企业集团全面预算管理体系建设案例及启示——以C制造业企业集团为例

赵培培

（中国南玻集团股份有限公司，广东 深圳 518067）

在制造业企业竞争日趋激烈的背景下，制造业企业要提高自身的管理水平，才能应对激烈的市场竞争。制造业企业集团作为制造业企业的中流砥柱，其全面预算管理水平对于企业的管理机制有着重要的影响。但是，部分制造业企业集团在应用全面预算管理中存在一定的问题，本文以C制造业企业集团为例，对C制造业企业集团预算管理工作进行了研究并提出了相关启示，希望能够为制造业企业集团的管理工作提供一定的参考。

一、C集团推行全面预算管理面临的问题及困境

C制造业企业集团（以下简称“C集团”）是改革开放之初成立于深圳的制造业企业，经过三十余年的发展，集团已拥有多条完整的产业链，生产基地遍布国内经济最活跃的地区。每个生产基地由数家上下游相关联的制造业企业组成，集团下属二十多家自主经营的制造业企业，按行业划分为若干事业部进行管理。C集团作为早期上市公司之一，较早地构建了传统的预算管理体系，在建立全面预算管理体系前，存在着较多误区、困惑和错误认知，认为预算仅仅是财务人员玩的一种数字游戏，认为预算“制定好目标，填写一套涵盖所有会计科目的预算表就可以了”；大多数管理人员对战略规划、预算和预测三者概念分不清楚，仅仅将预算当作控制费用的工具，对企业资源整合的作用不明显。认识上的不足导致在管理实践中出现较大偏差。具体而言，C集团推行全面预算管理前存在的问题及困境包括以下四个方面。

1.传统预算管理制度不完善、组织体系不健全。由于没有设置专门的全面预算管理机构，也没有完善的预算管理制度，预算决策基本上由最高领导层直接做出，由财务部门下达，没有明确全面预算中全员参与的要求，预算不具有可操作性。

2.传统预算考核与控制环节薄弱，缺乏良好的预算管理文化。由于预算考核与控制缺乏制度约束，集团与下属业务单位存在沟通不畅的现象，预算确定仅通过自上而下的方式进行，下属单位缺乏参与预算管理的积极性。公司在制度和文化管理方面缺乏良好的协调机制，预算和战略规划不能有效地整合，从而导致集团的战略规划无法通过预算落实到下属子公司的日常经营中去，集团的战略规划往往无法有效达成[1]。

3.传统预算缺乏完善的信息化支持系统。集团二十多家业务单位使用Excel电子表格编制预算，编制周期长，投入精力多，容易出现失误；各管理层级间的信息传递不畅，缺乏完善的信息系统支持，各业务单元的预算粒度较粗糙，无法细化到各责任中心，使管理层缺乏对经营的精细化管控；集团层面缺乏信息系统支持，使管理层缺乏对全局的管控，集团资金规划、资源配置缺乏科学依据。

4.没有建立预算管理所必需的责任会计核算体系，预算反馈信息滞后、质量差，导致下属子公司的经营管理处于各自为政的状态，不同区域的同类型子公司在经营及投资活动中存在相互竞争的问题，子公司产生重大经营偏差，缺乏反馈和调整机制。

二、C集团全面预算管理体系的构建

面对日益激烈的市场竞争，C集团管理层从三个方面构建全面预算管理体系，包括构建基础管理支持体系、完善全面预算管理编制环节及强化全面预算管理执行环节。

（一）构建基础管理支持体系

C集团结合自身实施二十多年ERP系统建设的基础上，投资实施ERP信息系统升级和OA办公协同一体化建设，开发管理决策支持系统，上线资金系统和费控系统，全面推进基础支持体系的构建。在基础支持体系建设过程中，由集团信息技术专家、集团财务管理专家、第三方项目实施方、业务单位各级管理人员、财务人员、技术人员组成项目组，充分地沟通，系统梳理运营管理体系，设计和优化业务流程，搭建信息化管理平台体系。集团下属二十多家制造业企业，业务流程有繁有简，既有相同点，又各有其独特性。经项目组反复多次沟通，最终确定常规购销业务、固定资产业务、存货业务、财务总账及应收应付业务、资金管理、费用控制等方面保持集团统一性，统一规划实施；而在生产制造环节，则根据每个业务单元所在行业的独特性，设计符合其业务特点的生产制造业务流程、成本核算系统；在此基础上，根据管理层级不同的管理需求，结合行业特性，开发适合每个业务单元、事业部、集团多层级的信息化决策支持系统。具体而言，信息化决策支持系统包括以下功能。

