关于房地产项目全生命周期成本管理的探讨

金丽芳

（安徽卓瑞地产有限公司，安徽 芜湖 241000）

一、引言

我国于20世纪90年代开始对全生命周期理论展开研究，并引入国际标准。直到2017年2月，有关政策对BIM 技术的应用提出了明确要求，同时对项目全生命周期管理作出了简要说明。目前，已有诸多房地产企业开始了对项目全生命周期成本管理的探索与实践。

二、房地产项目全生命周期成本管理的意义

目前，房地产市场投资、销售处于持续呈现负增长状态。政治局工作会议要求继续坚持“房住不炒”的总基调，遵循“三稳”原则并用好政策工具全面守住安全防线。然而，“三道红线”政策限制了金融资源流入房地产市场，给企业融资带来了新的挑战，在一定程度上增加了企业的融资成本。

与此同时，“两集中”供地政策将企业拿地节奏控制为一年三次。企业为了把握住仅有的拿地机会，不得不在资金短缺的情况下拿地，这就使得企业大量资金被占用。而且，材料、人工等成本的上涨加大了企业的资金压力，环境保护政策对施工环境治理提出了新的要求，这些因素均提高了房地产项目建设的综合成本。

面对如此情形，传统项目成本管理已不适用于企业成本管理需要［1］。基于此，以项目全生命周期成本为对象，依托信息化技术手段，综合分析项目全生命周期各阶段成本要素的关系，找出影响成本变动的原因及当前项目成本管理薄弱环节，探索降本增效的可行途径，从而改进项目成本管理，有利于企业加强成本管控。

三、房地产项目全生命周期成本管理问题分析

（一）决策阶段

1.缺乏前瞻性眼光

房地产项目决策需要管理者具备前瞻性眼光，看到项目未来建设中可能存在的成本风险因素与可能产生的投资收益，明确认识到项目投资对企业未来发展的影响。然而，不少管理者缺乏前瞻性眼光，比如职业经理人过分追求短期利益，不考虑项目投资是否会对企业未来产生消极影响，是否威胁到企业其他在建项目的正常运转。

2.内控管理不到位

房地产项目投资周期长、资金量大，投资决策的科学性、可行性直接影响企业资金链运行，一旦出现投资决策失误，企业极有可能面临严重的资金危机。要保证科学投资，且投资方案可行，企业就要加强决策内控管理。

但是，从多数企业的投资决策情况来看，其内控管理工作的开展并不到位。具体表现为投资可行性研究与论证不足、直接由负责人决定投资等。

（二）招投标阶段

1.招投标操作不规范

规范的招投标操作有利于促进公平竞争，一旦存在不规范操作情况，不仅会造成招投标工作流于形式，还会给后续的项目建设埋下重大隐患，进而导致成本上涨。目前来看，招投标操作不规范的情况较为普遍。究其原因，主要是竞争不充分，存在价格虚高风险。

2.缺乏对招标文件的严格审查

招投标阶段的成本管理策略主要是审查招标文件，具体包括对施工计划、重要工序、工艺技术、质量控制方案等技术内容的审核、评价，对工程变更、项目经营管理经济性及可行性的审核、评价，以及对工程建设单位资质的审核、评价，从而确定最优成本招标文书，进而保证项目全生命周期成本达到最低［2］。

然而，诸多企业缺乏对招标文件的严格审查，如山西建设集团旗下公司的紫宸府项目招标，参与投标的公司没有投标资格却通过了审查，充分反映了对工程建设单位资质审核与评价并不严格的问题。

（三）施工阶段

1.现场施工人员缺乏成本意识

房地产项目建设属于大量用工领域，在项目层层分包的管理模式下，人员构成复杂，多数现场施工人员缺乏成本意识［3］。例如，项目管理人员只抓技术交接与工程安全质量，对材料、设备及人工等显性成本管控不到位，导致材料随意堆放，设备维护不及时，人员工资未能如约发放，也忽略了对沟通、人员素质等隐性成本的管控，这就导致内部沟通不足，人员素质难以提升，对显性成本产生了严重影响。

