新能源发电企业全面预算管理现存问题及优化对策探讨

2023-04-05李静晶

企业改革与管理 2023年3期

李静晶

（华润风电（海原）有限公司，宁夏银川 750011）

一、引言

新能源发电企业响应减碳目标而快速发展，面临激烈的市场竞争，全面预算管理受到新能源电力企业的普遍重视。全面预算涵盖公司的业务活动及内部控制，并能体现公司遇到的问题及其解决方案，其以企业战略目标为导向，贯穿于企业各个部门、项目单元及业务流程，运用科学、合理的办法将企业内部资源优化配置，避免资源流失浪费；有助于建立健全企业管理制度，加强内控执行，并在业务发生前评估风险，保障资金使用的安全性。新能源发电企业运营依靠项目开发，且项目开发过程中资金需求较高，施行全面预算可以为管理层依据企业发展状况对资金使用做出规划，为以后项目建设提供更多的资金储备。全面预算于上承接企业战略目标，于下关乎企业日常运营，中间需要打通新能源发电企业项目开发、建设、运营等诸多环节。

二、全面预算管理对新能源电力企业的价值和作用

第一，全面预算管理关系企业战略目标管理。全面预算管理在我国企业中已经得到广泛应用，但由于起步较晚，大多是参照国外企业的管理方式，导致与我国企业实际情况相脱节，而我国处于经济高速发展阶段，因此，需要与企业发展战略相融合，实现高质量发展目标。现阶段，全面预算管理注重与市场环境的契合，以企业战略为基点，具有开放性，将企业项目建设及运营更好与外部环境对接，将新能源电力企业发展成一个动态的稳中求进的开放模式。全面预算将目标内化到全面预算的编制、执行、调整、考核等各个环节，有利于管理层根据内外部环境变化和全面预算管理的事前、事中、事后过程及结果控制及时做出决策。

第二，可以对企业资源进行有效配置，避免资源浪费。对于新能源发电企业新增风电及光伏项目，在项目立项及开发需要进行外部监管机构的核准，以及土地的批复、风电场及光伏厂站的建造、发电设备购置及安装、输电线路的铺设及检测，都需要大量的人、物、资金，而全面预算有助于企业内部资源的优化和整合，对所需的资源进行统筹和规划，制定合理的企业项目建设运营计划；另外，可以设立资金持有量标准，可以保障资金的安全性，盘活资金链条，保证企业灵活地应对资金周转问题。

第三，提升企业管理水平和效率。在全面预算管理在执行过程中，很可能与实际情况存在偏差，因此，预算执行过程中的监督与考核具有非常关键的作用，企业需要依据全面预算编制及执行制定考核机制，鼓励为实现预算目标“全员奔跑”，使信息及数据资源传递和共享更加高效。

三、当前新能源发电企业全面预算管理存在的问题

（一）企业对全面预算管理重视程度不够

新能源电力企业对全面预算的重视程度不够主要表现在以下几个方面：一是企业高层管理人员，特别是一把手不认同全面预算属于自己的核心责任，认为其只属于财务部门。企业管理层过多关注新能源发电项目的申报开发及后期项目运营产生的利润，而往往忽略全面预算在业务链条及价值创造中发挥的作用；由于企业管理层不重视，导致企业全面预算工作很难推进。二是各业务单元为完成工作任务，未考虑本部门实际情况随意编制部门预算，如直接将以往发生业务的财务数据作为预算基础进行上报，导致预算与实际发生偏差较大。然而，业务单元认为全面预算与新能源企业业务活动没有关系，使预算编制流于形式，并且由于内外部环境的变化未及时对预算进行调整。三是企业未制定预算监督机制，导致预算执行力度不够，对预算执行未考虑时间节点及预算范围，企业员工对全面预算消极怠慢。

（二）全面预算与企业战略目标未能良好衔接

企业战略目标是引领企业稳定发展的导向，其又分为短期和长期战略目标，将长期目标划分为几个阶段的短期目标，且其随着外部环境变换根据长期战略基点来动态调整。新能源发电企业现状是制定全面预算偏离企业战略目标，如成立不久的项目公司，对企业战略意识不够，预算编制只注重短期目标，仅考虑项目公司利润、成本等短期指标，过多关注成本费用本期是否超预算。如果超预算，下个月可以在此基础多上报预算，导致预算随意性增加，即项目公司每期预算波动幅度变大，企业短期经营活动明显，完全体现不出企业发展战略目标。再比如为获取更多项目指标，满足年度运营要求，实现年度利润指标，未考虑企业实际情况及当地土地状况及政府相关政策，且未充分进行可行性研究及评估，盲目申报项目对项目进行开发建设，可能导致资源浪费及投资失败。企业缺乏把战略目标贯彻到全面预算编制中的思路，没有把战略计划和预算管理有机地结合起来，从而导致全面预算和业绩评价独立于企业战略目标，影响企业可持续经营发展，难以提升新能源发电企业的核心竞争力和企业价值。

