现代企业制度下母子公司管理——以陕西省地方电力投资控股有限公司为例

卢星江，马思哲，李昕雨，宁欣茹，倪珮芝

(1.上海海事大学，上海 201306；2.山东财经大学，山东 济南 250220；3.南京审计大学，江苏 南京 211815)

1 引言

近年来，随着跨文化的发展，从不同的角度提出了很多不同的观点和方法，并在实践中取得了初步的成果。从20世纪中期起，共生的研究已在医学、农业和管理等方面得到了广泛的应用。一些社会学家认为，当今的社会已经步入了“多元共存”的年代。我国现行立法对“母子公司”的定义并不十分清楚，仅对“子公司”的法定身份进行了规定。《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》明确指出，母公司是国有控股公司，以其出资、履行出资、经营等多种经营功能的国有控股公司。母公司独立出资成立的企业为其全资子公司，母公司所占股份超过50%或具有实际控制能力的子公司称为控制型子公司。母公司和子公司都是按照法律规定成立的股份公司，拥有独立的财产，具有独立的法律地位和法律义务。目前国内有关的研究主要是产业环境下的协同共存，但子母公司是两种生命单位，它们需要密切的协作，在一定程度上可以互相影响。

2 母子公司的组织控制模型解析

控制的重点在于掌握控制的力量，决定集中和分散的最佳化水平，以提高公司的综合竞争力，同时也能最大限度地调动子公司的生产经营热情，使公司的利润达到最大。如图1所示。

图1 子母公司组织控制模型解析

2.1 财政管制方式

在实施财务管制的公司，其核心特征是将重点放在了财务管理与领导层职能上。集团总部只负责集团财务和资产运作、集团财务规划、投资决策与执行监督、收购、兼并等工作。每个子公司都有自己的财务指标，母公司只关心子公司的利润、投资回报、资金的收益，并不关心子公司的运营，它们只需要完成自己的经济指标就行了。

2.2 以策略为主导的方式

集团的总部是集团的战略与经营决策体系，集团的经营决策与经营规划体系，而母公司负责集团的财务、资产运作及集团整体的发展，各子公司也要按照集团的发展来制定自己的经营战略。在满足下属公司的经营目的和总体效益的前提下，对子公司的经营关联度有较高的需求。集中于整体均衡，增加企业整体效益。

2.3 经营管理方式

公司的总部对公司全部的人力物力进行集中的控制和管理。企业的总部通常是一个大型企业，对其所属企业的控制十分严格，其特点就是对所属子公司的类似经营区域进行定期的组织和统一。如图1所示，三种类型的子公司与母公司的关系是不同的。可以看出，经营控制性与财政控制性是权力集中与权力分离的两种极端，而战略控制性的治理方式属于中庸之道，具有一定的参考价值。当前，全球大部分企业已经开始或正逐步采取这一控制方式。

3 案例剖析

陕西省地方电投公司创建于2002年5月，前身为陕西地方电投，系陕西省地方电业集团公司控股。2020年年初，根据公司的经营体制进行了一次全面的改制，并进行了一次内部重组，总资产达到47500万元。公司有四个部门：综合、财务、资本运作、投资开发。

3.1 企业改制的结果

按照集团公司对公司化改革工作的整体安排和批复的要求，从2010年度开始，公司已经成功地实现了市场化、规范化和专业化的转型。一是本次改制使公司的法人治理得到了规范化，明确了公司的组织架构和人员定编，明确了各个职能单位的职责。二是在原有的机关事务中心和陕西秦电房地产开发公司的基础上，成立陕西省供电企业。三是在陕西省建立了当地的饭店经营企业。四是要维护员工与员工的心态，做好公司的中层经理与员工之间的相互博弈。五是公司和附属企业增加注册资金的初步工作已经圆满结束。

3.2 问题所在

在上述案例中，母公司是出资方，对子公司进行监管与管理，通过公司化改革，已有相当的成就，初步形成了比较完备的现代企业体系，但仍然存在以下问题：一是公司的治理体系尚需进一步健全，在公司的内部控制体系中，应当包括股东大会、董事会、监事会和经理层面。国有企业改革后，虽然已经设立了相应的管理组织，但其功能还不够完善，各个部门的功能没有充分地体现。二是公司现有经营和经营的市场化水平要更高一些，在进行公司化改革后，要适应市场化的发展趋势，缺乏有效的内部市场化运作，不能有效地处理市场的外部风险和内部风险，风险防控、管控体系等要逐步建立和改进。三是公司投资的科学决定还需不断完善，企业发展到一定程度后，企业的生产和运营走向多样化，从而造成大量投资，很多投资与主营业务不相干，从而造成公司的资源被分割，从而严重降低企业的核心竞争实力。如果企业的资金投入超过了其本身的经营规模和内部资金的能力，就会导致负债水平和财务费用过高，财务上的风险也很大。四是发展公司的人才。公司的专业水平和创新意识还不够，公司内部的市场营销人员的经营模式还不完善，缺少一种有效的竞争和奖励。目前，在我国的公司内部建立了完善的治理结构之后，还没有一个完善的薪酬和奖励制度。

