在星火燎原中成长：杭氧服务型制造的经营之路

朱建涛 王永良 李靖华

空分设备通过深冷分离、PSA变压吸附、膜分离等工艺将空气分离为氧气、氮气、氩气等气体，为钢铁、冶金、化工以及医疗等行业做配套。空分行业也由最初在空分设备销售市场的竞争，转向气体供应市场的竞争。

实际上，目前國际国内气体销售市场的竞争也日愈激烈，法液空、林德等国际空分巨头占据全球75%的气体市场；此外，国内的盈德等气体服务商也在不断瓜分气体市场，仅盈德一家公司就占国内“现场制气”市场的40%。

除竞争对手的气体业务竞争外，空分行业在产业链中的结构性优势也偏低。一是与上游供应商的议价能力较弱，原因是空分设备业务占核心供应商的份额并不高。以杭氧为例，其空压机主要从西门子和曼动力两个国际公司处采购，而西门子和曼动力的业务范围和客户来源又较广，因此杭氧对上游供应商的议价能力非常有限。二是从下游客户企业处能够获取的利润非常有限，原因是下游企业经营的周期性较明显、产能严重过剩，利润率很低，从而导致杭氧无法从客户身上获取较高的利润。可见，制造商向服务型制造商转型并不能够确保其获取可持续的价值增量，企业的服务型制造转型也非一蹴而就。

杭氧自2003年成立第一家气体公司以来，大量扩张气体业务市场，截至2022年，已经在全国布局54家气体公司。值得关注的是，杭氧在气体业务方面的收益逐年攀升，目前气体业务利润占企业总利润超过60%。杭氧是如何在竞争激烈、结构性优势不高的气体市场中脱颖而出，并且保持营业利润逐年上升的？为了剖析杭氧在气体业务市场获取竞争优势的“密钥”，我们先要厘清杭氧气体业务的发展历程。

基于市场化发展，杭氧集团股份有限公司（简称“杭氧”）的服务型制造经营逻辑基本分为三个阶段：“以量取胜”阶段，“以质取胜”阶段，“以高性价比取胜”阶段。其中，“以量取胜”是指通过快速布局气体公司，抢占气体市场份额来获取服务型制造收益；“以质取胜”是指通过钻研技术，突破空分设备的气体分离量，提升设备精密度和气体供应量来获取服务型制造收益；“以高性价比取胜”是指通过联结空分设备的设计端与气体运营端，优化制造和服务流程，实现高性价比的气体供应来获取服务型制造收益。

“以量取胜”阶段（2003—2013年）

2003年，杭氧于浙江省建德市成立了第一家气体公司建德杭氧，这是杭氧步入气体业务的开端。建德杭氧的成立动机主要有三点：第一，从市场竞争来看，国际国内空分设备市场竞争激烈，市场需求相对有限；第二，从发展空间来看，国外林德、法液空等空分巨头的成功经验和杭氧自身的科学实践表明，相比于销售空分设备，提供气体服务具有更稳定的收益流和利润空间；第三，基于维护国家产业安全、发展民族气体产业的战略考量，杭氧作为国内第一台空分设备的制造者，肩负将空分设备和气体产业国产化的使命。

2010年，杭氧于浙江省衢州市投资衢州杭氧气体公司。衢州杭氧投资的动机主要有：第一，从市场竞争来看，国内盈德等空分领域竞争对手纷纷布局气体业务，亟需抢占市场份额；第二，从发展空间来看，衢州化工产业发达，工业园区有大批需要工业气体的企业，如元立、中天氟硅、晓星、华宇、中宁硅业等，并且缺少专业的工业气体供应商；第三，从运营模式上看，先前成立的气体公司主要面对零散的客户企业，与市场的粘合度不够高，因此考虑园区化项目。衢州杭氧以中天氟硅项目为突破口，顺利在衢州高新园区扎根。进一步地，杭氧通过长期谈判与元立签订20年的长期供气合同，这是杭氧管网供气模式的开端。随后，衢州杭氧以元立的管网供气为平台，陆续与园区内其他化工企业签订供气合同，效益显著。

