财产保险公司实施全面预算管理的问题及对策

王小沣 天安财产保险股份有限公司

引言

财产保险公司业务在管理方面，对协调性、控制性与计划性具有严格的要求。出于提升管理高效性的目的，很多公司引入及应用全面预算管理，然而在实际应用中存在较多的问题，使得全面预算管理的作用并未得到全面的发挥，对此，公司应该结合实际情况，优化各项管理方案，认真地分析实践中的问题，积极采取措施进行改善和解决，不断提升全面预算管理水平，提高自身竞争力。

一、全面预算概述

（一）定义

全面预算就是未来可预见的一段时间内，通过货币或其他形式计量，出于达成经营目标的目的，而采取的合理措施。对这个过程实施全方位、全角度以及全时长的管理。以管理环节为依据，可以将全面预算管理划分成几部分，分别是预算组织、编制、执行以及考评等。利用人力、财力以及物力实施全方面的调控及资源管理；利用预算管理工具跟踪监视实施过程的生产环节，充分发挥出企业战略目标的价值[1]。其属于有效的管理工具，基于经营计划及资源配置，确保未来一段时间内能够实现战略规划。

（二）内涵和特点

战略管理的发展，促进了全面预算管理发展，在功能方面得到了拓展及延伸，除了能够为企业管理提供量化指标之外，还能促进战略目标的达成。第一，对战略目标进行细化及分解。第二，明确与战略导向相适应的预算管理控制指标，利用执行手段加强过程管理和控制。第三，通过预算考评方式，评价战略目标完成情况。其具有一些显著的特点：首先，预算管理目标动态性。管理目标兼具战略全面性以及周期性与动态性。随着环境的变化，工作目标也会得到调整。其次，预算编制方法和程序灵活。在全面预算编制环节，需要调动相关预算责任单位管理层的热情，改变传统的指令式预算，变为立体化、全方位、有策略的报告式预算[2]。最后，注重非财务因素。创新及应变能力关系到企业的发展，前者主要体现在技术、创新机制、人力资源方面，后者可以反映出一些因素，如领导能力、营业周期、决策体制以及信息资源管理等。

二、财产保险公司实施全面预算管理的必要性

首先，可以促进企业战略目标的达成。当前市场竞争日益加剧，财产保险公司要想提升竞争力，就要结合自身情况，构建科学合理的战略目标，同时制定及细化合理的工作措施。基于落实全面预算管理工作，公司可以细致地划分总发展战略目标，将长期目标划分成短期目标，将目标具像化，提升可操作性，同时划分各管理岗位职工的责任和工作内容，构建责权利对等的职责管理体系，促进战略目标的达成。公司内部全部职工树立预算理念，提升成本效益观念，能够让各层级、所有部门和岗位变成全面预算管理实施中的重要构成部分，参与全面预算编制以及落实中，促进全面预算管理工作的开展，有利于达成战略目标，提升公司的竞争力[3]。其次，可以合理地配置资源，推动激励机制的落实。公司经营规模较大，包含较多的业务类型，涉及范围较广，且业务活动中的资源和要素有很多，如果管理工作不到位，容易产生经营风险。基于全面预算管理，公司能够整合内部资源，合理的配置各项资源要素，全面挖掘现有要素的价值，高效地利用资源，以免产生浪费问题。有效地体现在各项活动、各方面和各环节中。实施全面预算管理，公司可以建立科学合理的激励制度，综合地考核以及评价职工工作对企业效益作出的贡献，发挥激励作用，调动职工工作热情。最后，可以提升内部管理效果。为了促进全面预算管理的落实，公司需要建立高效的预算管理程序，对内部组织架构进行优化和完善，促使全部部门和职工集中统一到组织框架中，有效地参与到公司运转中。相关部门需要加强交流，分享自己的计划及需求，做到无缝对接，基于编制全面预算，合理地协调公司流程管理，确保目标和行动统一。除此之外，全面预算管理的落实，能够对所有的岗位实施标准化管理，在确定预算目标的情况下，对内部子预算进行调整及完善，加强经营管理能力，提高公司的效益[4]。

