企业财务共享模式下业务财务问题研究

秦欢

（国网四川省电力公司本部事务服务中心，四川 成都 610041）

随着经济形势的不断变化，传统的财务管理模式已经跟不上现代化企业高速发展的需要，大量的集团企业开始以财务共享模式作为转型方向，试图通过共享模式实现内部财务资源的优化配置提升财务管理质效。随着财务转型，业务财务与共享财务的管理职责和关注点也变得有所区分，两者之间的冲突逐渐显现，因此，如何平衡财务共享模式带来的经济效益与内部冲突产生的管理内耗是当前集团企业需要重视的问题。

一、企业财务共享模式概述

（一）企业财务共享服务的含义

财务共享服务依托ERP、电子影像等信息技术工具实现数据共享，并从优化流程管理视角提高工作效率，以降低成本、创造更大的营业价值为目的，提供具有专业化水准的管理。财务共享服务是财务模式的一种变革，通过共享服务管理最大限度地促进财务会计与管理会计分离。财务共享服务基于跨单位、跨地域运作，将不同实体的会计业务均拿到共享服务中心来记账和报告，保证会计记录和报告的规范和结构统一。

一般而言，企业实施财务共享管理，在组织机构上应当设立财务共享服务中心作为共享管理的具体工作机构，以共享中心为依托，对企业所属各级分、子公司实施以会计集中核算为基础的财务集中管控。财务共享模式下财务管理更加专业化、财务核算更加集中化、财务业务更加一体化，让专业的更专业、集中的更集中、分散的更分散。

（二）财务共享模式下业务财务的概念

财务共享模式搭建了三级财务管理机制：战略财务、共享财务与业务财务，在共享财务管理模型中，企业集团的财务组织分三个层级：总部的战略财务部门、共享服务中心的共享财务、成员公司的业务财务，由此引出业务财务这一新的管理理念。一般而言，业务财务是指在通过信息共享实施财务集中管理模式工作中，被集中管理业务主体所实施的财务管理活动。业务财务关注业务开展，融入业务活动，为共享财务提供财务延伸管理，是集团财务管理的源端和基础，是业财融合的关键环节。

（三）财务共享模式下财务的职能定位

一般来说，财务共享模式存在三个层级的财务组织，即战略财务、共享财务和业务财务，不同层级的财务组织分工合作，履行各自的管理职责，协同推进集团财务工作。

战略财务层级一般为集团企业总部财务部门，主要履行战略决策相关的财务管理职能，负责全集团的预算管理、资金管理、投融资管理、工程管理、稽核管理以及税务管理等，还要向下属单位下达财务指标任务，并进行相应考核。

共享财务一般为集团企业内设的财务共享服务中心，主要履行财务信息共享的管理职能，负责基础会计核算、财务报表编制、资金结算等业务。

业务财务一般为集团企业内部所属的各子、分公司的原有财务部门，主要负责为本单位的业务部门提供财务支撑，参与本单位经济业务活动，对前端业务部门进行财务监督，同时为本单位管理层的决策提供财务数据及政策支持。具体职能包括管控本单位预算进行进度、税收合规性、合同审签、财务信息化、财务指标分析、财务数据解释等事项，完成集团企业总部财务部交办的各项管理工作，配合财务共享服务中心完成业务处理，例如财务单据的交接、凭证的打印及会计档案的归档工作等。

长期以来，我国集团企业财务部门一直在探索财务会计和管理会计的深度融合，但目前看来，我国财务部门的侧重点仍是财务会计，管理会计未能充分发挥效用。财政部发布的指导意见强调了建设管理会计体系的紧迫性和重要性，财务共享服务中心则是这一探索下的产物。这种模式下财务业务将进行集中化处理，由共享中心全面承担财务会计职能，而各子、分公司原有的财务部门中的部分人员则从财务核算的工作中解放出来，转型成为管理会计。

战略财务、共享财务与业务财务理论不断充实发展。一直以来，人们都将财务的基本职能定义为反映与监督，这种定义认为财务部门的职责就是“做账”，将经济业务如实记录为财务数据，完成财务报表并切实履行财务监督职能，为管理层决策提供财务支撑。而目前的财务理论则认为，企业财务应当由价值守护转型为价值创造，根据业务层级将财务职能划分为指导层、控制层、执行层。