1.基础支持体系的重点在于业务流程的系统梳理。信息系统是业务流程中关键控制点业务数据的呈现，只有业务流程高效运转，信息系统才能有效运行，因此，项目组实施信息系统升级的核心工作之一是与业务部门讨论、沟通、梳理和优化业务流程，通过信息技术实现业务流程的优化，以最小成本有效地管控业务[2]。

2.通过技术手段细化管理的粒度，为精细化管理奠定基础。信息系统的设计在成本效益原则下适当增加管理颗粒度，运用信息化手段将管理的粒度精确到最基层的责任中心（成本中心、费用中心、班组等），实现多维度的数据收集和管控。特别是对于业务复杂、自动化程度较高、制造成本占比较高的业务单元，实施以订单成本和作业成本为基础的成本核算法，有利于改进成本核算的准确性、成本控制的精细度以及预算管理效果。

3.构建业财一体化的决策支持系统，为管理层提供有效且实用的决策支持数据，帮助管理层做出最优决策。面对日益激烈的市场竞争，管理人员迫切需要能有效支持短期经营决策及中长期战略决策的有效数据，基础支持体系的关键便是构建业务—财务一体化的决策支持系统。集团通过ERP信息系统与OA办公协同实现内部控制及常规授权审批控制；通过ERP信息系统与管理报表系统数据互联实现关键历史经营数据与预测数据的对接，为管理层决策提供数据支持；通过ERP信息系统与资金系统数据交互，实现全集团资金集中化管理，提高资金利用效率，促使企业资源实现有效配置。

（二）完善全面预算管理编制环节

C集团结合自身管理文化，重构全面预算管理组织体系和全面预算管理制度体系，健全和完善经营计划体系和全面预算编制体系。

1.在董事会下设战略管理委员会，由其筹建战略部，负责构建集团战略管控体系，明确预算与战略的关系；梳理集团组织架构，确立母子公司管控关系，建立财务指标与经营指标有机结合的多维度绩效考核体系，明确预算与运营的关系；筹建审计监察部、内控部，构建风险管控一体化体系。

2.在集团财务部门主导下，建立健全全面预算管理制度及预算费用归口管理制度。建立以事业部为投资中心、各业务单元为利润中心、各业务单元销售业务部门为收入中心、各生产部门及辅助生产部门为成本中心、各职能部门为费用中心的多层次预算责任中心，配合多维度的绩效考核指标，形成较完善的绩效管理体系[3]。经审定下达的各级预算目标分解为数十项KPI考核指标。KPI指标根据经营计划和预算分解来确定，涵盖财务、内部运营、学习与成长等非财务指标。根据经营计划和预算目标，全部预算责任中心与上级主管部门签订业绩合同，形成较强的约束机制，促进经营计划和预算目标的实现。

3.健全和完善经营计划体系和全面预算编制体系。集团以自上而下的方式对企业文化进行重塑，明确战略、经营计划、预算三者的关系，战略是公司三至五年的发展规划，经营计划是公司在未来一到两年的阶段经营策略和规划，预算则是未来一年经营计划数据呈现。因此，全面预算编制的前提是详尽的经营计划。经营计划的关键指标应与战略目标相结合，包含主要经营策略，预计存在的主要问题、困难及解决办法，以及人力、财力、技术等需要的资源及其分配。根据中长期战略规划，确定下一年的企业战略措施，并根据战略措施确定下一年的经营目标和计划。

4.健全预算编制流程。首先，以自上而下的形式，由集团根据总体战略目标制定各事业部、业务单元的年度目标和预算主要指标下发到各子公司或业务单元。其次，各业务单元以“产品”为主线，贯通销售预算、生产预算、采购预算等预算，构建以组织架构和业务单元相互结合的年度经营计划和全面预算。再次，预算经过集团各职能部门一审，向子公司或业务单元反馈，子公司或业务单元修订，再经过二审上报集团管理层审核后，上报董事会正式批准。最后，预算经批准后，集团以此与各事业部、业务单元负责人签订业绩责任书，并下达执行。

