财务共享中心问题分析及未来发展战略研究

段舒文 中国商飞上海航空工业（集团）有限公司

引言

随着信息的发展，财务共享中心也许会一直处在变革的最前沿，任何一项新的技术和方案的产生对共享中心都会产生连带影响，在这个信息技术迅速发展的时代，变革的敏锐性是中心必须具备的品格，时刻保持学习的态度和学习的心态、始终保持一种打破常规、与保守力量战斗的勇气，这种权变观点是财务共享中心得以持续发展的基础。财务共享中心在建设和发展过程中也不断地在遇到新的问题及挑战，如何更好发挥财务共享中心的优势，探索解决问题的方法，为共享中心建设和发展提供借鉴和参考。

一、财务共享中心发展问题分析

（一）战略定位问题

在某种意义上更多的集团建立财务共享中心，希望财务共享中心能够承担起财务管控的职能，通过集团内部的标准化，化解一些各下属单位存在的“顽疾”，降低集团运营的风险。然而一些财务共享中心在运营的过程中会出现种种阻力，尤其一些业务已存在下属单位时间较长，不可能一上共享就完全给取消，容易造成了员工和上线单位的不满。下属单位在共享上线后的一段以及很长时间暴露出了各种处理不一致的情况，财务共享也一直在标准化的路上努力。加上原来各下属财务部多属于服务型的职能机构，财务共享上线后，本地业务、财务都存在一定的适应周期。所以财务共享中心在上线初期存在着服务和管控定位模糊的问题。

（二）业务流程问题

1.标准化工作

由于各子公司业态或者业务不完全一样，审批权限、差异化业务较多难以完全统一，一些财务共享中心上线仓促，未完全做好调研工作，导致基础不够牢靠。另外，本地财务、共享财务、本地业务审核职责边界容易划分不清晰，此外一些财务共享中心缺失非标准单据审核流程。

2.上线业务流程不合理

一些集团为了共享而共享，有些不适合的业务也“应纳尽纳”，在未取消本地出纳支付的权限，本地依旧可以不使用共享平台进行核算和付款。由于公司顶层在设计流程的时候还是较多的考虑管控的问题，导致业务人员在报账的时候觉得流程并未简化，产生了很多的冗余的审批环节，并没有达到管控的效果。

（三）信息系统问题

1.系统集成问题

每个集团不管是业务还是财务都会使用各类型的操作系统，由于前端业务系统和共享平台没有统一和对接会造成数据采集和效率的低下，系统的孤立导会致了业务人员操作的不便，也带来了数据传递的不及时。

2.主数据问题

共享中心平台需要使用员工主数据、供应商和客户主数据。人员主数据更新不及时，员工职级的调整、入职离职的情况直接影响到费用的报销标准等，尤其在集团内部存在大量的下属单位借调轮岗人员，人员主数据的不准确导致一系列的报销问题。同员工主数据一样，问题同样出现在供应商和客户主数据上，如更新不及时，或者供应商名称不准确，同一家供应商在系统中重复存在等情况，上线前期主数据清理的问题没有落实到位，导致在使用共享平台付款时出现问题。

3.系统运维力量缺失

一些财务共享中心没有独立运维机构，导致日常运维不足、信息化不稳定降低审核效率。系统运维依靠外包，或者集团内部其他组织进行管理，系统问题及系统需求不能及时得到结果，极大降低了共享单据处理效率，平台用户体验感不佳。

（四）组织人员问题

财务共享中心员工来源主要分为几个部分：劳务外包、原先各下属单位财务部员工、各单位轮岗人员、社会招聘及校园招聘。由于财务共享中心工作内容单一，降低了员工对组织变化的适应能力，同时专业化的分工又会带来组织内部的冲突，同时没有可预见的上升通道和发展机会是人员离职的主要原因之一，人员流动大严重影响共享中心的正常运作以及单据审核的质量。另外，如果没有建立适用于财务共享这种新兴的组织机构组织绩效和人员绩效的考核制度，难以激发和调到员工的工作积极性，也不利于增强中心的凝聚力。

