从财务角度论工程项目成本管控

孙锋先 中铁十四局集团第三工程有限公司

引言

我国施工单位数量逐渐增加，业主在议价中往往具备更强的优势性地位，同时，随着评标这一选择施工单位方式的普及，施工方所面临的压力明显增大，盈利空间明显压缩。在此双重压力下，施工单位为了生存与发展，必须着重提升自身的项目成本管理控制水平。换言之，现阶段，施工单位的成本管理控制水平基本上决定了企业的未来发展。

一、工程项目成本管控内涵、原则与重要性

工程项目成本管控是指：在工程项目建设过程中，对工程项目目标进行成本核算，在此基础上制定成本管控目标，最终采取一系列手段达成目标的过程。此类工作具备较强的系统性，因此应当遵循特定原则[1]。

工程项目成本管理在实践中应当遵循以下几个核心原则：（1）目标明确原则。即工程项目成本管理的目标必须明确，只有这样才能充分发挥成本目标的管控、引导作用，这也是成本管控目标顺利实现的重要基础；（2）权责对应原则。即工程项目成本管理权力、责任应当对应，相关管理人员在对任务进行分解时，需要对相关工作人员赋予一定的工作权限，这是工作目标能够顺利完成的重要基础。但是，在赋予相关工作人员权力的基础上，企业也应当对权力本身进行一定限制，即如果无法达到相应目标，具备该权力的人员就应当承担与之相对应的责任，这是保证员工具备参与积极性应当具备的重要原则；（3）全面管控原则。即工程项目成本管理并非某一个部门的行为，如果想要实现高质量的成本管理活动，那么就必须让项目全体成员都积极参与到成本管控工作中[2]。

工程项目成本管理的重要性主要体现在以下几个方面。第一，工程项目建设对于资金的需求较为突出，一旦出现成本超支的问题，那么工程项目建设活动就很难正常推进；第二，随着竞争压力的加大，工程项目的利润空间明显减小，做好成本管理工作是企业提升自身经济效益的重要手段；第三，工程项目成本管理属于项目管理九大模块之一，提升其质量也有助于项目管理整体质量的提升。

二、国内外项目成本管理研究综述

与国内相比，国外诸多发达国家在成本管理控制方面的研究开展时间相对较早，其中，美国早在20世纪20年代就已经开始了对项目管理的研究，并在之后不断发展，20世纪60年代，项目全寿命周期成本管理理论正式诞生，极大提升了成本管理在项目运行方面的应用价值。在20世纪80年代左右，世界范围内的科技水平、生产力水平迅猛发展，项目成本管理的理论与方法也逐渐成熟，现代项目成本管理理论的框架体系基本建成，其中最具代表性的理论方法包括全过程项目成本管理理论方法、全生命周期项目成本管理的理论与方法、全面项目成本管理的理论与方法。在20世纪90年代，提出了全面成本管理的思想，并对全面成本管理做出了定义，认为全面成本管理就是利用专门知识与技术，按照特定计划对项目资源、成本、盈利、风险进行控制，此时，项目成本管理理论已基本趋向成熟。

与国外诸多发达国家相比，中国成本管理的研究起步时间相对较晚，在20世纪50-60年代，国内施工企业才开始进行成本管理理论相关内容的研究。在20世纪70年代，中国开始与国际社会接轨，引进了“全生命周期”理念，开始了现代化工程项目全过程成本管理相关理论的研究，并取得了一定研究成果。随着现代社会经济、技术的发展，现代施工项目规模、难度均在不断提升，施工项目成本管理也必须不断更新，才能收到良好效果。

三、工程项目成本管理的内容与具体程序

（一）工程项目成本管理的内容

工程项目成本管理主要包括公司管理层面、项目部层面两个基本层次，其具体内容包括：（1）明确成本控制目标；（2）构建成本管理体系；（3）明确具体的工程项目成本管理责任；（4）完善信息传递系统，防范孤岛效应发生；（5）对工程项目成本管理进行动态跟踪与完善；（6）做好成本考核。

