企业财务共享模式下的业财一体化探讨

孙翔宇 中国宝武运营共享服务中心马鞍山区域分中心

引言

随着云计算、区块链、人工智能机器人等高新技术的快速发展，如何利用这些新兴技术为企业实现信息的整合、加工、产出，从而为管理层决策提供有效支撑成了企业不得不考虑的问题，而财务共享作为一种基于信息化平台搭建的新型管理模式，成了企业实现高质量发展的重要手段。传统的管理模式将财务管理作为独立模块，与业务经营相隔离，这就导致业务经营目标与财务管理目标不一致，业务数据与财务数据口径不一致，业务管理系统与财务核算系统不一致，业务数据与财务数据之间无法实现共享，企业内部管理成本增加，企业运营效率降低，而业财一体化通过统一数据口径、打通系统壁垒，实现了业务运营与财务管理的有效协同，为企业提升管理效能奠定了基础[1]。企业能否将财务共享模式与业财一体化二者有机结合，对企业能否实现高质量发展至关重要。

一、财务共享与业财一体化概述

（一）财务共享

财务共享将财务人员、业务及财务流程等要素进行整合，将集团内各成员单位财务核算职能、财务核算机构进行剥离并集中，利用信息技术手段进行流程再造，通过搭建的财务共享平台对成员单位提供标准化、流程化、低成本的财务核算服务，为企业创造价值。财务共享具有以下几个特点。

一为集中性。财务共享的集中性体现在职能机构集中和人员集中，企业将各成员单位财务核算职能和财务核算人员抽离并集中至财务共享中心，实现企业财务核算的集中管理。

二为标准性。财务共享的标准性体现在业务流程的标准性与财务核算的标准性，有别于传统财务管理模式下各机构部门业务流程不一致，核算信息口径不统一的情况，财务共享站在企业管理层的角度，统一了各成员单位的业务流程与核算标准，提升企业整体运行效率的同时也降低了内部管理成本。

三为信息技术性。财务共享中心建立在信息技术的基础上，财务共享服务平台本身就是信息化系统的产物，因此对系统软件有着极高的要求，合理高效的信息系统是财务共享中心高质量运行的基础。

四为规模化与学习效应。财务共享中心内部设置各个专业核算模块，各岗位核算人员核算内容相对固定，能发挥规模化优势，有利于培养专业岗位技能专家。

五为融合性。财务共享中心的融合性体现在财务专业与信息技术的融合，共享中心的职能是通过财务共享平台为企业内部各成员单位提供专业财务核算服务，需配备同时具备财务专业技能与信息技术技能的人员进行运维和保障。

（二）业财一体化

业财一体化指的是企业业务运营与财务管理的一体化协同发展，现有理论主要有信息融合、组织融合和价值融合三种观点[2]：信息融合观点认为业财融合主要基于信息层面，通过业务活动生成相应会计信息，即业务信息与会计信息的融合；组织融合观点认为财务部门与业务部门的融合不仅限于信息方面，更主要的体现在行为目的和过程方面，主导方仍是业务，财务承担配合支撑和服务的作用；价值融合观点认为业财融合是业务与价值的融合，财务管理与业务活动二者不存在从属关系，而是一种平行关系，最终目的是消除企业生产经营活动中的非增值活动，实现企业价值最大化。

与传统财务核算模式相比，业财一体化模式在工作重心方面更关注业务发展；在风险管理方式方面，实现事前预防、事中监控、事后监督的全流程闭环管理；在业财关系方面，将业务发展与财务管理融为一体；在信息产出方面，统一口径、实现互通互联；在企业长期发展方面，更加关注企业价值创造能力，具备战略发展眼光。

二、企业财务共享模式下业财一体化的价值

企业在财务共享模式下推进业财一体化在发挥协同效应、提高财务数据质量、提升运营效率方面具有很高的价值。

在发挥协同效应方面，财务共享中心的建立使基础财务会计核算的时间大大减少，财务人员可向管理会计转型，将精力更多地放在财务数据分析、业务活动支持与决策支撑上，这会推动业财一体化，同时，业财一体化的推进会加速企业业务流程的标准化，推动企业信息化系统的搭建和完善，这也会提升财务共享的运行效率。

在提高财务数据质量方面，财务共享统一了各成员单位会计核算标准和核算流程，提升了财务数据的可靠性与准确性。此外，业财一体化实现了业务数据、财务数据在业务管控系统和财务共享平台的自动传输，减少了线下人工操作的环节，在提升核算效率的同时也提高了数据的准确性。

