大型国有企业中长期发展规划全过程管理机制建设研究

陆文兰 董天波

（中电科电子装备集团有限公司，北京 102600）

一、国有企业中长期发展规划及全过程管理的内涵

国有企业中长期发展规划是指根据国家中长期发展规划和产业政策，基于使命责任、主责主业和发展形势，以贯彻落实党和国家重大决策部署为根本出发点，对未来一定时期企业改革发展具有方向性、整体性、全局性的总体策略与谋划，包含发展愿景、发展目标和相应实施方案。

国有企业中长期发展规划全过程管理是覆盖中长期发展规划的研究、制定、执行、评估、调整和监督全过程，主要包括规划制定、规划执行和规划评估调整等三个方面。国有企业中长期发展规划一般分为五年规划和三年滚动规划。企业“五年规划”与国家“五年规划”相对应，是落实中长期发展战略的指引性文件。三年滚动规划是对五年发展规划的细化和承接，按照“看三年、做一年”的业务管理主流程要求，进行三年滚动修订的发展规划。

二、国有企业中长期发展规划全过程管理的主要举措

（一）强化发展规划的组织管理

图1 中长期发展规划组织管理流程

（二）强化发展规划制定的流程管理

国有企业五年发展规划一般应包括综合规划和专项规划。发展规划管理部门编制工作方案，按照重大课题研究、发展思路研究、规划草案编制、规划意见征求、规划印发宣贯四阶段推进实施。并于五年规划期内的第四年启动下一个五年规划的制定工作。

图2 发展规划制定流程

1.重大课题研究

企业发展规划管理部门针对发展中的重大课题或重点任务，制定研究工作方案，组织开展课题研究。课题研究工作应贯穿五年规划编制的全过程，并支撑发展思路研究、规划草案编制和规划印发宣贯三个阶段工作。

2.发展思路研究

在课题研究支撑下，按照确定的规划体系，深入开展事业洞察，确定战略意图，找准创新焦点，进行业务设计。企业关键要害部门根据业务发展需要，提出专项规划（专项规划是中长期发展规划在特定领域的延伸和细化，是以承接和落实发展规划中主要任务部署为目的制定的发展规划）思路意见和建议；下属企业结合主责主业定位，提出纳入企业五年发展规划思路的意见和建议，支撑规划思路研究工作，形成企业五年发展规划思路。

3.规划草案编制

按照规划思路的要求，结合保障中长期发展规划执行的关键要素，聚焦关键任务，强化可操作性考量，加强组织、人才、文化保障和投入产出分析，深入开展重大任务、重大项目和重大政策研究论证，确定支撑业务设计各项关键任务的发展目标、路径设计、资源配置和机制保障方案，构建最佳业务组合，形成企业发展规划草案。规划草案编制要做好与国家重大战略部署、政府部门专项规划、地方区域规划的有机衔接。企业关键要害部门要立足关键、重点任务论证情况，提出重大任务、重大项目和重大政策建议，形成专项规划草案。下属企业按照企业规划思路要求，承接主责主业方向的业务设计和关键任务论证，支撑规划草案编制工作。

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4.规划意见征求

国有企业五年发展规划应进一步对接国家五年规划建议和要求，征求行业资深专家、经理层及公司领导等有关方面意见，深化规划论证并修改完善五年发展规划、专项规划草案，形成正式的发展规划。

5.规划印发宣贯

发展规划要在企业全级次进行发布并组织宣贯，推进企业全员了解公司未来发展方向、发展目标和实现路径，促进企业发展目标与职工个人职业规划目标融合，推动实现全部规划发展目标。

因市场环境瞬息万变，一般企业的五年发展规划应进行滚动调整，并通过三年滚动规划推动落实，保障发展思路落地，实现规划迭代管理。一般三年滚动规划中的第一年目标，应作为该年度的业务目标和考核依据纳入年度经营业绩责任书。

（三）强化发展规划的可执行性和可落地性

中长期发展规划执行是年度任务计划安排和考核评价的具体实施，是为了确保关键要素与业务设计的一致性，按照“使命引领战略、战略指引规划、规划指导计划、计划框定预算、预算锚定行动、行动确保绩效”的总体要求进行任务部署、计划安排、预算编制、组织实施、督察督办、评估调整等工作。企业在每年年度考核中将考核指标与发展规划目标及重点任务对标对表，将业务管理实际成效纳入年度绩效考核范围。同时加强中长期发展规划资源保障，在年度预算中安排专门工作经费，保障规划研究、论证、研讨等工作开展，定期组织人员、业务培训与交流，确保中长期发展规划实施落地。

1.整合活动与战略解码

整合活动是实现企业内部战略举措、资源配置整合与协同的过程，实现各下属企业与关键要害部门“左右对齐”。整合活动应完成三个目标：确保下属企业的目标和计划与企业的总体战略方向相吻合；基于不同业务单位的战略举措，排列战略和投资优先级；针对市场机会合理分配资源，并促成资源的协同。

