国有企业集团资金集中管理的难点及优化策略探究

张建军

（承德市国控投资集团有限责任公司，河北 承德 067000）

一、引言

随着市场经济的发展，国有企业集团为了提升经营成效，实现社会效益，除了要扩大规模、引入人才并完善管理之外，还需要集中管控企业资金。一方面，充分发挥企业集团资金配置优势，全面优化资金结构，提高资金的利用效率；另一方面，规范国有企业集团的资金使用，加强集团对下属子公司的财务控制，减少集团整体的财务风险。只有这样，才能充分节约国有企业集团的资金成本，增强企业的偿债能力和融资能力，为推动国有企业集团加速发展和产业升级提供充足的流动资金，保障决策的稳定性和科学性。

二、国有企业集团资金集中管理概述

（一）定义

对国有企业集团来讲，资金集中管理是指将整个企业集团的资金归集到总部，在总部设立专业的资金管理部门或中心，对全部资金开展统一的监控、运用、管理和调度等一系列工作。依靠资金的集中管理，国有企业集团能积极调控和整合全部资金，一方面盘活企业内部的资金存量，另一方面提升资金的使用效能，减少资金风险和财务成本［1］。

（二）特点

首先，在国有企业集团资金集中管理工作中，内部成员单位一般指的是独立的核算单位。虽然各子公司在公司内部成立了各自的银行账户和财务部门，但是这些账户的管理权限须由集团进行集中的把控，财务部门也直接向集团负责。

其次，资金集中控制具有内部借款和统贷统还的特征。国有企业集团所管辖的各子公司，不需要单独从银行贷款。由集团控制的资金管理中心实施统贷统还，确保各子公司拥有充足的资金。

最后，国有企业集团在落实资金集中管理的时候，子单位和资金管理中心之间需要建立存贷关系。各子公司在向资金管理中心申请资金时，需要落实资金有偿使用制度，应用于还款、内部借款和内部存贷等相应的工作中。

（三）原则

首先，要遵循集中性原则。国有企业集团为了提高资金集中管理的效能，需要充分发挥资金运营的效益，集中控制集团管辖内的全部资金。

其次，要遵循均衡性原则。国有企业集团需要均衡控制资金的流入与流出，在权衡各子公司提交的资金申请之后，开展针对性、均衡性的实时拨款工作。

再次，要遵循权变性原则。国有企业集团在调控资金的时候，需要依照企业的内部组织变化和外部环境变动，进行适当的资金政策调整。

最后，要遵循效益性原则。国有企业集团需要尽量将资金投放到能够创造高收益的项目中。也就是说，在投放资金之前，需要摸底、了解各子公司的业务情况，盘活资金存量，确保子公司的有序经营。

三、国有企业集团资金集中管理的必要性

（一）有利于提高国有企业集团资金的使用效率

国有企业集团的规模大，下属子公司数量多，承接的业务多种多样，很难利用行政化手段实施集中的管理。因此为了全面提高国有企业集团资金集中管理的效率，需要企业集团在总部成立相应的资金集中管理中心，配备专业的负责人，把握不同子公司的业务往来情况、资金使用情况以及收入情况。整个过程不仅充分发挥了国有企业集团资金配置的优势，而且优化了资金结构，提高了资金周转的速度。例如，国有企业集团通过了解子公司的项目情况，可以帮助子公司获取更多的融资渠道，扩大投资规模，提高资金的使用效率。

（二）有利于加强总部对子公司的财务控制

国有企业集团设立专业的资金集中管理和控制中心，除了能及时向子公司拨款之外，还有利于规范企业集团的资金使用，使各类资金流向透明且安全，提高企业集团的财务管理效率，控制子公司的财务运作情况。例如国有企业集团通过加强对资金的集中管控，可以定期有效且及时地了解各子公司的生产经营状况和资金往来情况等，实时纠偏和监督子公司的收支行为，有利于引导子公司规避经营风险。如子公司在对接项目签署合同之前，集团总部派人考察子公司的合作单位，了解合作单位的经营现状、信誉情况等，一旦发现问题可以及时纠错，终止资金下放。

