战略管理视角下国企混合所有制改革的优化路径研究

肖 雪 陈茜子 付学博

（中国船舶工业综合技术经济研究院，北京 100081）

一、国企混改目标、核心与相关维度分析

从国家层面来说，国企混改整体目标是构建国有资本和非国有资本协调发展的经济格局，提升国民经济运行的整体效率和国家经济竞争力，实现高质量发展。在混改过程中，要充分发挥国有资本和非国有资本的比较优势，在混合所有制内构建良性互动的“国”与“民”关系，实现国有企业丰富生产要素与民营企业灵活经营机制的互补，促进国有企业与市场经济更好地融合，创造各种所有制类型企业公平竞争、协调发展的政策环境，促进包容性增长。

从企业层面来看，企业需要在实际操作层面确定适合自身的混改战略目标。混改战略需要聚焦于企业是否可以通过混改激发混合所有制中多元产权股东优势互补，保障各方利益实现互利共生，提升国有企业资源配置效率，消除国有企业“效率劣势”，提高混合所有制企业创新水平和创新效率，实现混改企业的高质量发展。

从国企混改的核心来看，主要是国有资本和非国有资本的融合。因此，明确混改的利益相关者对混改的期望尤为重要。利益相关者理论认为，由于利益相关者向企业投入了多元化资本，如货币资本、人力资本、社会资本、生态资本等，所以企业本质上是相关利益者之间的多边契约和多元资本之间的共生共赢（温素彬和方苑，2008）。为了更好地获得利益相关者的持续支持、获得高效运行的资源，企业需有效处理与利益相关者的关系（温素彬等，2018）。因此，在设计混改目标之初，企业需要通过利益相关者分析，明确混改后企业的使命和价值及各方利益相关者对企业的期望，促进利益相关者产生一致的正向期望，进而推动企业战略的实施。

通过对国家混改要求、企业使命和价值、企业优势和劣势、市场机会和威胁四个维度进行综合分析后，分析结果如图1所示。根据四个维度的气泡交集，混改企业可以确定混改后企业的市场定位和可持续增长目标，形成清晰的混改战略规划。混改较为成功的中国联通集团，在混改前即结合国家政策，将提升集团营运市场化水平作为混改的宏观目标。根据企业实际，提出了“全面推进互联网化运营，加快提升创新能力、转换发展动能，按照‘四位一体’深入推进划小承包、人力资源、薪酬激励、绩效考核等机制体制改革，努力打造新基因、新治理、新运营、新动能、新生态的‘五新’联通”的战略规划”，指出了中国联通体制机制改革的重点和未来业务发展方向，为企业混改成功奠定了良好的基础。

图1 混改后企业的市场定位

二、战略管理视角下国企混合所有制改革的路径

1.形成强有力的战略共识

本文引入由美国专家罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）、大卫·诺顿（David Norton）创建的战略地图方法来梳理企业各部门如何支持战略目标实施，促进各部门形成战略共识。如图2所示，通过绘制企业的战略地图，可以清晰识别企业战略目标与企业运营绩效之间的逻辑关系、每个人需要负责的指标和每个人可以获得的支持。

图2 战略地图示意图

2.建立完善的人才制度

首先，国企应树立人才是企业核心资产的概念。本文以美国通用电气公司（GE）为例探讨投资人才的重要性。GE在全球范围内以长期投资人才而闻名，业务范围十分广泛，在世界170个国家/地区拥有超过30万名员工。通用电气的人才管理系统主要专注于两方面：第一，培养能够独立经营业务的总经理，赋予总经理自由裁量权，可以在一定范围内自己做出决定；第二，通过企业文化，为员工创造共同的价值观，将不同业务部门团结到一起。通用电气每年在培养领导者上的成本约为10亿美元，且在任何时候都未削减过人才培养经费。因此，识别人才、用好人才的第一步，就是要树立并坚持人才是企业核心资产的观念。