（三）全面预算编制方法亟待更新

为响应国家“十四五”规划要求，实现双碳目标，包含风电及光伏等发电项目的新能源企业规模不断扩张，此类项目具有高投入、高风险、高收益的特点。而项目公司还继续沿用传统的预算编制方法，过多关注项目资本性支出及运营业务的测算，但往往忽略项目运营过程中资金成本占用问题，如忽略库存及应收账款周转情况等，可能导致资金成本虚高，产生资源浪费。项目公司一般在存量指标基础上来编制相关部门及项目单元预算，只考虑收入、成本费用对预算目标的影响，未考虑可能存在内外部变动因素。而且传统的预算编制只注重结果不注重过程，只关注数据表象而忽略业务背后的原因。一味“削减成本”实现利润目标反而忽略为实现预算指标将要发生的业务过程，导致脱离业务。对于新能源发电企业，项目是有生命周期的，对于项目处于不同的阶段，全面预算编制考虑的方向应不同，而企业在编制预算大多只考虑运营项目的预算指标，缺乏对市场环境变动及外部政策变化对项目的敏感分析，预算编制缺乏弹性，只是局限在某一时间段，即预算是静态的，而非动态管理，导致项目公司预算指标与外部市场环境不协调。

（四）缺乏信息系统支撑，预算编制及执行效率偏低

大型的新能源发电企业通常有一套预算系统，在编制年度预算时会根据该系统填制要求进行预算编制且上报，但会存在预算数据上报及审核完毕后，该预算系统就无法发挥其他作用。企业将年度预算分解为季度预算、月度预算及滚动预算但缺乏信息系统支撑，仍采用手动编绘表格，由预算管理员下发表格至各个部门按照项目填制，一是手动操作准确性不能保证；二是做月度预算评价数据对比不明显，需要手动计算相关变动指标，工作效率低；三是对于滚动预算体现不出由于什么原因而更改预算等，故上述现象所编制的预算不会贯穿到业务及项目单元模块和核算系统，将预算编制完全独立于业务，难以发挥出预算系统的事前、事中控制作用。而对于中小企业，由于改革转型起步较晚，项目公司的信息系统还局限在企业会计核算，在编制预算只是还在用表格，导致编制效率非常低；若对于存在多个新能源项目的企业，需要按照项目来进行预算编制，仅仅使用表格无法满足工作量大的数据资源的配置需求，若新能源企业存在多个分公司，则需要编制合并预算报表，那么在单体项目公司编制完成后手动汇总数据，如果需要更改一个预算指标，则需要再手动更改其他的数据指标，导致自下而上汇总数据时效及数据质量无法保证，很可能导致全面预算编制工作停滞不前。

（五）全面预算监督考核制度不完善

部分新能源发电公司由于全面预算管理不成熟，或者仅是搭建了一个预算管理框架，例如，仅成立预算管理委员会，但具体的工作还需要各系统的人去做，因此，距离体系健全且使预算执行到位的目标还有很大差距。而且缺乏可以将预算执行与员工绩效考评挂钩的有效制度。对于规模不大的新能源风光项目公司，尚未建立完善和科学的预算管理网络体系及执行程序，且没有一个专门的预算考核部门，考核内容没有形成制度化，全面预算执行较随意。对于制定考核制度的项目公司，只注重预算的财务指标反而忽略影响企业发展战略目标因素的非财务指标，缺乏弹性考核。

四、新能源发电企业优化全面预算管理的对策建议

（一）加大对全面预算管理的重视力度

对于新能源发电公司，要树立科学、积极的预算管理观念。首先，项目公司管理层要高度重视，将预算管理由上至下贯穿于业务价值链条中去，由项目公司的最高管理者对预算的编制及执行进行组织和领导。管理层可以多借鉴国外先进管理理论，结合企业实际，坚持以人为本，使全面预算促进企业的长远发展，实现企业价值最大化。其次，将全面预算管理理念作为企业文化的一部分，融入项目公司经营活动的各个环节，向负责编制并执行预算的部门及项目单元宣贯预算管理的先进性及重要性。全面预算是价值管理重要的一部分，可以分析预测项目公司在业务发生过程中可能产生的结果，包括利润、风险以及资金，确保企业长短期目标的完成。再次，健全预算管理体系，明确预算管理制度框架内容，对项目单元进行职责划分，建立能够清晰地将项目公司业务计划向财务成果转换的组织架构。