（二）工程项目成本管理的具体程序

工程项目成本管理的具体程序包括：（1）进行成本预测；（2）编制成本计划；（3）落实成本计划；（4）进行项目成本核算与工程价款结算；（5）进行项目成本分析；（6）进行成本项目考核，并以书面形式进行记录；（7）形成完整的项目成本资料[3]。

四、工程项目财务成本管理存在的主要问题

（一）工程项目成本管理认识存在误区

工程项目成本管理认识存在误区是工程项目财务成本管理存在的首要问题。具体而言，当前，大多数单位已经认识到了工程项目成本管理对于本单位发展的重要价值，也愿意在工程项目成本管理中投入更多的时间与精力。但是，部分单位认为工程项目成本管理的责任在于财务管理部门或者相关部门，这种将工程项目成本管理责任完全具体化的态度很容易导致各个部门之间的脱节，无法形成全面的成本管理体系，最终严重影响成本管理作用的正常发挥。

（二）成本管理体制不健全

成本管理体制不健全也是工程项目财务成本管理存在的主要问题之一。具体而言，工程项目成本管理属于一种全面、系统的管理工程，对于制度、流程的依赖程度相对较大。但是通过对部分单位成本管理制度进行分析可知，部分单位存在比较明显的制度不完善情况，相关工作人员仍旧抱有传统的管理思维，即更多根据自身经验执行成本管理任务，制度的约束与促进效果并没有得到较好的发挥，阶段性的成本管理质量可能比较优秀，但是难以一贯坚持。

（三）内部控制制度有待完善

内部控制制度有待完善也是工程项目财务成本管理存在的主要问题之一。具体而言，某些单位的工程项目成本管理制度比较完善，但是最终的执行效果仍旧相对较差，这主要是由于监管不力所导致的，即内部控制制度存在一定欠缺。在实际工程项目成本管理过程中，应当由相关部门的工作人员在事前、事中、事后进行全过程管理，按照内部控制制度的要求内容对有关责任人进行约束。但是在实践中，大多数单位的内控制度往往更加倾向于事后管理，在事中控制、事前控制方面存在比较明显的欠缺，在此背景下，工程项目成本管理活动进行过程中产生的一系列问题就很难得到及时校正，进而影响执行质量。

（四）成本管控信息化水平较低

成本管控信息化水平较低也是工程项目财务成本管理存在的主要问题之一。具体而言，在工程项目建设过程中，整个周期产生的信息量相当庞大，如果仅仅依靠人工对成本管控信息进行收集、整理、分析，不仅工作效率较低，工作质量也无法得到保证，很容易由于人为误差出现各种差错，进而影响成本管控水平，因此，引进信息化技术就显得非常有必要了。但是在实践中，大多数企业在成本管控信息化建设方面存在比较明显的缺陷。首先，部分企业由于规模相对较小，根本没有进行管理方面的信息化；其次，部分企业只是进行了一个统一信息化系统的建设，并没有根据成本管控的实际需要开发一个专业的成本管控信息化系统，无法实现所有成本信息的及时掌握与传递，从而影响成本信息的分析工作，进而影响成本管理决策制定的科学性。

五、基于财务角度的工程项目成本管控策略

（一）提升对于成本管理工作的认识

提升对于成本管理工作的认识是相关工作能够顺利执行的重要基础。具体而言，成本管理工作属于一种需要企业内部成员共同参与的系统性工作，相关工作人员应当积极参与成本管理工作相关知识的学习，认识到成本管理工作这一特质。在此基础上，管理层应当制定完善的全方位内部成本管理制度，企业内部不同部门的工作人员都应当养成积极参与成本管理工作的习惯。从财务角度来看，企业应当对财务如何参与成本核算管理机制的思路进行确定[4]。

（二）从源头控制成本

企业应当从源头对成本进行控制，具体而言，企业能否取得建筑工程的承包权并能够从中获取充足的利益，在很大程度上与企业的报价存在直接的关系。在此过程中，企业应当建立完善的工程承揽管理制度，对负责项目投标的人员赋予一定的权力与责任，将承揽项目人员绩效与项目回报紧密相连，既要做到不断开拓市场，也要保证承接价格的合理性，保证企业能够从中获取一定的利润，这是企业能够实现长期可持续发展的重要基础；其次，施工材料一般会占据工程总成本的60%-70%，因此，企业应当加强对于材料的成本控制工作，财务管理部门应当从用量控制、材料价格控制角度出发，对进料、购料活动进行监督，防止由于各种意外情况导致材料费明显增加；最后，财务管理部门也应当对人工费用进行控制。在上述过程中，所有涉及财务支出的都应当留有相应单据与发票，只有这样才能保证财务对账的科学性[5]。