战略财务对应指导层，这一层级需要充分利用共享财务提供的财务数据进行集团层面的战略决策；共享财务对应执行层，这一层级主要履行传统财务会计职能，进行跨单位、跨地区的流程化的集中财务会计核算和会计监督，向指导层和控制层反馈标准化的财务信息；业务财务则对应控制层，分布在各子、分公司中，为前端业务部门提供最直接的数据支撑，将共享财务提供的财务信息融入前端业务处理中，参与前端经济业务办理，指导并控制前端经济业务执行情况，引导经济业务开展与公司战略政策保持一致。

二、财务共享模式下业务财务存在的问题

在财务共享模式下，业务财务是加强还是削弱了，财务风险是增加还是减少了，这是不可回避的问题。由于财务集中管控在一定程度上削弱了成员单位“财权”，如果管理理念没有得到参与者的充分理解，将会面临巨大的管理变革风险。财务共享服务变革冲击最大的是成员单位原有的财务机构，业务财务存在职能定位和人员重组的变革风险。

（一）观念转变难

财务共享模式冲击了传统的财务管理方式，存在“责任”与“权力”“方便”与“规范”“本位”与“大局”的实际矛盾，由于被集中核算单位难以转变观念，容易出现前端业务部门与业务财务配合不流畅的问题。被集中核算单位认为，既然已经进行集中核算，账务已全权交由财务共享服务中心管理，单位内部不再需要对财务进行管控，从而造成财务管理与财务核算脱节，弱化财务监督职能，削弱财务管理力度。

成员单位领导存在“甩手掌柜”的思想，认为既然已经共享了，就应让财务共享服务中心对具体财务管理工作把关，在财务共享服务管理变革过程中对业务财务重视度不够是许多共享失败或难以推进的重要原因。

（二）业务协同难

被集中核算单位撤销了会计机构，失去了对会计人员的业务依赖，内部财务支撑减弱，自身财务管理削弱。由于审核流程增多，业务办理链条拉长，沟通成本上涨，一定程度上影响了财务管理效率。

一般来说，由于共享财务承担主要的财务会计职能，相关财务人员的财务素质较业务财务来说普遍更高。业务财务有时候甚至可能是由非财务人员兼任，受限于专业知识技能，对报销业务资料难以进行标准化审核，这些人员大多不具备财务共享的观念，对经济业务的认知与共享财务可能存在差异，更无法全面了解和认识财务共享模式的具体内容和重要意义。以上因素导致业务财务人员与共享中心业务协同十分困难。

（三）财务工作执行压力传递不到位

集约化后，各集中核算单位会计核算职能上移，但财务工作的基础仍在一线，由业务财务人员负责收集原始报销资料。由于集中核算单位已无会计机构，无法沿用原有管理模式，部分财务专项工作的上传下达、组织实施都存在一定难度和障碍。财务集约化信息化建设和推广工作、集中核算单位工程财务管理工作、现金流量预算管理工作等，需要核算单位前端业务部门按财务工作方案的计划进度和要求进行业务办理，实际工作中由于业务部门办理不及时或不合要求导致财务考核事项的发生或财务管理工作推进困难，上级单位的财务管理政策、措施难以执行。

（四）有效的反馈机制匮乏

财务共享模式下，共享财务负责财务数据整理、财务数据分析、信息统筹管理等工作，但在信息收集、财务数据集成等相关数据使用上无法挖掘数据价值。企业的业务财务更是无法第一时间获取最新动态财务数据，无法对业务部门的业务需求提供帮助，更无法支撑企业领导和管理人员的战略决策。信息数据沟通不顺畅以及财务信息孤岛现象严重等一系列问题导致财务信息共享不顺畅，财务工作开展更加被动。

