集团化企业财务共享中心建设实践

王敏

摘要：经济全球化的迅猛发展使得企业在经营过程中，受到更多的挑战。这些挑战对于企业来说既是挑战也是机遇，如何将挑战转化为机遇，需要企業做出更大的思考和决策。企业在发展过程中，企业的规模也在逐步扩大，传统的财务管理模式已经不能满足企业高速的发展，成本的加大也使得企业面临很大的经济风险。企业迫切需要一种新型的财务管理模式促进企业长远而健康的发展，财务共享中心这一服务模式使得企业在困境中看到了希望。本文通过对财务共享这一管理理论进行分析和阐述，以G集团创立这一模式为例，详细地介绍了财务共享中心的建立，并提出了相关的建议，希望能为中国企业今后的发展提供丰富的经验。

关键词：财务共享中心；企业管理；建设

全球经济一体化的进程加快，信息共享、资源共享成为社会进步的动力。国家发展，国际合作需共享才能共赢。随着集团企业规模不断扩大，分支机构数量多，分布范围广，跨国公司日益增加，财务信息资源共享是其基础和关键，财务共享中心的建立方兴未艾。对于建筑企业，项目众多，经营地点分散，构建财务共享中心能节约成本提高效率。在“大智移云”时代下崛起的财务共享中心，以业务、财务深度融合为基础，实现组织结构流程优化、财务运作效率不断提升，财务只有不断地变革，才能适应不断变化的当下社会，企业也将乘势发展。

一、财务共享的简要概述

（一）规模经济理论

规模经济指的是在一段时间内，产品产量的增加，产品的成本却降低。但是这种理论不不意味着企业产量无限扩大，企业的成本就会无限降低，它具备一定的弹性，在弹性范围内企业的效益与企业的规模成正比，超出这个弹性限度，企业的规模与效益反而呈现负相关关系。所以，这就要求企业的规模要依据效益的大小合理改建，控制产量，在发展中不断寻求适中的产量数。

（二）业务流程再造理论

业务流程再造是指以业务流程为对象，对其进行再次改造，并与企业的整体规划、经营模式、管理模式相互重组融合，使得企业的业务流程进行创新型的设计和改造。企业应当密切关注客户的需求，利用先进制造技术、信息技术以及现代化管理理念，最大程度上实现管理和经营的合二为一。

（三）资源配置理论

资源配置指的是对于有限条件下的不同资源进行合理的整合使资源能够高效利用。资源的配置受到市场的干预和影响，市场对企业内部各部门的资源使用进行合理干预，企业必须通过不断改进落后的生产技术，改善管理制度和方式，减少生产成本的投入，以期达到资源优化配置。

二、G集团背景介绍

（一）集团简介

G集团是省级直属大型建筑企业，拥有多家子公司，组织体系为集团公司、子公司、分公司三层管理机构。业务涵盖高速公路、桥梁资源的综合开发、经营；物流及相关配套服务；对金融行业的投资与资产管理；土木工程及通信工程的设计、咨询、科研、施工；建筑材料销售；机电设备租赁；广告业务等板块，形成一业为主、多元并进的发展格局。在做强做优建筑主业的同时，做大做强延伸业，发展新业务、培育新动能，促进企业高质量跨越发展。为了提升集团财务管理水平，助力集团发展，G集团决定进行财务共享中心建设，因此以G集团为例，分析建筑企业集团如何进行财务共享建设具有代表性。

（二）财务组织现状

G集团财务管控以战略为导向，结合自身所处的行业特点落实各层财权分配，从上而下经董事会、监事会、管理层直至各全资子公司及控股子公司，明确各级财务权限。财务管控模式更多体现为混合型特征，即财务集权与分权相结合的管控模式。G集团整体财务组织结构为“集团总部—二级子公司—分/子级公司”的管理模式，财务集权主要体现在筹资、投资、资金及财务信息、人事等重要方面。集团总部财务资产部负责的工作，包括集团的会计核算以及集团整体的会计政策、资产、税务等工作，同时负责指导各下属单位的财务管理工作。

分权则体现在赋予子公司日常经营、财务活动自主权，发挥子公司的积极性和保持子公司活力，辅以检查和评价考核进行督促。二级子公司属于独立法人单位，主要负责各二级公司所有的财务管理工作。集团设置资金管理中心进行资金集中管理和监督，实行“收支两条线”，对资金进行“集中管理，分级授权”，资金管理中心负责对资金统一管理，各二级子公司在集团授权范围内各自管理资金。

三、G集团财务共享中心构建路径

财务共享中心的组织结构主要分为两大类：单中心和多中心。单中心是将全部基础财务业务流程集中到一个共享中心进行处理，如全国或者全球财务共享中心服务。多中心是根据职能或者服务对象不同，可进一步细分为区域多中心、业务块多中心、会计循环多中心等。结合G集团的现状，因为其主业突出，主要从事建筑施工行业，其他版块业务短期内不会出现规模和人员的爆发增长，预计未来共享中心规模不适合建立多中心。所以，基于共享中心的建设以统一标准、加强管控为主要目标，同时关注效益的提升，助力集团整体上市规划。

（一）重塑组织架构，加强人才管理

财务共享中心是一种新的财务管理组织，在工作模式、管理方式、人员分工等方面有别于传统的财务组织或者职能部门，合理的组织定位是组织架构设计和运行的出发点，对规范内部控制，提高组织效率至关重要。G集团将财务共享中心独立于财务部，单独设立分公司，采用单中心的财务组织结构如图1。