其次，对人才进行科学分类，建立企业人才库。战略管理中通常使用人才矩阵的方法对人才进行分类，如图3所示。纵轴将人才技能分为独特技能和通用技能两类，横轴表示从运营型到战略型人才的价值变化。其中，A类人才是拥有独特技能的战略型人才，如职业经理人；C类人才是拥有独特技能而非战略型的人才，如研发科学家；B类人才是具有通用技能的战略型人才，如中层管理人员；D类人才是具有通用技能的运营型人才，如一线员工。

图3 人才矩阵

再次，在人才库基础上建立稳健的人才管理系统。该系统的关键在于引进人才、培养人才、配置人才、推动人才绩效和成长。人才管理系统按照人才生命周期理论，可以被视为一个包括人才的获取、同化、开发、职业管理、绩效管理、奖励、工作投入评估和人才留存8个模块的循环系统。人才系统通过各模块之间的协同性以确保每个模块都在切实的相互加强、驱动和发展人才。例如，如果人才系统中培训的关注点侧重于创造力和客户服务，而奖励模块则被设计成了仅仅奖励效率，那么培训模块和奖励模块就会产生冲突。所以，人才管理系统要围绕战略规划为人才库服务，以实现为各类岗位配置并培养相应人才的目标。国企人力资源部门可以定期通过专家评分和员工问卷对人才管理系统的8个模块进行评分。如图4所示，为某企业在不同模块收获的评价，企业在同化和人才开发方面获得了较高的分值，而在其他模块则得分较低。因此，该企业需要在人力资源管理系统中分值较低的模块进行关键因素分析和提升，以提升人力资源管理系统的稳健性。

图4 人力管理系统8大模块

最后，设计科学、合理的绩效激励方案，保持和激发人才潜力，实现人才“能上能下”。国企可根据自身特点，灵活运用活力曲线对人才进行激励。活力曲线最早由GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，目前在华为、阿里等大型企业中被广泛应用。活力曲线绘制步骤为：第一，按照各业务单位主管人员业绩进行排序；第二，将排序后的业绩进行正态化处理；第三，设计奖励机制。例如，绩效排名前20%的人才获得奖励要高于排名中等人才的数倍，而排名后10%的人才则会面临警告、降级甚至淘汰等处分。

图5 人才活力曲线

3.加快国有企业向治理型管控转型

管控模式的选择是由企业的发展阶段决定的。如图6所示，企业各发展阶段应采取的管控模式。令X轴代表企业在经营过程中面临的不确定性（由企业的复杂程度和战略实施时所面临环境变化的数量决定），Y轴代表企业的科层型组织程度，曲线代表环境不确定性与企业之间的科层型组织程度之间的关系。当位于图中所示发展阶段A时，企业面临的市场不确定性较低，市场环境较为简单稳定，可通过相对简单的集中管控模式实施企业战略，最高管理者便可为企业所有部门做出决策，保证企业运营效率。当企业从发展阶段A跨越至发展阶段B时，企业复杂程度和环境变化多样性增强，专业化分工随之出现。分工意味着组织内很多部门无法做出跨部门决策，而是仅专注于自己部门的分工。当企业位于该阶段时，企业接收到的大部分信息流对于企业来说都是噪声，因此，企业通常倾向于减少信息流，将大部分流程进行标准化，每次都以同样的方式来处理市场带来的不确定性。流程管控的本质就是由组织制定标准的操作程序，减少处理信息所花费的时间和成本。然而，当企业发展至阶段C时，企业面临高度复杂且动态变化的环境，标准化流程已经无法正确处理如此复杂的不确定性。企业该阶段需要做的工作并非减少信息流，而是加快信息在组织内的流动。以国企目前所处的规模和混改战略定位来说，混改后的国企基本都是处于阶段C的企业。所以，建立扁平化组织以提升信息在组织间的流通，加快实现企业向治理型管控模式的转型，是国企实施混改战略的必要路径。

图6 组织架构定位图

三、结语

构建科学的战略评价体系，为混改战略调整和迭代提供重要科学依据，是保障混改成功的要素。本文以国有企业混合所有制改革为研究对象，使用战略管理理论梳理影响国企混改的关键因素，以构建企业内共识、完善人才制度、加快企业向治理型管控转型，提升国企战略目标与组织结构的适配度，保障混改目标实现。