三、财产保险公司实施全面预算管理中存在的问题

第一，缺乏清楚的战略，无法为工作实践提供引导。一些公司因为没有量化战略目标，并未确定业务方向、政策和落实途径，使得全面预算没有可持续性及战略引导性特征。除此之外，公司在全面预算编制以及管理中，并未把握管理重点，导致工作停留在表面上，并未充分发挥出其在财产保险公司发展中的作用，比如提高经济效益、稳定发展、加强竞争力等。第二，执行过程控制不足，预算和实际偏差显著。公司虽然进行预算编制工作，然而在落实中的表现比较灵活，且利用的管理模式具有人文性特点，使得预算过程管理和监督控制工作落实不到位，预算和实际落实中的差距显著。第三，职工参与度不足，部门间沟通不到位。全面预算编制，一般是财务人员承担。很多部门都是预算职能部门，如险种部门、渠道部门、人力资源部门、运营中心、再保险部、办公室等，然而职工的工作参与度不足，缺乏编制全面预算的有关意识，较为被动，且战略部门形成的预算数据无法确保真实性、可靠性及合理性，需要进一步考察[5]。此外，相关预算管理部门在编制全面预算中，由于相互之间缺乏有效的沟通，并未清楚地划分各部门的工作权利和责任，限制了工作的开展效果。第四，缺乏完善的管理体系。这是一种普遍问题，如有关模式、系统开发及完善、工具等存在问题，使得工作无法和长期战略规划相适应，不能促进长期战略的实现。最后，管理体系需要升级。全面预算管理体系是需要不断优化的，涉及管理模式、工具、系统研究开发和优化等。公司需要结合实际情况，利用先进的技术，和长期战略规划进行结合，持续对管理工具进行更新及优化，完善管理系统，利用合理的运算管理模式，优化工作效果，促进企业长期战略的达成。

四、财产保险公司实施全面预算管理的策略

（一）加强长期战略规划，编制全面预算

公司应该结合保险市场供需情况、公司的优点与不足、宏观经济金融形势等，树立长远目光，加强战略规划和布局。除此之外，应该探索和自身长期战略规划相适应的全面预算管理模式，合理地投入有关资源，围绕战略目标，编制全面预算，加强管理。

（二）加强执行力

为了充分发挥出全面预算管理工作的价值，公司应该积极、高效地解决全面预算实施中的问题，提升管理的权威性，促进战略目标的达成，合理地细化相关的预算指标。此外，公司应该注重预算分类指导和管理，例如针对经营预算，构建分级预算，设计几个层次，包括总公司、分公司和三级机构。同时细致地划分车险、财产险、意外险以及健康险，促进预算过程管理工作的有序开展。

（三）提升职工的参与热情

针对职工参与程度较低的问题，可以通过加强内部培训，定期组织培训活动，提升职工对于全面预算管理的重视程度，从而积极参与到工作中，推动工作的有效落实。除此之外，公司应该清楚和职工利益间的关系，提升职工在预算管理中的热情，促进战略目标的达成。

（四）建立完善的管理体系

第一，建立全面预算管理组织。公司总裁和董事会确定为管理工作的最高决策层。由财务管理部作为决策机构领导，工作内容为公司日常管理，按照有关预算编制原则，如分层编制、上下结合以及逐层汇总与审批，做好预算编制以及管理工作。各分支机构需要及时制定下一年度经营预案，决策机构需要严格地对其进行审议，所有部门与分支机构需全面执行预案。除此之外，执行机构应该依据年度业务规划情况，编制工作计划，组织和落实好工作计划。结合市场发展情况和趋势，灵活地对业务战略做出调整和优化，控制和减少成本，促进业务年度目标和业务计划的完成。

