建筑施工企业项目成本管理的问题与解决措施

2023-04-05许丹江苏省地质工程有限公司

财会学习 2023年5期

许丹江苏省地质工程有限公司

引言

随着我国经济的整体发展，我国境内出现了更多的建筑施工项目，相关企业和单位通过建设不同类型的建筑施工项目，为我国人民群众提供工作、居住、休闲娱乐等多种类型的场所，因此建筑施工项目有着重要的意义。我国各类建筑施工企业在开展项目建设的过程中，必然会对项目成本进行管理，从而保证项目建设能够在预期时间内完成，使建筑施工企业获得相应的经济效益乃至社会效益。建筑施工企业在新时期需要解决管理项目成本的一系列问题，从而使项目成本管理工作得到极大完善，推动建筑施工企业在发展的同时进步。

一、建筑施工相关项目成本管理的内涵

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理通常由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本效益数据一种人与人之间的相互联系，建筑施工企业无论承接何种施工项目，“人”都会成为其中的第一要素。要想真正达成管理项目成本的目标，建筑施工企业就需要调动所有工作人员的积极性，强化工作人员的专业能力，使工作人员产生为企业作出更多贡献的意识，同时积极保障工作人员具备的合法权益，从而促进施工项目的成本管理工作顺利进行。目标经济系统就是建筑施工企业进行成本管理的主要系统，建筑项目的施工并非纯粹的生产活动，还是一种经济活动，因此必须具备其中的经济性质，企业往往会运用先进的施工工艺和技术，在保证项目质量的前提下，最大限度地降低施工项目支出的成本。

二、建筑施工企业开展项目成本管理具备的价值

众所周知，建筑施工企业要想通过建设施工项目获得经济效益，就必须开展项目成本管理工作，良好的项目成本管理可以帮助建筑施工企业顺利完成项目的施工建设，提升建筑施工企业在市场内部的地位，并且使整个施工项目得到显著优化。对项目成本管理给予高度关注的建筑施工企业，通常会运用精细化流程进行管理，派遣管理经验丰富的工作人员。在我国，具备一定规模的建筑施工企业，每年都会承接较多的施工项目，如果没有对项目的成本进行有效管理，建筑施工企业的成本将因为项目建设而被浪费。在管理项目的成本方面采取科学化、合理化的工作策略，能够在提升建筑施工企业既得利润的同时，还可以为企业的新技术研发、管理体系完善等提供足够的资金，从而推动我国建筑施工领域迈入全新的发展台阶[1]。

三、构成建筑施工企业项目成本管理的要素

（一）成本管理体系与绩效考核制度的衔接

我国的计划经济体制转变为市场经济体制之后，建筑施工企业如果没有及时根据外部形式完成变革，那么其内部必然会产生更多的管理问题，尤其是成本管理层面的问题，直接导致企业在项目建设方面的成本直线上升，甚至导致企业由于项目成本过高而蒙受经济损失。为了保证项目成本能够得到管理和控制，建筑施工企业通常将绩效考核作为重要的管理指标，约束理论贯穿于整个绩效考核流程之中，其原因是如果绩效考核只关注项目施工带来的利润，并未关注成本核算工作，那么绩效考核获取的效果将大打折扣。绩效考核在与项目成本管理进行有机衔接之后，建筑施工企业内部可以树立“能者多得”的标杆，激发出工作人员积极进取、努力工作的热情，同时避免优秀的管理人才大量流失，从而真正做好项目成本相关的管理工作。

（二）通过岗位培训提升工作人员的水平

在以往较长的一段时间内，我国建筑施工企业之所以与建筑项目相关的其他单位存在纠纷，是因为企业内部负责成本核算和管理的人员水平偏低，导致项目成本管理之中存在缺陷。由此可见，项目成本管理的整体质量，与参与其中的工作人员整体质量有着紧密联系。现阶段，越来越多的建筑施工企业开始对内部培训工作产生重视，希望通过提升工作人员综合素质的方式，对项目成本的管理工作进行完善。从2021年1月1日开始，我国的民事法典在修订之后正式实施，其中包括大量与项目施工建设的条款，参与项目成本管理的工作人员在熟悉此类条款之后，会在实际工作中灵活运作，避免企业在项目成本方面产生纠纷。除此之外，建筑施工企业还重视信息技术层面的培训，以保证工作人员可以掌握BIM等先进技术的运用方式，杜绝成本大量浪费、成本过高等问题产生[2]。

