基于财务共享中心提高旅游公司财务管理水平

林茵 中国旅游集团旅行服务有限公司

引言

财务管理能够帮助旅游公司规避潜在风险点，增大企业实际收益，识别企业财务收支层面的弊端并及时改善，以此提升企业整体管理水平，助力旅游公司获取长远性发展。故而旅游企业在日常财务管理中引进最新财务管理模式——财务共享，并结合自身实际敏锐捕捉日常管理的问题，基于财务共享中心提升企业财务管理水平。

一、财务共享中心构建对企业财务管理的影响

（一）简化组织结构，降低管理成本

企业业务规模拓展不仅加重了财务人员的工作压力，对财务人员自身也提出更多要求。企业将基础的、标准化、流程化的资金支付、会计核算与报告工作交由财务共享中心完成，强调财务部门对信息服务数据、质量、速度与成本保证，倾向于高价值的财务管理与分析活动，进而趋向企业战略发展、部门运营策略提供有力支撑。基于财务部门的高专业标准，转换为数据处理机构，经过需求人员高效率处理共享中心数据信息，以便协助人员获取精确信息，进而成为企业核心竞争力。

（二）交换业财数据，推动管控升级

通过建设财务共享中心能够促进财务部门职能转变，从倾向结果转变为倾向过程，利用ERP系统从业务部门获取原始数据，经过业务与财务交互产生运营分析数据，实现流程闭环式管理。通过标准化、规范化财务共享中心基础数据和业务数据，确保业务系统与财务共享中心交换数据皆为标准数据。通过搭建ERP系统财务共享中心，能够有效提升核算标准化，促进集约化管理，提升财务管理水平，升级风险管控能力。

（三）培养专业人才，助力财务转型

共享中心的数据集成功能，能促进业务型财务人员、战略型财务人员等专业人才的产生，便于全员参与到企业的运营过程中。同时结合企业战略，通过再造流程、整合流程、加强内控等方法，促进管理会计分析中心发展，服务于企业内部管理，实现智能化财务共享中心建设。

二、旅游公司财务共享中心应用现状

首先，企业在财务共享中心运行后，各下设分公司可精简原财务部门人员，一些体量较小或业务流程标准化程度较高的公司甚至可以无需单独成立财务部门。由此可见，传统财务管理模式将会遭受严重冲击，各公司财务工作将由总部统一管理，由计算机进行会计岗位的常规性工作内容。基于此，可预见基础财务人员需求将会大幅度减少。

其次，ERP系统基于自身的功能性、高效性等特性，在财务共享中心建设过程起到支持性作用。例如扫描票据与调取凭证、票据影像系统等，都需要在企业创建初期加大投入比，会对企业造成严重负担。因此，企业在财务共享中心建设过程中务必要纳入成本要素，即在维持企业稳定运行的前提下提倡降本增效的理念，但实际上安顿老员工、引进新员工、培养与规范作业势必耗时较久，在一定程度上加大了企业的成本支出与不必要费用支出。

最后，加剧企业涉税风险。一方面，随着共享中心的运行，共享财务人员会与各分支机构所在地的税务局之间的联系减少，在一定程度上会造成财务人员对税务风险的敏感度减弱；另一方面，立足于财务共享中心本身，其要归集各地乃至各个国家的财务业务，再统一分配处置，由于各地、各国税务政策的差异性，最终可能会增加企业的风险管控成本，或者可能错失地方税收优惠政策享受契机。

三、基于财务共享中心提升旅游公司财务管理水平的策略

（一）加大信息技术方面的支持力度

通过搭建财务共享中心，增强企业财务管理的集中化、规模化、流程化特征，要优化管理程序、完善相关管理制度条例，正式提出提升企业数据信息处置能力、内控水平的要求。企业现行的财务管理系统难以达到实际管理要求，应当着手建立标准化的数据信息系统，以此为财务管理提供信息技术方面的支持。一是加大信息化基础设施建设力度，在硬件设备与软件设施方面投入更多的资金。此外，需着重加强网络通信设施建设，例如企业下设多个分公司，各部门呈分散状，会严重影响信息的传递、共享效率，因此必须借助安全可靠的网络通信设施加强信息流管理。二是重视系统安全运行与防护工作。例如为了保证数据安全性、提高数据获取门槛，建议对职工设立专项登录端口。