三、财务共享模式下业务财务问题的应对措施

（一）高度重视观念导入工作，充分关注业务财务变革

稳步推进、观念导入有效性是解决领导层正确树立管理意图、员工正确认识管理变革的根本途径。财务共享服务是典型的“一把手”工程，高层领导应将对财务共享服务中心的关切和支持传达到各级管理部门和员工，让财务共享服务管理模式的意义得到公司上下所有员工的认同。

财务共享服务可能会限制成员单位经营的灵活性，对突发事件处理的及时性不足，因此会造成固化流程与经营业务变化之间的矛盾，业务财务原有的人员需要及时进行职能角色变换，合理进行人员安排，原机构财务人员层次会进行简化，部分会从事管理会计，部分则从事票据扫描、档案资料管理等业务相对简单的工作，对原从事财务核算工作的中间层人员可能会集中到共享服务中心。

财务共享服务管理过程中，公司财务部的战略财务地位会更加突出，共享财务作为新生事物是这场变革的主角自然会得到各层的重视，唯有业务财务部门是最易被忽视、最易“受伤”的部门。财务共享服务管理根本目的是构建战略财务、共享财务、业务财务的新型财务管理组织体系，实现财务会计和管理会计的有效分离，如果业务财务不能有效发挥作用，整个管理变革将是失败的。

（二）加强相关制度建设和推进核算流程标准化

一方面，应把管理制度和建立健全核算工作规范摆在首位，强化基础，从制度建设入手，制定共享财务模式下的管理细则、业务财务与共享财务工作规范、资金支付管理办法、规范业务会计凭证传递工作等管理规范和制度。核算工作规范和制度的建立，对共享财务和业务财务之间明确了工作职责、财务关系和报销业务流程等，增强集中核算的规范性、实用性，保证集中核算工作的顺利推进。

另一方面，找出业务开展的管理薄弱，优化业务实施流程，整理划分出经济业务类型，梳理会计核算流程，理清财务核算资料清单，推进会计核算标准化建设，编写业务操作指南，详尽介绍各类业务办理流程及所需要件，便于业务财务办理经济业务，提高共享财务与业务财务协同效率，具有很强的实用性、指导性和总结性。通过该业务指南对前端业务的办理起到了统一流程、规范业务的良好效果。

（三）建立核算信息定期反馈机制

共享中心作为一项新的管理模式，为推动工作进展，提高服务水平，即时反馈核算信息，中心对集中核算单位的服务除日常资金支付、会计监督外，应着重预算执行的合规合法性控制和信息反馈。

一是建立与核算单位的信息反馈机制，加强财务报表、预算执行情况表等固定信息的反馈，加强往来账管理、内外部检查需要提供的会计信息、资金支付情况的查询服务和合理化建议等临时信息的反馈。

二是将监管寄于服务中，提高服务水平，不仅要向相关单位在政策上做好宣传，同时更要加强沟通联系，务必理顺与核算单位之间的关系。

三是细化预算分解下达，通过严预算、强管控化解财务管理中的风险。

四是每季度以正式公函进行信息通报，定期向核算单位及省公司相关管理部门编制发布《财务信息季报》，确保业务与财务信息紧密衔接。

（四）创新实行财务专管员制度

为了进一步深化财务集约化管理，高度融合各子、分公司的业务财务与财务共享服务中心的共享财务，财务共享服务中心可向各单位委托财务核算的专管员，主要职责是将集团总部的战略部署进行传达，以此来连接集团总部财务部门与被集中核算单位，传递被集中核算单位相关的会计信息数据，反映财务执行情况，履行财务监督，为被集中核算单位提供财务专业建议，弥补业务财务人员专业知识不足的问题。

通过主动参与核算单位相关经济决策，加强政策解释和宣贯，摒弃按“传统”、按“惯例”办事，协助核算单位逐步建立“依法科学理财”的理念；加强对经济业务的审核，提升会计原始资料信息质量，加强对经济合同审核，从源头上控制风险。

四、结束语

以财务共享这种新模式为基础的财务工作转型，不仅强调集团总部、共享服务中心、成员公司明确各方的权利与义务，还要深刻理解财务共享的理念与内涵，在意识上达到高度统一，避免出现各自为政的情况，实现共享模式的有机运转，从而提升集团企业的财务管理水平，推动集团企业健康发展。