2011年开始，杭氧陆续投资大批气体公司（见图1）。杭氧大批投资气体公司的动机主要有：第一，从市场竞争来看，杭氧在空分领域具有较好声誉且已经具备气体供应经验，此时选择进一步占据气体市场份额具有明显优势；第二，从发展空间来看，杭氧已经形成“设备销售+气体销售+液体销售”的成熟收益模式，可通过气体公司的扩张来复制该模式，进而获取收益；第三，从区位选择来看，山西、东北等区域钢铁产业发达，而钢铁产业的发展离不开工业气体，因此市场需求有保障。直至2013年，杭氧已经投资成立25家气体公司，并且有12家投产运营。借助气体运营，杭氧初步实现自我造血功能，同时保证了相对稳定的现金流。

然而，在气体公司的运营过程中，出现诸多问题。除了企业向服务型制造转型过程中面临的一般性问题，主要面临两大难题。一是随着竞争对手不断涌入气体业务市场，气体价格已经被压得非常低。以南京杭氧面临的困境为例，南京杭氧依托南钢经营，在运作过程中由南钢供电。由于气体市场的竞争，气价甚至不如电价，杭氧不但要给南钢供气，还要倒贴钱。杭氧很多气体公司乃至整个供气行业均面临这一窘境。二是气体业务的经营模式比较单一，集中于现场制气和管网供气，而由于前期国内气体服务商对市场的占领，这两类供气模式的竞争最为激烈。由此，导致杭氧难以从气体业务中获益。

“以质取胜”阶段（2014—2017年）

为了打破业务量大而利润薄的僵局，杭氧在技术创新和气体的多样化经营上下足了功夫，在此基础上也进一步优化投资结构。首先是设备的技术创新。杭氧不断钻研技术，一是突破空分设备的压力等级，在技术改进和设备更新上投入大量资金，这样既可以维持国内空分设备行业的领先地位，也能够支持气体的大规模供应，快速响应气体市场需求。二是通过提升精馏计算能力和技术控制效果，提高所提取气体的纯度，进而提升气体溢价。自2013年中标神华宁煤的六套10万空分设备的项目之后，杭氧正式与国际空分巨头林德同台竞争，而此时杭氧还没有过提供10万空分设备的经验。为此，杭氧进行大量的技术投入。为了保证设备核心部件的生产供应能力，杭氧自研换热器、精馏塔等核心部件，并且将气体提取的纯度做到了世界一流。2018年神华宁煤对杭氧的空分设备进行成果鉴定，认为其整体性能非常优秀，自此，打破了国外巨头对10万空分设备的技术垄断。大型空分设备的研制，大大降低了杭氧气体业务的成本。此后，杭氧的产品市占率超过50%。

其次是气体业务的多样化经营。杭氧开拓液体以及稀有气体业务，以增加气体公司的收益来源并提高经营利润率。一是建立集液体生产、运输和投罐为一体的液体销售网络。液体是气体供应过程中的副产品，成本基本为零但具有较高的销售价格，为此，杭氧自建物流公司服务于液体运输，而且开拓了槽罐、小储宝等在内的多种液体供应模式（见图2）。二是成立特气公司。杭氧于2017年成立衢州杭氧特种气体有限公司，主要生产具有“黄金气体”之誉的氪气和氦气等稀有气体。三是成立气体研究设计院，从运行端挖掘真实的需求来推动整个设备的迭代，并且开拓一些新的气体应用场景。

最后是改善投资结构。由于前期主要以抢占气体市场为目标，大批气体公司存在不盈利的情况，而客户企业经营的不可持续性是造成这一局面的重要原因。为此，杭氧开始谨慎投资，并且建立客户企业的评价指标，以此来强化投产公司的利润转化率。一是分析客户企业的行业发展前景，筛除掉发展前景不好、不太明朗的项目。二是分析客户企业的综合实力，如经济实力、经营性质等，寻找实力强、产能可持续的客户。三是建立为客户企业提供气体、液体服务的成本—收益分析模型，尽量选取服务路程短以及服务价格高的企业。基于此，优化现有气体公司的客户群，并以此利润为基础，进一步投建新的气体公司，形成良性循环。