（三）有利于减少国有企业集团的财务风险

国有企业集团实施全面且集中的资金管理，除了统一编制资金流出方案之外，各子公司还需要定期将利润上交到总部，这不仅增强了国有企业集团的偿债能力和融资能力，而且节约了企业经营的资金成本，帮助国有企业集团减少了财务风险。例如，总部的资金集中管理中心可以根据各子公司的实际经营现状和资金余缺情况，盘活和调配资金存量，有效利用闲置流动资金［2］。

四、国有企业集团资金集中管理的难点

（一）子公司利益难调配

部分国有企业集团利用行政手段集中管控各子公司的资金，在集团总部设立了资金集中管理中心，对流动资金实施统一的调配和管理。如此虽然提高了资金管理成效，降低了集团和子公司的经营成本，但是子公司调用资金时需要提前做好申请，而且程序繁杂、手续多样，一旦子公司临时需要大额资金，不可避免会出现资金欠缺；或由于手续多样，耽误项目对接，引发一系列风险问题。这些情况会给子公司业务活动的开展和科学决策带来不利影响。部分国有企业的经营观念滞后，在建立资金集中管理制度之后，没有向子公司科普该制度的优越性，导致部分子公司对总部实施该项制度的认知不充分，存在消极抵制和不配合的问题，不仅加剧了集团与子公司之间的矛盾，甚至还引发了严重的利益冲突。

（二）子公司资金运转效率低

部分国有企业集团，尤其是具有行政效力的集团，由于业务众多、规模大，牵涉的子公司类型多种多样，所以资金集中管理工作存在复杂性和多样性。这些集团下属的子公司，层级结构十分复杂，经营规模和发展现状各不相同，虽然按照规定每月或每季度向总公司申请资金调度，但是各子公司的资金运转效率低下，很难利用有限的流动资金进行规模化投资和生产，不仅影响了子公司的发展效益，而且降低了集团的财务管理成效。部分子公司的规模比较庞大，每日承接的业务量较多，在申请资金或信贷服务的时候，由于与总部之间的信息对接存在滞后性，子公司的资金运转时常出现失灵的状况，不仅严重影响了子公司的投资决策效率，而且不利于加速企业的转型和升级。

（三）集中管理风控能力较弱

国有企业集团在总部成立资金集中管理中心之后，各子公司需要按照规定及时上缴利润。集团内的资金总量不断增加，资金规模日益庞大，增加了资金集中管理的难度和风险。例如，部分国有企业集团内部财会人员专业素质参差不齐，在实施资金集中管理的时候，由于数据核对不清晰、信息对接不及时等，很容易出现财务漏洞，不利于管理层的科学决策。一旦出现延迟放款的问题，很容易造成子公司的业务项目“流产”。部分国有企业集团的资金集中管理约束机制不健全，没有全面管控集团内的资金收支行为，缺乏风险监控措施等，容易出现股东之间产生利益勾结、挪用公款的问题，很难确保国有企业集团资金集中且顺利地运转和流通［3］。

（四）资金控制制度不规范

当前，部分国有企业集团的资金集中管理制度相对松散、滞后，管理手段和行为得不到集中的约束。虽然集团内的资金存储量大，但是流出量也巨大，年底结算时，集团的盈利收入没有得到有效改善，甚至无法满足子公司日常的资金申请需求。归根结底，这是因为部分国有企业集团资金集中控制制度存在不足，仅通过合同签署和文化教育等方式约束资金管理人员，没有建立完善的赏罚机制，针对违规情况，惩罚措施不够严厉，容易诱发资金挪用的风险。不同子公司在申请资金的时候，程序和流程统一，没有分门别类地按照轻重缓急实施集中管控，导致国有企业集团资金存在体外循环的问题。长此以往，子公司与集团之间的矛盾容易被激化。具体体现为子公司只关注自身的经营状况，对集团的资金集中控制理念并不认同，资金管理困难重重。