（三）强化全面预算管理执行环节

C集团在内部营造预算管理文化和环境，建立健全全面预算执行与调整体系，支持预算管理的有效推进。

1.建立以月为周期的滚动预测体系。C集团以订单为源头，进一步衔接产销及供应链管理，对销售、生产、库存、采购等各业务运营进行预测，便于管理层根据变化的市场环境及时调整经营决策。滚动预测在于预测未来和日常管理，不在于考核，能够及时给予管理层关于未来经营的最新预测，有利于管理者对整体预算的把控[4]。

2.建立经营与预算分析系统（包括战略、人力资源、销售、财务、库存、生产、采购等系统），以经营分析为主，以月度经营数据为依据，开展各层级人员广泛参与的经营分析会议，形成良好的全面预算执行文化。经营分析会是工作程序和工作方法，是过程管理手段，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。

3.建立和完善预算调整体系。当内部或外部条件发生重大变化，导致实际情况与预算产生巨大差异，使预算无法继续执行时，预算已经对工作失去指导意义。预算调整体系遵从实事求是原则，以实际业务为出发点，理性、客观地分析外部环境和内部要素的变化，对原有预算进行调整，以实际发生的数据进行更新，结合滚动预测对未来经营作出合理预测。预算调整按原审批路径重新审批后正式下达执行。同时更新业绩合同，按最新的预算数据实施考核。

4.建立健全责任会计核算体系。财务部门作为常设预算管理部门，在全面预算管理体系中扮演着重要的角色，一方面，承担预算管理业务职能，根据战略测算预算目标、根据管理层下达的预算目标向下属业务单位分解预算目标、审查预算责任中心上报的预算草案、汇总平衡总体预算、根据董事会最终批准的预算下达预算目标、审核责任中心预算完成情况分析、反馈并跟踪预算执行情况[5]。另一方面，协调集团、事业部与各业务单位的利益关系，成为管理层与各预算责任中心信息沟通的桥梁、衔接战略与经营的纽带。发挥财务部门预算管理职能的关键是建立一套适合公司实际情况的责任会计核算体系，在财务会计的基础上，以及统一的会计原则下，通过对财务会计核算进行调整，为各单位的绩效考核提供准确的报告和依据。责任会计体系的建立为全面预算的执行奠定了基础。

三、C集团实施全面预算管理的成果与启示

C集团通过对全面预算管理体系的构建，形成了比较完善的全面预算管理闭环系统，使全面预算管理承接战略并指导运营，其预测未来的准确性和应对市场变化的适应性得到提升，管理职责更加清晰，经营分析及财务数据对管理决策支持的有效性显著增强；各业务单位成本降低、经营效益有所提升，集团综合竞争力进一步增强。C集团成功构建全面预算管理体系，带来以下几点启示。

（一）全面预算管理成功推行的核心因素

打通业务流和信息流是全面预算管理成功的基本要素，持续优化夯实七大管理体系是全面预算管理成功的必要条件。

（二）有效构建全面预算管理体系的成功经验

七大体系相辅相成，结合实际，设计科学，形成了科学、完整的闭环管理；从业务到管理、从业务到财务循序渐进地推进全面预算管理；营造全员参与的全面预算管理环境，构建战略优先、效率至上的良好管理文化。

（三）全面预算管理执行环节应注意的关键点

预算执行有必要签订绩效合同，没有绩效合同的预算管理如同一纸空文；企业战略和经营计划是推行全面预算管理的前提，缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区，缺少经营计划的详细规划，预算管理则无从落实；及时的经营分析反馈是预算有效执行的保障，没有反馈则无从改善和调整。

四、结语

全面预算管理作为一种管理工具，对有效提高企业管理水平具有十分重要的作用。C集团经过多年的全面预算管理体系建设，目前已成为多个细分行业颇具影响力的供应商，该集团即使经历了行业低谷期和受到新冠疫情的影响，集团营业收入和净利润仍然保持持续增长态势，综合盈利能力不断提升，获得了良好的经济效益和社会效益。