（二）建立将全面预算融入企业发展战略的管控模式

随着市场经济的不断发展，企业价值最大化是先进企业追求的发展方向。在国家推动实现“十四五”规划目标的大环境下，结合新能源企业的实际情况制定其发展目标及规划期内的战略定位。项目公司企业高层管理者可以根据企业自身经营情况的变动对长期发展战略进行微调，但公司的总体发展趋势是保持稳定的。因此，在编制项目公司预算时，要将企业战略目标融入预算编制中去，通过预算管理将企业战略目标细分来实现项目公司的远期规划。且预算目标设置的准确性本身就是个难题，过高或过低都会影响其有效性，因此，可将项目公司预算目标根据企业发展战略建立递进目标制，如可分为基本目标、进取目标、挑战目标。这样可以不过分要求目标的准确性，但因此可以起到积极的激励作用，这也是实现企业战略规划的基础。5C管理模式现为领先企业采取的运营管理方式，即围绕企业的资本结构、现金创造以及现金管理、资金筹集和资产配置这些价值驱动因素来落地企业价值管理。对于先进的新能源企业运营模式，即创造价值第一，配置资源第二，且资源配置与创造价值是呼应的，故可将5C价值管理模式与预算相融合，在增加企业价值的同时，可以合理、有效地配置资源，避免资源的浪费。对于新能源发电企业来说，价值驱动因素主要是回报、增长及风险，以此影响因素作为预算编制敏感分析元素，建立以价值为导向的预算管理体系，将企业战略目标明确后逐步分解到执行层面，以上述五个维度为基点开展预算编制，将可能发生的资本性支出与企业未来经营性运营连接起来，在为实现价值最大及项目公司持续发展的前提下，同时实现企业战略目标。

（三）制定科学的预算编制方法，增强预算弹性

项目公司可以根据自身实际情况结合企业长远规划，适当增加弹性预算编制。新能源发电企业风光项目较多，一个项目的开始，运行到结束有自己的生命周期，因此，可以按照项目的生命周期来编制预算。如项目的培育期（即起始期），重点关注资金风险的控制，避免资金断流；项目的成长期收入、利润为主要目标，如风光项目的售电量及电价为主要关注指标；而项目的成熟运营期的预算管理主要以引导转型升级为主，由于此阶段的市场竞争不断增强，不能仅考虑成本费用缩减及利润最大化，需要及时跟进市场环境及政策变动来积极应对调整项目公司的管理观念、运营模式的转型，有效引导企业资源的消耗。远期规划并非固定不变的，需要根据市场情形的变动而进行适当的调整和修改，因此，对预算需要留有一定的弹性调整空间，并且及时关注财务数据背后的业务动因，保证预算能够在适当调整下可控。

（四）加强全面预算信息系统建设，提高预算控制效率

对于预算编制工作量大的项目公司，可以科学地建立并完善预算信息系统，保证从上至下灵活填报预算数据，满足各部门及项目单元的管理需求。可以层层汇总，并且过滤预算数据并经过审核后敲定执行，避免财务人员因修改一个指标数据而做出的大量耗时工作，还能降低人工编制预算的差错率。此预算系统应贯穿于企业业务活动，连接项目公司财务核算系统，可以保障在业务进行过程中起到预算控制作用。并且，该系统可以出具预算分析报表，具有对标功能，丰富管理数据的维度，为高层决策提供更加有效的支持。

（五）建立健全预算考核机制

为保障预算执行有效，需要建立科学、合理的考评体系，要关注预算指标考核权重是否与公司实际情况相适应，且要关注项目公司的非财务指标，将其纳入预算考评制度，如风光项目核准审批手续的办理，装机容量的核准，以及相关证照办理时间及项目完工后土地复垦及森林植被的及时恢复，清洁能源项目运营过程中技术改造及升级等。预算考评方法需创新，不能仅仅是定量评价，要综合进行考评，可以在项目公司成立预算考评小组，保障与各个预算责任部门进行顺畅沟通，对预算执行过程中存在的问题及时解决。