二、财务共享中心发展解决策略

（一）重塑共享中心运营模式及组织运结构

共享中心运营模式分为：基本模式、市场模式、高级模式与独立模式，这四种模式分别是一种递进关系。财务共享中心需要取代低端财务核算处理的头衔，侧重多元化发展战略，从会计工厂向多元化财务服务发展，在不同的发展周期开展事宜的发展战略，从目前的成本中心向集团内部利润中心转变，深度化的财务共享，强化集团管控，真正迎合集团内部的管理需求，定位转化为适合集团现状的财务共享中心。财务共享中心未来将于更多的先进技术将结合，更多的技术应用到服务和管控中，所以财务共享中心的核心竞争力将定义在“持续学习和创新”，为此财务共享中心需要吸纳更广泛的人才，以适应业务模式和新技术的变化而带来的新挑战，要更多地思考财务共享中心新的价值增长点，最终是为了支持集团业务的发展。

（二）强化财务共享中心运营管理建设

1.强化制度体系建设

财务共享服务中心制度建设的总体目标就是为共享中心有效运行提供保证。一方面，财务共享服务中心制度建设有效推动财务管理精细，规范财务操作，细化岗位职责分工，提高系统使用率和经费报销的合规化；另一方面，制度的标准化才能够在集团层面实现财务业绩的可比性，保证对各个业务单元经营情况的掌控，实现有效的绩效管理。财务共享中心制度建设既是财务共享中心的基本工作，也是企业财务制度中的一部分，所以应当结合财务共享中心工作的特点制定相应的原则，以保证制度建设的质量。

2.持续加强标准化建设

标准化工作包括审批流程标准化、表单标准化和费用开支事项标准化等工作，由于集团业务界面的拓展，各类新业务会不断地出现，标准化工作可以说是贯穿财务共享中心建立到发展的整个过程中。不断将旧业务进行梳理，细化到每个标准动作，强调标准流程手册的重要性，同时针对各子公司出现的新业务，要从共享中心“中间纽带”的角度出发，协助集团总部财务部统一规划、做好业务报销流程的顶层设计。最后，除去大部分标准化的业务外，仍然存在非标准或者特殊的事项发生，也同样需要制定出非标业务的处理流程。

3.提升财务共享中心质量管理

财务共享中心在注重业务处理的时效和客户满意度以外，重视共享的质量管理显得格外重要，提升会计核算、控制财务共享业务质量风险，是共享中心可持续发展的关键。财务共享中心内部单独设立质量稽核岗，按照PDCA的方法定期（按月）、抽样共享业务进行稽核和检查的管控机制，对加强财务共享中心内部控制起着极其重要的作用。

4.完善财务共享中心信息化建设

财务共享中心是建立在ERP系统基础之上的业务、财务的数据处理中心。财务共享中心是数字技术应用的最佳场景，也是对市面上新技术发展敏感度较高的组织，在多种新技术的运用和融合下，财务共享中心对企业战略发展起到了非常重要的支撑作用，所以财务共享必须紧跟科技发展的步伐，实时关注最新技术的产生，结合自己实际的流程，思考如何用新技术让财务共享的价值发挥出来。首先，建立共享中心相对专业专职的信息化团队，对口共享中心系统开发和运维支持，在共享平台的运营过程中，不断会出现新的问题和新的需求，拥有自己独立的信息化团队可以缩短流程，更高效和及时地解决业务前端出现问题。其次，财务共享中心的平台必须和企业的业务平台做好对接成为集团信息化系统的有机组织部分，包括合同系统、教育培训系统、流程系统、薪酬系统、资产管理系统等，许许多多的端到端的接口，让业务人员可以在共享平台上就可以链接上其他业务平台主数据进行报账，这是财务业务一体化融合的关键。财务共享中心平台作为业财融合的中枢机构，必须打破集团内各个数据的壁垒，势必承担着极其重要的核心地位。再有，加大新技术的运用，比如共享云、RPA、人机交互等，基于先进的财务管理理论、工具和方法，借助智能先进的各类技术提升财务共享效率和质量。