（二）拓宽内部沟通渠道

共享中心的应用主要是为了解决企业信息分散问题，并促进财务与其他部门协同化管理，完善工作流程。这就要求优化整体组织结构，指引各部门协同完成管理工作，例如各部门需及时、精确反馈本身财务信息，而财务管理部门也需不断加强管理效率，以期为各部门运营管理活动提供有效参照依据，维持企业稳定发展。此外，要不断拓宽内部沟通渠道：一是组织调研活动，安排财务共享中心人员负责调研工作，实时掌握企业分支机构的具体情况，了解分支机构对财务共享模式的认识与认同度，通过调研整合信息，依据调研结果适度调整方案；二是建立高效交流机制，例如企业要与下设企业定期组织交流学习活动，确保共享中心能够真正转变为财务会计人员的辅助工具。与此同时，财务共享中心的财务人员也可系统了解下设企业的业务模式与流程，达到“共享中心—实体企业”双向数据的高效流转，并在财务分析中真正实现数据信息与业务管理的融合。在这一过程中，企业需大力推进业财融合，以业财融合为切入点，增加业务人员对财务共享的了解和认知，主动参与和配合财务共享中心工作的开展，推进整个集团协同管理一体化进程。

（三）加强财务运营管理，规避风险

在日常活动中，可以将财务共享中心视为“会计工厂”，统一工作方式，旨在持续提升工作效率、强化质量管理意识、保障财务共享中心服务质量。从现实情况来看，虽然大部分企业已经充分认识到财务共享服务模式的优势作用，但在共享中心试运行阶段还存在一些问题，即财务管理流程如何结合共享中心处理方式进一步优化。具体来说，企业应当从共享中心建设方面入手，不断提升企业财务管理水平。一是拓展共享中心的基本功能，设置财务报表抄送模块与财务核算中心。其中，财务报表抄送是指将资产负债表、现金流量表、利润报表、预算报表等抄送、反馈至管理层；而财务核算中心则关系到会计核算与成本归集，即由系统自动开展会计审核工作，归集不同的支出项目费用，并形成成本、利润等信息数据，以此来降低手工核算的风险。二是基于财务共享中心落实结算功能。在核算过程中，各下属子公司的财务负责人需要及时与总部财务共享中心的结算人员建立沟通渠道，确定结算流程、结算条件等，提高总部对下属公司的资金拨付效率，规范资金审批程序。三是财务共享中心也是信息集中处理地，利用财务共享中心可以开展信息输入、信息加工、信息储存等工作。

（四）加快财务人员转型

一是将工作重心置于控制、分析、评价等环节，制定规范可行的财务数据分析评价体系，精细化落实财务分析工作。例如明确区分各项业务单元，结合分析模式、分析内容、分析思路等不断完善，充分提升财务人员的分析判断能力。借助集中数据分析来规范费用实行标准、项目成本预算、税务筹划优化等，注重具备价值创造能力的管理项目，辅助企业优化资源分配，在战略布局中为企业重大决策制定提供可靠理论和技术支持。二是充分明确转型后财务人员的职责与工作流程，制定可行的执行计划，明确区分权、责、利界定。利用财务共享平台确保沟通及时性、有效性，提升问题处理、分析、解决的水平，促使财务核算工作结果更为精确，使其在企业运营与决策中发挥关键性支持作用。三是在共享中心模式下的财务人员，需着重数据采集、数据整合、数据分析等工作，并且培养灵活操作计算机、大数据、云计算等新兴技术的技能，在财务管理转型升级中实现财务数据精细化管理，进而提升整体工作效率与管理水平。

（五）做好财务共享中心规划

1.基于企业现行管控模式，确定财务共享模式与目标

集团总部将下设公司管控模式分为运营管控、战略管控、财务管控，企业需结合自身业务类型，选择适宜的共享模式。例如运营管控型的企业成功上线ERP业财一体化财务管理模式后，该模式前移财务管理，经过深度业财一体化，确定业务为初始点，管控前移至业务层面，从而降低运营风险，促进企业精细化管理与内控管理。而共享中心目标在于利用相应模式，加强企业财务管控共享，实现精细化管控。包含多种产业的集团企业可以采用“1+N”的模式，即总部设置总的财务共享中心，根据不同运营板块，针对各分子公司设立共享分中心，这样既能满足集团管理统筹一体化需求，又能满足各不同业务板块其业态特需。