虽然致力于技术创新为杭氧突破国外巨头的技术垄断做出了重要贡献，但随着设备性能的提升，创新投入带来的边际效益逐渐减少。对于空分设备而言，当核心部件达到一定技术水平之后，产生的气体压力等级和纯度基本无差别化，因此，依靠技术创新来提升气体量和气体纯度对于杭氧获取持续竞争优势的帮助仍然有限。此外，随着普通气体、液体以及稀有气体等多元化业务的投入经营，多个业务线之间的调度与协调需求剧增，运营复杂性超出了管理幅度。

“以高性价比取胜”阶段（2018年至今）

在经营理念层面，为避免陷入与国际空分巨头在具体部件上的“技术竞赛”，杭氧重新调整了产品和服务定位，即以提供高性价比的气体供应服务为目标。此外，在气体公司的管理层面，杭氧将分散式的单点经营调整为区域块状经营模式，以协调各区域内的气体生产和调度等问题。

首先是经营理念层面。杭氧通过转变技术改进思路、加强质量管理、流程优化等实现高性价比地提供气体服务的目标。一是转变技术改进思路。空分设备行业原先的技术改进思路是把核心部件（如冷却器）做小、成本做低，这样能够体现技术含量，以致整个行业都拼命卷技术。杭氧对此做出调整。现行思路是追求产品在生命周期里的消耗量最小，按照这个思路来做研发，推进节能型智能化空分。二是加強质量管理。杭氧在精益生产理念下，把每种产品的质量做得比复合型标准高一些，但不会过多增加投入和成本去进一步提高这一标准。在现有制造成本投入下，加强质量管理，保障可靠性。杭氧建立了自己的质量体系，控制原材料、焊接等过程。三是流程优化。空气压缩机、氮气压缩机等不仅电耗高，而且维护成本大，因此最重要的是通过流程优化来降低成本。对此，杭氧的应对之道包括如下措施，首先，集中了设计、气体运营和制造，在保障新旧装置可靠性的基础上，研制降低能耗的技术。其次，杭氧有很全的设计和制造，由于空分设备产权的内部化，可以自己决定采用什么样的流程来支持气体供应，给客户提供什么等级的设备，并且自己制造，从而保障产品质量、交货期以及长期运行的可靠性等。最后，推广设备设计的标准化，在追求降低投资成本、能耗水平的基础上，将备品备件统一化，从而降低后期的维护成本。

其次是业务管理层面。杭氧通过区域性的块状经营来协调气体公司之间的生产和调度问题，以去中间商化来打通终端渠道、稳定客户需求，以及通过数字化建设来提升管理能力。一是设置区域中心。2020年，杭氧建立了8个区域中心。区域销售公司可以调度车队，协调液体销售的业务线；检修力量、配送力量均实行统一化管理；统筹安排生产计划，对于降低电耗、控制成本起到非常好的作用。二是去中间商化。前期杭氧主要向中间商供货，中间商再通过其掌握的当地客源进行销售。后来杭氧慢慢自己对接客户，打通自己的渠道。自有客源与中间商客源由1：9到3：7，再到以杭氧自身的客源为主。通过与当地小型空分厂商进行合作，杭氧将当地的物流外包给该类厂商，而小型空分厂商将客户给杭氧。去中间商的一个目的是避免被动，如冬天气体售价低的时候，中间商不要的情况；此外，中间商的专业技术有欠缺，于是慢慢集团化。三是推动数字化建设。大数据平台建设一方面有助于气体公司监控设备运行状态，分析诊断问题并输出调节指令；另一方面使企业的管理能力、掌控能力发生了变化，它可以赋能管理者在一个更大范围内综合制造、气体运行来统筹资源。