5.加大财务数据利用

2020年4月9日，《中共中央国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》颁布，数据首次被列为新型生产要素，开辟了数字资产的新时代有调查研究，超过70%的受访企业认为数据处理将成为共享中心的主要职能，这充分说明了仅仅依靠集中核算和流程标准统一的共享时代即将发生变革，沉淀在共享中心大量的经营数据极度需要被利用起来，尤其对于集团来说，财务共享中心拥有得天独厚的能力，除了肩负起集团大共享体系建设的“中台”以外，伴随着集团业务版图的扩张，更多的数据分析和职能决策需要在共享中心产生，要向先进的工具和方法要生产力，不断优化数据分析方法和工具手段，提高数据提取与分析等工作的效率，将财务共享中心承载的数据“活”起来。

利用各种数据分析方法包括标准化管理会计分析、KPI、平衡计分卡、波特五力、企业风险管理分析等，从大量不相关的类型的数据中找到相关联的关系，挖局海量数据背后的有价值信息，从而辅助集团决策层预测未来趋势。同时如果可以利用财务共享中心数据平台，结合更多的结构化数据进行相关性分析，系统自动识别出可能存在的风险点，预判出在某种业务环节存在较多风险，在这种机制下，财务人员再有针对性地进行重点分析，可以大大提高风险识别的准确性。财务共享中心向战略财务传递集团的会计信息，使其掌握整个集团的数据情况，更好地做好战略管理以及对下属单位的指导和要求，同时财务共享作为战略财务的延伸部门，也要让监督各单位按照公司要求做好核算工作，并及时反馈各单位制度执行情况。

6.建立客户关系管理体现

集团共享中心服务客户对象主要为各下属单位的业务和财务人员，制定客户沟通管理规范，明确共享中心人员在交易过程中需要注意的各项事宜，包括常规问题回答和非程序问题两部分。在共享中心内部遴选沟通能力强、业务能力过硬的人员负责对外沟通协调工作。对单据成立一个客户关系中心集中处理客户的咨询和需求。发布多途径地传递业务人员的诉求，比如热线电话、内网工作平台、公共邮箱等，制定标准的问题处理流程，规定问题处理时效，给予客户及时满意的答复。客户管理中心还需要定期对收集的问题进行回访和统计，分析具体问题的所属类型，是流程问题、系统问题、审核问题、业务问题等，及时将问题分解分析后，反馈给运营管理部，结合实际情况找到可以优化的功能点。

7.提升共享人力资源管理

财务共享中心的人员配置一定是分层的，让合适的人在合适的岗位，调动员工的工作积极性和工作兴趣，共享组织建设需要持续创新和学习能力，就需要员工创新能力的提高，共享的未来更多的是需要创新学习型人才，而墨守成规不愿意改变的人终究会被时代所淘汰。除了外部招聘引进外，要在共享的建设过程中培训和选拔人才，做到人员结构分层，更多的精力用在培养流程创新专家，用新知识和新方法减少基础工作人员的数量。从选择、使用、考评和培养，用合适的人做合适的岗位，充分发挥组织机构功能，提高群体质量，形成最佳工作组合，完善好共享中心管理系统。

结语

财务共享中心可以说是财务体系发展的第三次变革，财务共享中心未来作为“集团大共享”的核心和先行者，承担重大责任，集团内所有的交易业务和内部管理都可以通过财务共享平台进行价值管理，链接业务前端的供应商管理、客户管理以及集团内部的薪酬管理、员工管理等，上下游一体，管控力度进一步加深。

人和数据未来将成为财务共享中心战略转型的核心武器。财务共享中心未来转型的发展一定是定位为数据整合和数据处理，具备了数据管理的基础和技术手段后，挖掘和整合财务数据及经营数据，小到员工的费用行为分析，再到客户付款行为，客户信用登记，预测信用额度等，必然将从目前的费用核算中线转化为数据中心。财务共享中心未来的发展并不是一蹴而就的，而是根据集团战略定位不断调整和发展的可持续变化过程。财务共享中心要在财务领域占有一席之地，一定要找到自己的核心竞争力，并将其发展壮大。财务共享中心的发展一定是紧密围绕集团层面的战略定位，不能脱离成本、效率方面的要求。只要新技术在不断的更新迭代，共享中心时刻保持在信息技术上的领先性，财务共享中心的热潮就会持续下去，继续改变着外界对“财务”的定义。