第二，注重预算成本费用的管理与控制，提升成本费用管理的精细化水平。（1）月度确认费用预算额度。基于保证经营成本可控的基础上，总公司在明确分支机构月度费用预算额度时，应该依据分支机构月度经营计划，对其预算使用情况加强监督和控制，防止产生预算超出范围的问题，促进各预算的实现[6]。（2）分项控制使用预算资金。总公司财务应该重视分支机构预算资金使用的监督和管理。比如运用预算资金管理体系，以分支机构月度核算额度以及核拨分项预算资金为着手点，定期检查项目预算资金使用情况，防止分支机构用不良方式逃避监控，如串用科目、套取预算资金等。（3）科学规划额度结余。针对月度预算项目费用额度结余，可以将结余调剂到下个月。除此之外，在年度决算中，需要按照权责发生制，分支机构负责年度结算，避免产生跨年度使用预算费用的问题。（4）有效解决预算额度不足问题。如果分支机构存在月度预算额度不足的问题，应该告知总公司，上交重大预算事项报告，同时全面、深入地分析原因。分阶段制定合理的应对措施，通过总公司审批后全面执行。（5）结合各种形态的成本费用预算，采取有针对性的管理措施。成本费用预算的形态存在差异，因此，总公司应该清楚划分成本的费用预算形态，有针对性地采用管理措施。另外，总公司财务管理部需要结合董事会当年批准的财务预算，明确运营费用，依据人力、资产配置、机构建设规划，结合相关分支机构年度投入产出目标，明确整体年度预算成本额度。除此之外，针对有关费用标准税率预算，分支机构应该在确保当年实现收入计划和经营结果预算的前提下，由总公司财务管理部依据级次和业务线进行明确。（6）细致划分获取费用标准费用率预算。其获取需要财务管理部结合相关的因素确定，如险种结构、销售团队产能、渠道构成、机构经营管理模式等。另外，在后线日常经营、销售团队、中介手续费、保单维护、奖励费用、销售业绩工资、业务竞赛等费用和工资预算中，应该依据具体的险种，细致划分标准费用率预算。

第三，建立和实施有效的问责机制。总公司相关部门和分支机构需要形成预算落实责任主体，依据总公司围绕工作制定的有关要求和规定，规范的落实全面预算管理工作，提升预算管理的实效性。如果部门或分支机构没有全面依据总公司工作开展要求推进工作，导致产生一系列问题，如经营绩效和预算间具有显著的差异、不符合规定利用资源导致资源浪费、管理过程无序、费用管理不符合规章制度等，总公司应该按照有关责任追究制，追究主要负责人的责任，严肃地进行惩处，督促相关人员提升责任意识，规范地促进各项工作的开展，高效地利用资源要素，有序地落实预算和费用管理工作，提升全面预算管理水平[7]。

（五）升级管理系统

很多公司已经建立了预算管理系统，为相关工作的开展提供支撑。现有的系统通常是结合公司需求实施综合性分析，设置功能性和非功能性。基于多层体系结构上，建立预算编制技术和功能架构，提升预算管理的高效性和精准度，通过设置多元化的模块，合理地运用系统。另外，依据提前设置的预算目标，进行预算编制工作，规避事故的发生，确保能够实时获取和分析相关的数据信息，为管理决策提供依据。在系统应用中，应该及时地做出升级工作，充分发挥管理系统的优势，提升工作的效率。第一，初始设置模块升级。这一模块涉及预算控制和编制，在设置模块前，设计人员需要结合公司发展规划和结构部署等方面，进行预算表和预警等定义设置，清楚设计目标。对于模块的功能升级，主要体现在：首先，升级预算控制模块。在设置预算控制目标时，可以灵活应用容量降低和限制，充分考虑系数与设计，构建预算控制系统，从而有效地控制预算落实中的相关因素控制指标和关联性建模，依据用户输入内容进行目标设置，科学展开预算表和预算控制手段设计。其次，升级预算编制模块。在设置这一模块时，需要立足于预算层面设计模型，除了要落实预算详细资料和预算编制分析之外，还需要研究数据实体和预算汇总数据等，设置模块初步预算字典定义。利用模型自动检查预算编制，确保编制模块支持不同编制形式。第二，预算管理模块升级。该模块涉及预算管理和审批等，基于预算和审批预算，准确的下达管理指令。在升级中，首先，需要考虑预算管理流程设置，设置人工审批、自动审批、预算冻结以及预警等程序，确保预算安全；其次，预算审批自动化校验。通过在管理系统中设置预算审批程序，明确标准和自动化校验，全面考虑执行不同的校验场景。系统建设结束后，需要测试系统功能和性能。

结语

综上所述，全面预算管理具有较多的优势，是一种有效的管理工具，因此，财产保险公司应该深刻意识到其重要性，积极地开展这项工作。通过从不同的方面，采取合理的措施，优化配置公司内部资源，确保管理工作和业务发展战略相适应，减少管理成本，提升资源要素的利用率，建立健全的管理体系，促进所有管理活动的开展，充分体现出全面预算管理的价值，促进财产保险公司的健康发展。