通过在经营理念层面和业务管理模式上的重新定位与调整，杭氧的气体业务得到了蓬勃发展。2019年，杭氧所有的投产项目都能够实现盈利。通过经营模式复制，在保证盈利的前提下，杭氧气体公司的市场规模得到进一步扩张。2020年，杭氧在全国各地有效注册公司是39家，到2022年，杭氧的气体公司数量达54家。在经营利润上，2022年仅稀有气体利润就达到1.78亿，气体业务利润占比超过60%。截至目前，杭氧的“高性价比”模式仍在继续复制。

杭氧气体业务进程中涌现的服务型制造发展规律

服务型制造被视作传统制造企业以增添具有价值增量的服务，来区分和改进其价值主张，进而获取竞争优势的有效途径。因此，在服务型制造业务发展初期，为规避原有产品市场的竞争压力，企业应当致力于推广服务型制造业务，抢占市场份额，形成规模效应。然而，这一过程并非易事。考虑到客户对服务型制造模式的接受度问题，企业应当尽可能地依托其在产品市场的声誉来实施点对点的试验，再将成功经验进行快速复制来推动服务型制造业务的规模化。其中，推动龙头客户接受服务型制造模式可以起到非常好的品牌效应。因此，哪怕不盈利甚至是亏损，也要争取拿下这类龙头客户，提供令其满意的解决方案。在此基础上，可以依托龙头客户的平台资源来建立服务型制造业务的客户群，扩大市场份额。

随着竞争对手的不断涌入，服务型制造业务的竞争强度也将随之上升。此时，企业应当致力于提高服务型制造业务的整体质量，做大做强服务型制造业务，通过稳定、可靠的供应来持续吸引客户。与行业巨头同台竞争、龙头企业的品质认证，是让客户认可服务型制造业务质量最有说服力的信号。在此基础上，企业要进一步拓宽服务型制造业务的客户群，根据不同客户群的需求，发展相关多元化的服务型制造业务，以此避免由于市场上服务型制造业务单一而再度陷入价格战。

最后，在服务型制造业务的成熟期，如服务型制造业务的相关多元化基本触及上限、市场份额已经增长缓慢时，企业应该挖掘自身的比较优势，实现与不同类型竞争对手之间的错位竞争。例如，当企业在技术创新上不如行业巨头时，可以利用自身在制造上的效率优势和资源统筹优势，在保证服务型制造业务稳定性和可靠性基础上，以次优的产品和服务组合来提供成本较低但同时能够有效满足客户需求的解决方案。在企业提供服务型制造业务且保持产品的产权时，这种通过流程创新来提供次优产品和服务组合的方式具有突出优势。原因是该种模式下，客户仅按最终的服务价值付费，不关心生产过程，企业可以不断地对生产流程进行优化试验（见图3）。

结论与启示

服务型制造不仅要求企业转变经营思维，即由提供生产性器械向提供客户企业所需的直接消耗品转变；更重要的是能够以经营方式转变所带来的内源性知识的增长，对原有的生产和服务流程进行改善，并最终获取市场竞争优势。

与传统产品制造市场类似，服务型制造业务同样会面临高度竞争的局面。面对这一局面，一方面，服务型制造企业需要利用现有的服务型制造模式来降本增效，如利用设备自有产权的便利性推行高性价比而非新技术堆砌的设备来为客户企业提供服务，进而有效降低经营成本；基于客户使用习惯，提供定制化的设备、零部件等，进而在满足客户使用需求的基础上降低設备的整体成本，与客户一同享受高性价比带来的收益。另一方面，服务型制造企业需要拓宽业务模式，依据客户企业业务量的大小来提供定制化的服务，进而增加业务的市场占有率并形成规模效益；在此基础上，利用数字技术赋能管理者管理更大范围的业务，统筹各个服务型制造业务部门的资源，协同各部门之间的生产和调度问题。基于此，服务型制造企业可以高性价比地推动服务型制造业务发展，获取可持续竞争优势。

本研究受到国家自然科学基金面上项目（72274174）资助。