战略解码是将中长期关键战略举措、结合当前差距，导出年度的关键举措和重点任务，并形成年度重点工作的过程，是实现战略对齐到落地的关键环节，战略解码是具体的“思路对齐”过程。战略解码的起点是中长期发展规划中识别的战略关键举措和战略衡量指标，即实现中长期战略正确量化；通过战略解码，确定和分解年度业务关键举措和工作目标，即明确短期做什么及目标；最后，确定年度重点工作，即确保重点工作对齐战略。

2.年度计划制定

年度经营计划的制定是将中长期发展规划解码落地为可执行的年度工作计划，实现“远近对齐”的过程。年度经营计划的核心组成部分包括：年度经营目标；重点工作及行动计划；风险及对策；最终形成对应的经营计划（年度预算）与资源计划，推动“规划变计划”的年度重点任务得到有效落实。企业应开展重点任务的编制、执行、检查和评估等工作，依据中长期发展规划，制定企业年度发展目标并进行责任绩效分解，统筹资源分配，依据规划中主责主业、业务发展重点和关键任务计划，匹配全面预算和人力资源需求。

3.预算配置

落实与年度计划相匹配的年度预算，按照分级滚动的方式配置资源，加强规划落地“软保障”。将战略目标和举措依据重要程度进行分级排序，按照级别和排序确定资源投放的优先级，差异化配置资源。向国家、重大使命型、战略型任务和关系企业战略发展方向的重大战略举措优先配置资源，确保重大战略落地。

采用滚动预算式资源柔性投放方式。在编制规划时，明确重点战略目标的实施举措，每项举措均设定目标、里程碑节点、分阶段任务安排、责任人，以及所需配套投入的人、财、物资源。当任务执行需要进行资源投放时，先投放启动资源，然后根据业务目标或任务里程碑完成情况，逐步分阶段投放后期资源。当任务完成不及预期时，及时启动纠偏程序，偏差较大时上报企业决策层，同步调整任务计划和资源投入计划。通过滚动资源柔性投放，在支持业务开展的同时有效控制风险。

4.战略执行

中长期发展规划执行通过经济运行分析、重点任务调度、预算执行分析、经营业绩考核等手段分层级开展运行监控，保障中长期发展规划落地执行。企业应建立中长期发展规划监控体系，完善各类数据信息报送制度，构建资源共享平台，形成快速反应机制，完善中长期发展规划监控手段，强化战略监控能力，支撑企业中长期发展规划监控需要。严格落实考核制度，将经营业绩考核结果与工资总额及企业负责人薪酬挂钩，实施考核激励“硬约束”。

（四）强化发展规划的有效评估与滚动调整

中长期发展规划评估是企业根据形势和环境变化，对企业发展状况进行评价考量、对中长期发展规划做出滚动修订及中期调整的重要举措，是确保企业使命责任和改革发展始终与国家战略要求和国家重大决策同向推进、担当作为的关键保障。

中长期发展规划评估要对照践行使命责任差距、抢抓发展机会差距、价值创造差距等问题以及后续改革发展目标，进行分析、考量和评价，客观评判中长期发展规划执行过程中目标、任务和关键措施的完成情况和实际业绩，对后续业务设计、关键任务等中长期发展规划要素内容进行新的策划、部署和安排。开展中长期发展规划评估工作，要制订工作方案，明确评估要求、组织分工和计划安排，统筹组织实施。

五年规划期的第三年，要分别对综合规划、专项规划开展中期评估，对规划执行情况进行评价考量，根据评估结果对中长期发展规划进行调整；第五年，分别对各类规划开展整体评估，对中长期发展规划执行情况进行全面总结，作为下一个五年规划的输入。“三年滚动规划”于每年的年中开、展评估，根据评估结果对重点任务及预算匹配等进行相应调整，作为下一年滚动规划的输入。在企业内外部形势和环境发生重大变化时，也应对中长期发展规划进行调整。中长期发展规划调整工作应按照中长期发展规划制定程序和流程组织实施（见图3）。

图3 中长期发展规划运行体系

三、国有企业中长期发展规划全过程管理的重要作用

中长期发展规划是企业对未来整体性、长期性、基本性问题的思考、考量和谋划，具有综合性、系统性、全面性和指引性，是未来开展各项工作的行动方案和指南。企业的持续发展离不开科学全面的发展规划，高质量的发展规划离不开系统性的管控体系，系统性的管控体系离不开涵盖管理流程、管理规则、管理方法、管理措施和目标要求的全过程管理。因此，发展规划全过程管理是确保能够做出指导企业未来发展的纲领性文件的重要保障，现代企业尤其是大型现代企业更应重视发展规划在企业发展中的重要作用，建立科学完善的管控体系，引领企业实现高质量发展。