在提升运营效率方面，财务共享平台可依托信息化优势对接企业内部其他各类业务系统，并对业务流程进行再造，改变原有纸质单据线下传递，业务审批线下进行的方式，实现业务附件电子化，业务审批线上化，减少了信息传递的节点，缩短了信息流传的时间，提升了业务审批效率。

三、企业财务共享模式下业财一体化存在的问题

（一）财务共享中心系统开发和运维能力不足

现阶段，大多数企业的财务共享中心不具备系统开发与运维能力，财务共享平台的搭建和维护工作往往由外部专业信息技术公司承担，当成员单位的业务范围发生变化或出现了新的业务类型需对财务共享系统进行升级改造时，各成员单位需反馈至共享中心，然后再由共享中心向运维方提出升级改造需求，往往周期较长，会对成员单位业务运行造成一定不利影响。

另外，很多企业的财务共享中心没有配置相应专业技术人员对系统进行定期检查清理和升级，这可能导致系统出现故障，且由于财务共享平台涉及大量业务数据与财务数据交互，这可能导致财务信息错误、资金重复支付等严重问题，给企业带来巨大风险。

（二）财务共享中心人员绩效考核机制不健全

与传统财务核算岗位工作相比，财务共享中心岗位工作除需掌握财务会计核算外，还需了解信息系统逻辑规则，这实际上对人员的综合素质提出了更高的要求，但目前多数企业并未根据财务共享中心的实际业务特点设立相应的人员绩效考核机制，传统绩效考核机制指标相对单一，缺乏综合素质考核指标，无法将定性指标与定量指标有机结合，从而导致考核结果不能体现共享中心人员工作的价值，难以激发人员工作的主观积极性，对业财一体化的推进和财务共享的运行效率造成不利影响。

（三）业务财务与共享财务之间存在矛盾

业务财务与共享财务之间的矛盾主要体现在两个方面。

一是沟通效率低下，问题处理时间长。企业采用财务共享模式后，业务财务的核算职能被剥离，在财务共享平台仅保留数据查询权限，且财务共享中心按照核算类型设置了如销售应收、采购应付、费用报销等专业模块，由于对共享内部核算流程的不了解，业务财务在出现诸如特殊账务处理、核算规则变更等问题时往往不知道应该联系共享中心哪个专业部门，这就导致双方沟通效率低下，信息交流片面，降低了问题处理的时效性。

二是共享界面分工不清晰，导致推诿扯皮。业务财务与共享财务根据分工协议确定各自职责权限，但随着企业的发展，当出现新的业务类型与核算流程时，分工协议可能未同步更新，导致对应业务发生时业务财务与共享财务职责分工不清晰，从而产生矛盾影响业务处理效率。

（四）业务部门与财务部门之间存在矛盾

业财一体化的基础在于业务部门与财务部门的充分沟通协调，而业务与财务在企业经营活动中关注的重点是不一致的，业务关注合同、订单，而财务还需关注合规性、风险性，随着业财一体化和财务共享的深入推进，业务财务审核节点会前移并嵌入至业务部门的活动中，这在一定程度上会降低业务部门的灵活度，影响采购、销售订单速度，从而导致矛盾的产生。

（五）复合型专业人才缺乏

企业复合型人才的缺乏体现在两个方面。

一是从各成员单位的角度出发，缺乏业务财务复合型人才。企业采用财务共享模式后，各成员单位的财务核算职能被集中至财务共享中心，这减轻了财务人员基础核算工作的压力，但同时，作为财务核算数据的接收使用方更多地承担了财务管理职能，对财务数据分析能力提出了更高的要求。目前多数企业缺少相关业务财务复合人才的培养与储备机制，财务人员对财务分析和财务管理的了解不够充分，不具备业财融合的全局化意识，难以适应岗位工作的内容的变化和岗位发展要求。

二是从财务共享中心的角度出发，缺乏财务与信息技术、财务与业务复合型人才。财务共享平台的搭建和运行极度依赖于计算机信息技术，因此财务共享中心的岗位工作人员不仅需要掌握财务会计核算，还需要具备一定的计算机专业技能，而目前多数企业财务共享中心的岗位工作人员由原单位财务人员切分而来，并没有计算机专业背景和实际操作经验，工作方式和系统操作逻辑的变化可能会使他们感到不适应，进而影响财务共享运行效率。另外，财务共享中心岗位工作具有重复率高、工作内容较为单一的特点，这导致岗位人员的关注点仅局限于自身核算职责而不了解相应业务背景，容易脱离实际并降低共享服务体验，对业财一体化产生不利影响。