2.成本管理制度约束不到位

就现阶段企业制度建设情况而言，不少企业成本管理制度约束不到位，进而导致企业遭遇重大经济损失。以绿地集团为例，在长期的发展过程中，绿地集团已经形成了相对完善的成本管理制度体系，但2020年该集团在青岛的某个住宅楼项目存在混凝土整体质量及构建强度较弱的问题。由于置换难度大、数量多且工期长，该集团决定返工重建，并按照合同及协商结果进行赔付，对其施工管理工作进行分析，发现该集团在施工过程中对已有成本管理制度执行不力。

3.成本核算基础工作薄弱

由于多数企业成本核算基础工作较为薄弱，其优势作用难以得到充分体现。例如，实施以事后核算为主的静态管理模式，忽略了对工程项目建设中成本支出的动态监控与对成本风险的及时响应，因此企业无法获得全面而准确的成本核算信息，不能保证成本支出的合理性［4］。

（四）竣工结算阶段

1.成本考核效果不佳

成本考核是对项目全生命周期成本目标达成情况的考核和对各管理层级、各部门人员成本管理责任落实情况的考核，其结果可作为企业完善项目成本管理制度、方法、措施的重要依据。但受考核机制不完善的影响，企业成本考核效果不佳。具体表现为以下几点。

一是考核对象范围狭窄，仅以部分部门或关键岗位人员作为考核对象，没有体现出考核的全面性。二是考核内容只有共性没有个性，将工作任务的达成作为重要考核内容，忽略了人员专业知识技能、部门管理目标等方面的差异。三是考核结果运用不充分，没有与绩效管理联系在一起，对项目成本节约有贡献的人员得不到奖励，而存在严重违规行为的人员得不到惩罚，严重打击了人员参与项目成本管理的积极性。

2.结算编制不完整

由于结算编制内容涉及面较广，工作量大，企业须注重结算编制的完整性，以免出现工程量高估冒算、套用高标准定额等问题。然而，不少企业目前的结算编制并不完整，其原因主要为结算审核不规范、不严谨，缺少二审体系。具体表现为：联系单盲目签证，事后补签现象突出，签证表述不清且准确度不够；工程量高估冒算，有较大计算误差；忽略定额综合解释，套用高标准定额；用市场价表示材料价格，影响结算造价。

四、房地产项目全生命周期成本管理问题的应对策略

（一）决策阶段

1.考虑长远发展

房地产项目投资具有长期性，类似于职业经理人这样的管理者应当具备前瞻性眼光，不仅要关注短期利益，还要考虑项目未来能产生的效益，以及项目建设对企业未来发展的影响，预测企业当前及未来的现金流是否能满足项目投资需要，然后在此基础上结合企业实际制定科学的决策计划，必要时参考专家意见或建议，从而保证项目决策的可行性。

2.加强内控管理

《企业内部控制规范》及配套指引对企业加强内控管理提出了明确要求。从投资决策的角度看，首先要保证决策组织权责的制衡性，对于重大项目决策，必要时由企业管理层参与商议，而不是由负责人直接决定；其次，要注重对投资风险的有效评估，通过投资可行性研究与论证，预测、评估未来可能产生的投资风险，以免后续出现严重投资损失；再次，要做好对投资活动的有效控制，将潜在投资风险控制在企业可承受范围之内；最后，要重视对投资流程的严格监督，确保其透明性、公开性。

（二）招投标阶段

1.优化招投标方法、程序

为规范招投标操作，企业应注重优化招投标方法及程序，以免出现违规行为。以材料供应商招标为例，招标前期须深入开展供应商调查工作，集成供应商信息，建立供方库，并对其资质进行评价与等级划分。招标中期，选择优质供应商，与其达成长期战略合作伙伴关系，并向其发出投标邀请。招标后期，审查与评比标书，了解合作供应商的供应能力、供货质量、资金实力等方面是否发生重大变化，在此基础上更新供方库。

2.严格审查招标文件，规避合同陷阱

为从源头防止交易成本风险，实现对合同陷阱的有效规避，企业应严格审查招标文件。在此过程中，要立足房地产项目建设工作实际，修订、完善已有的审查制度，强化招标文件审查机制，确保流程合规，并增强招标文件编制的合法性与规范性。