2.优化共享中心架构设计，充分提升企业管理能力

搭建财务共享中心需以企业实际发展为出发点，设定符合自身发展要求的工作目标，当前相对完善的共享中心组织主要包括以下内容：费用共享、应收共享、应付共享、资金共享、资产共享、核算共享及报表共享。企业需不断优化共享中心的架构，规范财务管理模式，精简财务管理工作流程，大大减低运营成本，充分利用智能化信息技术提供服务，从而提升财务共享中心工作效率。还要高效整合、分析财务数据内容，实行财务统一化管理。此外，为规范、完善企业财务管理流程，需要向财务管理提供数据支撑。同时，还要充分适应市场发展步调，紧跟市场实际情况适度调整财务管理流程，优化配置企业内外资源，提升企业财务管理效率。例如，继“十四五”发展战略落地，某旅游集团公司通过引进“集团文化体系为母文化、打造公司子文化”理念，以运营目标为核心的制度流程，以人力资源、业务创新和数字化管理为辅助的最新管理模式，根据战略布局，调整为以酒店运营为主，以商旅服务为辅的业务格局，包括酒店运营与管理中心机构、质检巡查小组和财务管理机构、区域财务共享中心三级管理层级。

（六）优化财务共享中心业务流程的设计

按照企业内部控制制度和相关管理章程梳理业务流程，并借助信息系统加以固化。流程设计与优化需突出“针对性”，并不是全部流程都需要经过重新设计与优化，而是要有针对性地、谨慎地进行流程的梳理、优化与塑造。企业要组建项目小组，共同讨论和研究核心业务流程，严格遵守“思考同质性、兼并特殊性”的重要准则，纳入流程成本、效率、风险、满意度、责任人五项重要因素，在稳定子公司管理权限的同时重新梳理业务流程。同时，基于总部运行的业财一体化财务管理流程，在财务共享中心模式上亟待进一步加强，流程设计环节尽量缩至流程最小单位，掌握企业业务场景的前提下设计基层流程图。企业项目小组要结合发展战略，通过促进高层、执行人员与战略目标三方的交流，确定企业内部核心业务流程和共享中心建设的阶段。第一阶段，重新梳理企业各公司的经费报销、应付账款、资产核算等业务流程；第二阶段，进一步梳理企业引进的各项业务流程，如客户管理系统、供应链管理系统、薪资管理等；第三阶段，建设企业管理会计分析中心。

（七）合理配备共享中心人员，明确划分岗位职责

继业务流程梳理后，进行人员组织结构设计与分配，要综合考虑岗位、技能匹配因素，具体划分为业务操作岗位、运营支撑岗位。其中，业务操作岗位又细分为核算、结算、档案管理；运营支撑岗位细分为制度优化、系统运营维护、绩效、服务等。企业财务共享中心人员的编制，要按照业务流程工作量测算人员编制，统筹安排财务共享中心财务人员，其余人员可选择从社会面引进经验丰富的财务人员，有助于财务共享中心稳步建立。财务共享中心可结合财务岗位职能划分业务，基于总部财务部门、财务共享中心、分公司财务部门进行人员编制，由总部财务部门结合实际需求，主要围绕财务专业知识、规范流程、信息技术等方面组织各种培训活动。

结语

综上所述，构建并有效运行财务共享中心，是旅游公司在信息化背景下显著提升财务管理质量和成效的有效手段，有利于公司增强核心竞争实力，确保日常经营管理活动顺利开展。因此，在实际发展中，旅游公司应以自身实际发展为依据，在清晰财务共享中心应用现状的基础上，从信息技术的使用、内部沟通、财务运行管理、财务人员转型、财务共享中心规划、业务流程设计、共享中心人员配置和岗位责任划分等角度着手，制定可行的应对方案，严格落实，助力公司提高财务管理水平，实现长远发展。