四、企业财务共享模式下业财一体化优化方案

（一）提升财务共享中心系统开发和运维能力

企业应重视财务共享中心作为数据交互和管理枢纽的重要职能，可在共享中心设置专门的信息化部门，配置相应信息化专业技术人才，并在共享中心建立信息化人才培养机制，定期进行信息化技术培训。此外，共享中心应定期对共享服务系统和计算机服务器等各项软件硬件进行检查和升级，保障系统稳定运行，避免因系统故障给企业带来的各类风险。

（二）完善财务共享中心人员绩效考核机制

企业可结合财务共享中心岗位工作的特点，通过平衡计分卡的方法分别设置财务维度、客户维度、内部流程维度、信息化系统维度、学习成长维度考核指标，在五个维度中细化明细指标，如为评价各项财务指标完成情况在财务维度中设置利润率、存货周转率、现金周转率等指标；为评价服务对象满意度在客户维度设置服务协议完成度、客户投诉率等指标；为评价共享中心内部运行效率在内部流程维度设置系统流程标准化率、异常单据率、单位单据处理效率等指标；为评价信息系统运用情况在信息化系统维度设置系统集成度、系统维护成本等指标；为评价员工专业素养在学习与成长维度设置培训完成率、专业技能证书补贴金额等指标。

（三）加强各成员单位与共享中心的沟通交流

针对沟通效率低下的问题，财务共享中心可建立客服管理机制，由客服归口各成员单位反映的问题并进行分类后推送至各专业模块，各专业模块人员在规定时效内向问题提出方进行反馈。其中客服人员可根据企业实际情况设置专员或从共享中心内部挑选人员轮流担任，沟通方式可采用客服电话、微信公众号、企业邮箱等。此外，财务共享中心应充分发挥数据枢纽的作用，定期对业务流程进行评估和更新，并做好信息共享与系统流程交流培训工作。

针对共享界面分工不清晰的问题，财务共享中心和各成员单位在确定分工协议时要充分考虑各类业务场景，避免遗漏。在出现业务类型与核算流程变更时，各成员单位需及时通知共享中心并更新共享分工协议。

（四）通过组织变革推动业财一体化，从根本解决业务部门与财务部门之间存在的问题

造成业务部门与财务部门矛盾的根本原因在于业务组织与财务组织分工的不同，要想彻底解决这个问题就必须从组织变革入手。我们知道企业的内部结构是根据生产和管理的需求而设置的，从这方面来说财务部门与其他各类业务部门并无差异[2]，存在的意义都是为企业整体创造价值，而按照生产和管理需求进行的职能分工并不能与企业的价值创造相结合，也就是说财务部门等职能部门关注的是履行自身职责而非企业增加企业整体价值。企业要想解决这个问题就必须将财务等职能部门与企业整体价值创造有机关联，而实现途径就是通过职能细化，将关联程度较高的职能部门按照企业需求整体作为成本中心、收入中心及利润中心或投资中心，通过责任中心整体的成本、收入、利润等指标将各职能部门与企业整体价值创造相结合。

（五）完善企业人才培养机制

一是推动业财核算会计向管理会计转型。各成员单位财务核算职能已集中至财务共享中心，因此企业有更多的空间和人员向管理会计转型，企业应当建立管理会计人才培养机制，通过邀请外部专家培训、加强内部座谈讨论、派遣人才外部交流等方式来提升业财人员的数据挖掘分析能力。

二是优化财务共享中心人员专业结构，加强财务共享中心人员信息技术培训。首先，财务共享中心制定人员招聘计划时，应重点关注同时具有计算机背景和财务背景的专业人才。其次，共享中心应制定培训计划，定期或不定期开展各类信息技术培训活动[3]，将系统运行维护与财务专业核算作为培训内容，不断提高员工综合素质。

三是完善财务共享中心人才交流机制，加深共享中心人员的业务了解程度。共享中心可建立人员派驻机制，定期将岗位人员外派至各共享服务单元业务部门，深入了解各种业务场景和业务模式，收集业务需求，提升共享服务质量，推进业财深入融合。

结语

总而言之，企业应通过财务共享推进业财一体化，并通过业财一体化的深入反向支撑财务共享高效运行，最大程度发挥二者的协同效应，将企业业务经营活动和财务管理活动有机结合，在日益严峻的市场竞争环境下帮助企业取得竞争优势并实现高质量发展。