图1 G集团财务共享中心组织结构

该组织结构改变了原财务部门的协作关系，共享中心成立后，会计核算业务剥离至财务共享中心，同分子公司原来财务部门的关系变成了上下级和协作关系。由于财务不同业务特点和管理要求的不同，各种职能所适用的管理方式各不相同。财务共享中心领导层面接受财务资产部指导，定位比较高，独立决策权较大，管理层级少，灵活性较强。财务共享中心划分为中心领导部门、办公室部门、数据服务部、成本费用部门、总帐预算部、收入核算部、资产核算部、资金核算部、运营支持部。各部门各司其职，相互协作。财务共享中心作为与总部其他职能部门平级的部门，其制定的相关会计核算细则和制度规范的权威性高，执行力强。

（二）转变财务职能，提升决策作用

会计应该从财务会计转变成管理会计，财务也应该从核算职能转变成管理职能，強调数据分析和财务决策。构建财务共享中心就是为了减轻基础的核算工作，让财务人员有更多精力投身于管理决策当中。因此，构建财务共享中心之后，财务以总部管控职能为主，通过一系列管理手段对业务单位财务管理能力提出要求。

（1）预算管理：完善集团预算管理体系，确定预算管理目标及考核评价方式，根据公司战略与计划进行预算管理，确保资源合理分配。（2）成本管理与绩效管理：参与公司成本战略制定与业务计划，保障成本与业务计划目标的可实施性，并进行经营过程中的业务指标达成分析、业绩评价、辅助公司实现战略目标。（3）税务管理：国内外税收政策和商业管理模式研究、税企关系维护、公司总体层面的税务筹划、制定各类业务合理的税负比例、对重点税源进行分析和研究。（4）投融资管理：融资与银行授信管理，集中管理金融资产和负债，控制和优化集团资本结构，根据投资目标和规划，合理安排资金投放结构，科学确定投资项目，拟订投资方案，关注投资收益和风险。

（三）梳理业务流程，强化集中管控

标准化业务流程是共享中心的根本，原来的财务业务流程因不同的子公司而不同，在财务共享中心就必须做好同一项核算业务使用相同的业务流程，并固化到共享中信息平台上。并同时兼顾企业集团中多元化的要求，可定制与该业务相适应的流程，如路域广告业务板块业务、投资类业务等。流程设置的目的是实现规划的系统化管控，系统的扁平化管理，体现集团的集权管理。

业务流程的设计要遵循以下原则：简单高效、权责明晰、风险可控、“五个统一”。流程标准化，化繁为简，流程再造不影响现有作业流转，对事项合理性和合规性权责清晰，内控责任有明确的责任节点，需要统一会计政策、统一会计科目、统一信息系统、统一核算流程、统一数据标准。最终形成集团统一，承接财务共享中心专业化分工，持续优化的财务共享流程标准体系。流程标准体系包含全面的流程框架、规范的审批流程、清晰的流程图和详细的流程规范。流程标准承载明确的权责界面，对接财务共享中心信息系统平台，辐射业务前端促进业务流程标准化。

（四）升级信息系统，打造业财融合

企业信息化系统涵盖企业管理的方方面面，如企业资源计划（ERP）、办公自动化（OA）、数字档案（DFS）、人力资源系统（HR）、企业信息门户（EIP）、企业决策支持系统（DSS）、财务管理（FFS）等多个系统，财务共享系统是财务共享中心运营、管理的专用系统，其与其他系统相关联，为领导层决策提供信息和数据支持。财务共享中心建设的第一阶段的目标是自动支付、自动推送凭证。第二阶段是实现流程级（在流程上打通预算、合同、核算、税务、资金）的业务财务一体化。第三阶段目标是面向管理会计提升全业务数据的可利用价值。G集团建立财务共享中心要依赖强大的信息系统，集中布局，建立细致完整的系统集成计划是成功的关键。在G集团财务共享中心建设初期，需要从以下方面升级信息系统。

统一财务核算系统，集团所有公司从现有的核算系统中选择一套系统或者新建一套系统，进行全集团统一建设和推广，统一核算系统，有利于共享中心核算流程和制度的标准化，统一开发成本、对接成本相对较低，后续维护难度、成本较低，将原有使用单机版核算系统的公司也纳入共享中心管理，降低集团的运营风险。统一业务系统，集团内根据不同业务类型，统一业务系统，在目前系统使用基础上，评估各系统对应业态的使用效果，保留多套业务系统。相同版块业务系统统一，能满足各版块实际业务需求。有利于业务流程的统一和标准化，可以保证数据口径一致，便于后续数据分析及内部管理；统一的业务系统有利于和财务系统的集成，集成难度较低；后期系统更新升级成本投入较低。统一电子报账系统，集团所有公司从现有的核算系统中选择一套系统或者新建一套系统，进行全集团统一建设和推广。集团层面统一报账系统，有利于报账表单的统一以及流程的规范化、标准化；统一的报账系统有利于和共享外延系统以及财务核算系统统一集成，集成难度相对较低；统一开发成本相对较低，后续维护难度较低。统一OA系统，将OA系统相关功能统一到集团的OA系统中，并完善OA的功能，与未来其他系统进行对接。统一的OA与报账系统的对接更简单；集团内部管理比较方便，如文件传递、上传下达；领导在多单位任职，不用登录多个OA系统审批和查看；搭建集团统一的信息门户和办公交流平台有助于提高沟通效率；全集团数据共享、流程互通、业务协同；新增功能无需在各公司重复建设。

结束语

总之，随着大数据时代的到来，企业建设财务共享中心成为必然趋势。财务共享模式不仅可以加强财务管控，对提高企业效率和价值也起着重要的作用。每个企业面临着各自的特点，在建设财务共享中心时，要从实际情况出发，分阶段推进财务共享中心的建设，从组织结构、制度、流程等各方面进行调整，实现资源的最大利用。建设好财务共享中心有利于企业在复杂的市场环境中持续发展。

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（作者单位：山东高速新实业开发集团有限公司）