四、施工企业管理工程项目成本存在的问题

（一）部分建筑施工企业缺乏较强的项目成本管理意识

现阶段，部分建筑施工企业在建设项目的过程中，选择运用项目经理这一责任制度，其本意为促进所有管理人员产生强烈的成本意识，进而在实际工作中寻找并且运用节约成本的手段，帮助企业提高项目施工产生的利润。然而，部分企业内部的项目经理以及成本管理人员，并未产生成本管理的良好意识。负责项目建设的经理看似已经为项目进行明确分工，实际上所有人员只是在机械地工作，对成本管理采取漠不关心的态度。例如负责项目建设的技术人员，其工作内容只有技术运用和工程质量，技术在运用之后是否会带来成本上升的问题，技术人员往往不会关注。个别项目经理盲目追赶项目的工期，忽视成本管理活动，随意增加施工机械设备以及工作人员，导致建筑施工企业的成本支出直线上升。

不仅如此，部分项目经理的成本意识淡薄，只关注项目的建设是否可以带来高额利润，很少甚至从不过问成本的实际开支，在正式建设施工项目之前，项目经理并未专门牵头编制项目成本计划，即使编制了相应的计划，成本也没有真正降低，甚至会因为计划与项目实际建设不相符，改变之后增加大量成本支出的问题。部分企业在项目建设活动正式开展之前，并未专门针对成本管理，出台相应的制度加以保障，导致成本管理要求形同虚设，进而出现物资无限量、工作无定量、支出无遵循标准的现象，建筑施工企业的经济效益因此而难以提高。

（二）并未建立健全成本管理与控制体系

部分建筑施工企业在管理项目成本的时候，相关权利、责任、制度并未真正落实，参与项目建设的各个部门以及岗位，并未真正明确自身具备的责任，虽然企业会专门针对成本管理进行考核，实际上考核结果价值不大，不能真正确认项目成本管理的程度，其原因是成本管理与管理人员的既得利益之间，并不存在直接关联，也没有真正落实成本管理权责制度。负责管理项目的人员，往往只关注施工进度、施工安全、项目实际质量等内容，很少关注成本支出情况，例如原材料、机械设备使用等，个别管理人员甚至从不过问成本，建筑施工企业的领导层如果要求其对项目的成本进行管理，无论是项目经理还是各级别管理者，都会陷入被动地位，进而用消极的态度面对成本管理工作，导致应当被认真对待的项目成本管理活动，在实施之后变成意义不大的“走过场”[3]。

（三）质量成本管理与控制工作力度不大

如果建筑施工企业没有管控工程项目的质量，那么企业必然会因此而蒙受经济损失，甚至造成意外事故，出现人员伤亡。现如今，成本管理在施工项目之中运用的过程，已经建设专门进行监控的风险体系，但是质量的成本管理与控制工作，缺乏应有的力度，进而导致转包或者分包过程中，由于给出的价格偏低，使得个别管理者在项目施工的过程中选择偷工减料，施工项目的实际质量难以得到保证。我国的建筑施工领域在持续发展的过程中，出现了较大的变化，建筑施工企业需要适应其变化，同时在改革的过程中谋求发展，如果建筑施工企业依旧忽视对项目质量成本的管理活动，并未构建出与当今时代发展相适应的、科学合理的成本管理体系，其发展将陷入困境。

（四）项目实施并未实现全过程的成本控制

对施工项目涉及的所有成本进行管理，并非简单核算成本然后上报，其原因是成本核算属于一种事后的管理控制手段，只能够记录、归纳和计算实际产生的成本，并且反映项目成本管理工作的执行结果，将结果作为后续成本管理工作的依据。任何施工项目都有着一次性特点，所以企业在管理项目成本的过程中需要找到重心，就是事前的预防管理、事中的过程管理控制两项内容。当前部分企业在成本管理工作之中，忽视事前管理以及事中管理，甚至错误认为做好事后管理就“万事大吉”，通常在项目建设即将结束的时候，才匆忙进行事后的成本管理与核算工作，导致成本管理的成效较差，无法发挥其强大作用和价值。