（三）进行科学的成本预测工作

科学的成本预测工作能够帮助企业掌握自身支出的实际情况、确定目标成本，进而为后续的工程项目成本管理提供依据，这是做好成本管理工作的重要基础。在此过程中，企业应当聘请经验丰富的财务人员、工程技术人员、承包人员，根据相关材料，即图纸、合同、物价、单位实际技术情况等信息做出综合判断，确定工程总目标成本。

（四）建立全过程的成本管理体系

建立全过程的成本管理体系属于工程项目成本管理的核心内容。首先，工程项目成本管理涉及多个部门与管理环节，因此，在制定相关制度的过程中必须首先遵循全面性原则，即保证与成本费用存在关联关系的部门、人员都应当在成本控制制度框架内，并赋予其相对应的权力与责任；其次，成本管理体系应当是全过程的，即覆盖工程准备、工程实施、工程竣工等工程项目建设的所有环节，而不应当仅仅强调某一阶段的成本管理；最后，企业应当建立全过程的监督管理制度，并设立权责独立，仅对企业最高权力部门负责的成本管理监督部门，对工程项目成本管理各个流程的实际执行情况进行监督，这是工程项目成本管理效果能够充分发挥的重要保障[6]。

（五）开展真实且及时的成本核算作业

开展真实且及时的成本核算作业也是非常必要的，因为只有及时、准确、完整的核算才能反映成本费用的真实情况，进而帮助相关决策人员做出更加科学的决策。在实际操作过程中，企业应当严格遵循会计准则中的收入确认原则、权责发生制原则、配比原则；另外，企业还应当严格按照《施工企业会计核算办法》中的相关要求执行核算工作，主要包括收集真实完整的基础资料、划清收益性支出与资本性支出的界限、划清期间费用与成本费用的界限、划清完工工程与未完工工程的界限等。

（六）健全成本绩效考核机制

企业应当建立比较完善的成本考核机制，从某种角度上讲，成本绩效考核机制也可以看作是事后监督的一种表现形式，在具体操作过程中，企业应当对照成本责任制度中的相关内容，对个人、部门的完成情况进行检查。同时，企业也应当建立相对应的奖惩制度，对绩效评价较高的人员或部门给予相应的行政奖励与经济奖励，对于绩效评价较差的人员给予适当惩罚，并督促其下次努力完成任务，对于能力存在问题的个人需要进行培训考核。

（七）加强成本管控信息化建设

对于成本管控信息化水平较低这一问题，应当采取加强成本管控信息化建设的方式对其进行针对性解决。首先，相关企业应当充分认识到信息化建设对于成本管控的重要意义，加大工程项目成本管控信息化建设方面的投入；其次，在进行成本管控信息化建设的过程中，相关企业应当综合工程项目成本管控的实际需要进行信息化系统的开发与建设，尽量将成本管控工作的各个模块全部纳入到信息化系统中，实现信息的实时共享；最后，在项目成本管控信息化系统建设完成后，相关单位还应当重视相关人员的培养，这主要是由于与传统人工操作相比，信息化系统操作存在一定的难度，因此需要着重提升成本管控人员的信息化素养，使其能够利用信息化系统开展成本管控工作，进而提升成本管控质量。

结语

纵观全文，对工程项目成本进行科学管控是非常重要的，本文基于财务角度出发提出了针对性的完善思路，主要包括提升对于成本管理工作的认识、从源头控制成本等内容。另外，相关单位需要充分理解工程项目成本管控内涵、原则与重要性。在不远的将来，施工企业的施工方法、施工技术会持续发展、进步，因此，企业的成本管理理论也需要适应时代发展的步伐，保证其科学性与适用性，只有这样才能为施工企业健康发展提供稳定支持。