审查前，明确审查范围，对合同估价上亿的项目，由地方专业组织机构代理审查；审查中，突出审查重点，牵头组织招标人、招标代理机构及相关部门就招标文件进行集体讨论，必要时邀请专家论证，重点审查招标文件的完整性、投标人资质、资格设定等，形成审查意见并加以确认。

此外，为实现对合同成本的细化管理，增强成本管控的准确性，企业可运用信息化系统将事后审查管理提到事中强控与调整的过程中，防止出现最终决算成本远远大于投资成本的情况。

（三）施工阶段

1.增强现场施工人员成本意识

现场施工人员是房地产项目建设的主力军，其是否具备成本意识直接影响着施工成本管控效果。因此，企业应增强现场施工人员的成本意识。在思想上，可通过宣传、培训深化现场施工人员对现场施工成本构成的认识，使其明确有效管控成本的重要性。在知识上，引入全生命周期成本、供应链成本、隐性成本等理论知识，丰富其知识储备。在技能上，引导其学习先进的施工成本管控方法。

2.加强成本管理制度约束

成本管理制度能从制度层面规范与约束人员行为，有利于减少无增值施工作业，降低施工成本。对此，企业应加强成本管理制度约束。在此过程中，应加大成本管理制度的执行力度，要求现场施工人员严格按照制度有效控制人工、材料及设备等直接成本，做好日常材料领用投放、设备使用维护等记录。一旦发现存在私自盗取材料贩卖或设备维护不及时的情况，应直接追究管理人责任。同时，要加强管理信息化制度建设，规范不同版本的成本数据，以保障施工成本分析效果。

3.充分落实成本核算基础工作

成本核算是施工阶段成本管理的重要内容，企业可通过成本核算了解当前材料、设备消耗量，确定无效成本支出，为优化施工成本管理工作创造良好条件。所以，企业应充分落实成本核算基础工作。事后倾向性严重的成本核算不利于企业获得准确而全面的核算结果，企业须建立事前、事中、事后的动态成本核算机制。事前有机结合成本核算与预算，深入分析影响核算质量的因素；事中开展阶段性核算工作，定期核对核算数据；事后通过自评自检与外部评价审查相结合的方式，检验与审核项目实体任务量、会计凭证等，以保证成本核算质量［5］。

（四）竣工结算阶段

1.深入推进成本考核

企业要切实把握项目全生命周期成本目标的达成情况和各管理层级、各部门人员成本管理责任落实情况，并为项目成本管理制度、方法、措施的完善提供重要依据，应深入推进成本考核工作的贯彻落实。

一要扩大考核对象范围，将高级管理层、各责任部门及基层施工人员等均纳入考核范围，从而体现考核的全面性。

二要保持考核内容的共性与个性，既要注重工作任务的达成，又要关注人员专业知识技能、部门管理目标等方面的差异，针对不同层次、不同部门人员设置差异化的考核指标。

三要充分运用考核结果，将成本考核与绩效管理联系在一起，奖励对节约项目成本作出贡献的人员，惩罚存在严重违规行为的人员，增强全员参与项目成本管理的积极性。

2.改善结算编制

结算能够反映房地产项目的实际成本消耗情况，结算编制的好与不好直接关系到企业成本，并对利润产生一定影响。所以，企业有必要做好结算编制工作。以工程量清单编制为例，编制中要充分考虑工程量清单与招标文件的一致性，特别是要从有效工程量出发合理界定项目计量及支付问题，便于把握房地产项目建设的实际成本消耗情况，同时为防止不平衡报价问题的出现，应以准确、简洁的语言说明工程量内容。对未能科学确定的项目内容，则采取选择性报价、计日工等方式计入工程量 清单［6］。

五、结语

在新时代背景下，房地产项目成本管理已经从施工阶段延伸到项目全生命周期。站在项目全生命周期角度分析房地产项目的成本管理，发现决策、招投标、施工及竣工结算等不同阶段均存在问题。对于企业而言，面对房地产经济金融政策所带来的成本管理挑战，应在项目成本管理中引入全生命周期理论，持续改善现行制度、方法、程序及操作手段，提高自身的项目成本管理水平，达到降本增效的 目的。