五、国有企业集团资金集中管理的优化策略

（一）进行经营管理权双向控制

对国有企业集团来讲，在落实资金集中控制的时候，除了要在资金控制方面加强对各子公司的财务管理，还要参与到子公司的生产经营活动中，进行经营管理权的双向控制。在开展业务控制工作的时候，国有企业集团要定期委派业务监督专员，系统考察和了解子公司的业务对接情况、项目合作情况以及经营现状，分析子公司生产经营活动的发展规律，为子公司的经营提供战略性规划和总体部署。尤其是针对一些规模较大、业务较多的子公司，需要集团全程把控，全面提高子公司的经营效益。

在资金集中控制和管理上，集团资金集中管理中心要针对各子公司的实际经营现状，建立针对性较强的资金信贷服务机制。尤其是要完善临时资金调配制度，出现紧急情况时能在第一时间为子公司提供帮助，全面提高子公司的业务成交量。针对一些大型项目，集团需要委派负责人，深入子公司开展考察，了解项目合作方的信誉情况和经营现状等，确保信息准确无误之后再签署合同，投入资金，从而提高经营管理权双向控制的成效。

（二）优化资金集中管理决策

国有企业集团在落实资金集中管理时，除了要充分考量子公司在生产经营时遇到的困难和问题之外，还需要平衡好与子公司之间的关系，提升资金集中管理的决策成效。具体来讲，为了确保子公司配合集团资金集中管理中心的各类工作，集团领导要定期做好文化宣传和普及教育的相关部署，子公司管理层要认识到开设资金集中管理中心的重要性和价值，密切配合相关工作，减少子公司的消极和抵触情绪。

另外，国有企业集团资金集中管理中心要制订更完善的资金决策方案。针对不同的子公司以及申请资金的规模，一方面要开展调研和部署工作，确保子公司能在获取流动资金之后，开展必要的投资和决策，提升子公司的生产效益；另一方面，针对一些应急申请，要第一时间作出判断和部署，必要情况下可以制定完善的惩戒措施，一旦子公司申请资金活动存在弄虚作假的行为，就第一时间予以惩戒，从而提高违规成本并加强有效监督［4］。

（三）健全集中管理风控制度

国有企业集团在落实资金集中管理工作的时候，可能由于前期调查不充分，以及信息对接时存在数据滞后的问题，产生严重的财务风险和资金风险。因此为提高资金管理成效，国有企业集团要健全集中管理风控制度。在实践中，一是要培养专业的会计人员和风控人员，在获得资金申请方案之后，要落实完善的风险监控机制，监管和约束会计人员的资金支出行为，并开展事前和事后的审核工作，提高国有企业集团资金集中管理的效率。

二是国有企业集团要在下属的子公司内安设必要的财务监控人员，及时与集团会计人员进行数据对接，防止信息传递不及时或数据失真影响集团管理层的科学判断，使风控制度贯穿资金集中管理工作的始终。

（四）完善并落实授权控制制度

国有企业集团尤其是具有行政效力的集团，想要提高对子公司的资金集中管理效率，需要集团负责人明确管理权限，落实完善的授权控制制度。

第一，加强集团财务机构的组织建设和制度建设，在制度上明确资金集中管理的范围和权限，例如资金集中管理的原因、管理的优势、对各子公司管理的占比、与子公司之间的利益分配等，积极寻求子公司的协同配合，通过制度建设促进企业转型升级。

第二，在完善授权控制工作的时候，国有企业集团的负责人要将资金集中管理的权限交给管理中心，配置好整个中心的权责，完善预算管理、资金管控、内部控制等一系列配合和协调机制。例如，该中心需要在每个季度做好集团内资金的安排部署，将资金调用方案上交给管理层。使用大额资金时，不仅子公司要呈交资金使用方案，而且资金集中管理中心也应该就大额资金的流向，做好预先的调查和后续的跟踪工作，使资金网具有严密化和规范化的特征［5］。

六、结语

国有企业集团完善资金的集中管理，可以提高集团资金的使用效率，加强总部对子公司的财务控制，规避财务风险。在实践中，国有企业集团要设立相应的资金集中管理中心，一方面进行经营管理权的双向控制，优化资金集中管理决策；另一方面要健全集中管理风控制度和授权控制制度等，提高国有企业集团资金集中管理中心的工作成效，为加速企业的多元发展打下坚实的基础。