五、建筑施工企业解决项目成本管理问题的措施

（一）成本管理相关组织结构需要及时完善

项目成本管理工作应当拥有完善的组织机构，主要包括职能、层次、各级部门以及职权四种内容。在管理一个项目的时候，企业需要投入大量的工作人员，且需要多个部门参与其中，无论是纵向结构还是横向层次，建筑施工企业应当成立各类别和级别分工十分明确、能够将责任落实于个人的责任管理体系，避免在成本管理工作遇到问题之后，出现个部门或者不同岗位人员“互踢皮球”、推卸自身责任的问题。在成本管理之中，项目经理就是第一责任人，在建设专门的成本管理岗位方面，需要在确定成员的作用、责任以及实际地位之后，再构建出相应的责任制度。正式开展项目建设活动以后，必须全过程开展成本管理工作，而且该工作必须做到全员参与[4]。

（二）企业项目经理应产生成本效益意识

负责建设项目的经理必须拥有强烈的成本效益意识，这种意识并非简单的思想，而是管理者必须拥有的一种素质，能够直接作用于项目经理对于成本管控的判断。建筑施工企业在承接施工项目之后，必定投入大量成本，因此在成本管理过程中，不能只是单纯地压缩成本支出的规模，而是应当对缺乏合理性的、可能造成浪费的成本支出进行有效管控，在管理过程中不断收集成本信息，同时合理利用预算资料，使缺乏合理性的成本支出活动尽可能减少。

不仅如此，建筑施工企业需要做好对内部工作人员的培训工作，保证企业内部全体人员都能够准确理解并且形成成本效益意识，同时将成本管理的实际作为基础，出台相应的激励机制，使各项成本消耗与工作人员获取的利益相衔接，进而形成全员参与的项目成本管理体系，引导全体工作人员在岗位内部做出积极努力，高效化管理项目成本，在实现项目成本管理目标的同时，实现建筑施工企业与内部人员的发展“双赢”战略目标。

（三）在项目成本管理方面打好基础

成本管理的基础就是对施工项目的所有成本进行准确核算，因此建筑施工企业需要建立健全内部的定额管理、预算管理、计量和验收制度，以及账目分类制度，按照劳动定额签发项目的施工任务书。与此同时，建筑施工企业需要制定施工定额制度，该制度应当随着企业发展而得到持续完善，这也是企业内部管理、控制与考核成本管理工作的关键依据。

企业首先需要充分了解自身的实际情况，以及承建项目的实际情况，进而为成本管理和施工技术制定专门的额度，并且在执行之后进行补充改善，从而使定额具备较高的水平。项目施工之间的准备阶段，必须提前编制施工成本的预算计划，在项目施工结束之后，按照规定的时间限制，及时提供项目竣工的决算文件。项目施工所运用的物资，无论是购入、发放、领取还是退换活动，都必须经由规定程序办理，所有库存物资、项目施工用机械设备、现场运用的材料等，应当定期派遣工作人员进行盘点，并且与成本账目的内容进行比对。

（四）重视并且加强质量成本控制工作

建筑施工企业既要关注项目的整体质量，同时还要明确一个重点：建筑施工企业无论是投入过多的质量要求，还是并未在质量方面提出要求，都会导致质量相关的成本居高不下。因此，建筑施工企业在项目正式开始建设之前，需要做好技术交底工作，针对项目制定严格的施工规范，使项目的整体质量得到保证；与此同时，还应当选择利用当前最先进的施工技术，科学开展管理活动，出台项目质量签证，从而使项目建设的整个流程都符合质量标准，最大限度地避免质量低下所引发的事故。不仅如此，建筑施工企业要想使自身的成本降低，必须在管理成本的过程中，将施工质量已经达到设计要求作为前提，不得忽视项目甲乙双方在合同内部达成的质量要求，盲目降低项目支出成本，导致项目质量无法保证[5]。

（五）项目成本需要进行动态化管理

项目成本的管理工作不能只是关注事后的管理控制环节，而是需要专门强调事前阶段以及事中阶段的管控。一方面，成本管理必须从项目的准备施工阶段开始，企业应当充分了解项目的设计方案，然后基于设计方案确定目标成本，对成本计划进行科学编制，出台管控成本的方案，为事中的成本管理活动打好基础。另一方面，事中阶段的成本管理工作，在所有项目成本的管理流程之中必须居于核心地位，做到动态化管理项目成本，否则事后的成本管理工作将变得十分无力。其原因是事后的成本管理，面对已经成为定局的成本盈亏，即使管理人员发现了较大的误差，也无法进行纠正，所以必须高度重视事中阶段管理成本的工作。