4 解决方案

面对以上问题，目前要加强对母子公司的经营管理，文章提出了在现代化的基础上，结合我国现行的公司制度，提出了一些具体的措施，以保证母子公司的经营更加健全。

4.1 对附属企业进行规范化管理

一是要切实落实股东大会的合法权力。董事会与监事会要履行其职责。二是要健全公司的治理结构。公司的内部治理结构得到了进一步的优化和完善，从而使公司的内部治理更加有效地发挥作用。强化公司董事会的政策支持制度，健全与完善公司治理结构协调一致的制度。三是要强化董事会的职能，完善其运作。公司的监事会不仅要对公司的资产、生产、运营状况进行检查，还要对公司董事、高级经理等的工作进行监控，并对其行使的职权和职责作出规定。

4.2 健全企业的经营和经营体制，构建一套清晰的母子公司经营制度

对于母公司来说，既要保留股东参与管理、选择经营者、资产收益者等各种利益，又要对子公司行使股份、契约支配和监督，并充分发挥其独立性的作用。对子公司来说，既要按照法律规定的方式行使自己的生产权和财产权，又要承担起公司的责任和义务，要全面听从母公司的计划，并在产权上受到母公司的监督。从全局到全局，从各个方面进行深度的剖析，找到企业决策层所面对的最普遍的、最具复杂性的原因链，并以其核心元素为核心，判断其核心元素，并配合附属元素的结构特点，以此为基础，制定出适合子公司的策略和结构需求的多种因素。在具体情况下，对各种不同的需求进行分析和研究，能够保证企业与企业在相互依存的进程中，所形成的或可能的积极行动与企业的策略目的相符，并要求管理层采取一种全面的、非线性的或不是原子的观点来审视各因素的互动，并顾及各因素组配模式、同性和侧重性，因此必须掌握关键因素的总体含义，而不是其自身的含义，以便为整个体系结构建立适当的联系。既要在一定的情况下，通过建立一个企业的内部关系网来获得总公司的支持和信赖，还必须能够灵活地进行观察和活动，增强应对外界不稳定因素的适应性，并根据情况的要求，将嵌入和自动应用的界限结合起来，使两者保持一致。

4.3 在所有层次上强化对企业的投资经营

一是尝试实行“集中投资”的经营模式，由母公司对子公司进行一定的投资，超出总投资额的，要向母公司汇报，由母公司决定、审批和实施。二是要健全风险资本的管理体系，在建设、审批、控制、领导和监督等各个环节上，避免出现监管上的缺陷。三是加大对非主营业务的投资力度，以促进企业的改革与发展，并对非主营业务进行严格控制，禁止以其他方式进行非法的投机。

4.4 健全母子公司的领导层与奖励，以切实提升员工的管理水平

首先，要根据公司的章程，制定相关的法律法规，处理公司发展中遇到的重要问题。其次，要完善公司的激励和约束机制。一是要合理地改善高管的工资，并在此基础上积极探讨和执行一套行之有效的激励机制：通过对权力的制约，防止做出违法的决定。二是完善产权中介机构的申报制度。子公司的高层主管应及早向母公司汇报企业利润分配、产权变更等重大计划及问题。同时，要健全财政监管体系和财政审核体系，对于会计舞弊和造成严重损害的人员，要对有关人员进行问责。三是基于以上的理论，结合陕西省地方电力公司的实际情况，指出在现代公司体系下，公司改革既要顺应时代潮流，实行统分适度，做到母子公司步调一致，同时也要保证法人单位自主生产经营权的实施，以效益为先，明确母公司和子公司的各项责任以及企业成员的权利和义务，优化公司投资功能，使其能够有效发挥整个公司的优势，互利共赢，最终实现业绩的共同提高。

基于以上研究结果，文章从以下三个方面对子公司进行了分析：①强化子公司的金融管理。要进一步健全以资金为基础的子公司经营体系，正确地协调各子公司的权力，并在此基础上，建立起一套内部审核与预算体系。②对各分支机构的人事权限进行管理。母公司要想化解母公司与子公司之间的委托—代理关系，就需要充分地控制子公司的人事权限，采取母公司的直接或间接的方式进行其他的指派，对子公司的重要职位的奖惩、薪酬和考核仍然需要母公司来确定。③强化附属机构的管理。母公司应该在向子公司转让其优势的同时，运用所累积的经验与技术，强化对子公司的控制权，从而获取其所拥有的资源与相对优势。