全面预算管理问题研究

孙榕泽

摘要：企业集团生产经营规模庞大、业务链条关系复杂，在发展到一定阶段后，资源配置效率、财务管理水平、经营发展体系等各方面都会面临着巨大的挑战。一套完善先进的全面预算管理体系，能够有效帮助企业集团提升整体管理水平，使企业集团保持稳定高质量的发展。本文剖析了企业集团加强全面预算管理的重大意义，阐述了全面预算管理具体实施过程中在战略导向性、体系架构建设、编制方法、执行控制力、考核评价、信息系统等方面存在的问题，并针对这些问题提出了进一步提高企业集团全面预算管理水平的方法建议，以期为促进企业集团不断提升财务管理水平，实现高质量发展提供参考与借鉴。

关键词：企业集团；全面预算管理；意义；问题；对策

全面预算管理作为一种先进的经营管理、财务管理工具，是企业集团达成战略成果目标、优化升级资源配置、防范经营风险的重要手段。当前外部复杂的市场环境给企业的生产经营带来了不确定性，使企业发展态势更不稳定。进一步提升全面预算管理水平，最大化发挥全面预算管理的积极效用，将不确定的外部形势转化为确定的企业内部管理决策，对保持企业生产经营平稳有序、实现高质量发展具有重大意义。目前，我国大型企业集团的全面预算管理工作已经取得了显著成效，但在具体实施过程中还存在着一些问题，有针对性地解决这些问题可以有效提升预算管理水平，提高资源利用效率，节省经营管理成本，助力企业战略目标的

实现。

一、实施全面预算管理的重要意义

（一）有助于总体战略规划落地，强化目标引领

全面预算管理作为推进企业集团总体战略规划落地的重要工具，能将长期战略规划与短期经营策略进行有机结合，将重大战略任务逐步分解至每个业务单元，使战略目标合理细化、量化、可视化，可以确保企业集团的整体战略意图可表述、战略目的能达成、战略目标可实现。全面预算管理的实施，可以将企业集团的总体战略目标融入到各子公司的预算管理目标中，有助于保持集团总部和子公司经营管理目标的一致性，强化经营发展过程中的目标引领作用。

（二）有助于提高经营管理效率，合理配置资源

全面预算管理是覆盖到每个部门、全员参与的管理体系，可以有效提高各子公司、各部门之间的信息沟通效率。预算刚性管控作用的落实，可大大减少不必要的繁复审批流程，提高工作效率。而对预算的执行实施全过程监控可以同步跟进企业经营形势的变化，抓取落后于预算进度的差距点，找准未来经营发展的发力点，制定有针对性的经营决策措施。同时，全面预算管理可根据战略指引，对企业集团的资源进行合理配置，将资金投入等预算安排向助推战略落地的重点领域、重点区域、重点业务倾斜；对于盈利能力有限、占用资金过多、风险等级高的业务领域则限制资源的流入；不断加快低效资本的回笼、无效资本的清理和亏损资本的止损，促进企业集团动态优化资本布局。

（三）有助于提升内部控制水平，防范各类风险

企业集团经营规模大、业务覆盖范围广、组织架构复杂，面临比普通企业更多的业务风险、投资风险、信用风险等。这就需要健全与公司治理架构及管控要求相适应的财务内控体系，突出底线思维，增强系统观念。全面预算管理体系是财务内控体系的重要组成部分，预算编制过程可以使企业加强对风险的预研预判，在预算执行过程中可以充分发挥控制作用，更加精准识别和有效防控风险，有助于企业集团建立风险预警和处置机制。

（四）有助于完善考核评价体系，履行监督职能

全面预算管理体系为企业集团的经营业绩考核提供了合理的标准，优化了考核指标，强化了正向激励的考核导向。将预算执行情况与经营业绩考核挂钩，实现预算的闭环管理，有利于完善内部约束与激励机制，促进管理效能的提升。对预算执行过程的密切跟踪有助于及时发现管理漏洞，适时调整经营策略，更好地履行财务监督职能。

二、企业集团全面预算管理存在的不足

（一）预算偏离战略目标，缺乏战略导向性

一些企业集团的子公司在编制预算时，会直接以上級下达的考核指标为参考，不考虑企业的实际经营情况和中长期发展形势，导致预算严重偏离实际。即使企业在编制预算时考虑了经济形势、市场走向和实际经营状况，其也多以短期经营情况为切入点，仅注重短期经营成果的实现，而忽略了对集团长期战略规划的安排，导致预算偏离战略，无法分解落地。

（二）体系架构不健全，全员参与度不够

当前，一些企业集团尚未建立多层次、立体式的预算管理组织架构，从高层领导到普通员工对全面预算管理的认识还不到位，预算管理工作主要还是由财务人员完成，业务部门的参与积极性不高，全员参与度不够，导致目标责任无法完全分解落实，预算编制工作缺乏有力的业务支撑，预算执行工作只能被动推进，全面预算管理体系还需要进一步完善。

（三）编制方法偏离实际，缺乏科学合理性

预算的编制，应当从销售预算出发，以收定支，以其为基础进行生产预算、采购预算、费用预算的编制，再将营业预算与投资预算、筹资预算结合，最后形成完整的财务预算。一些企业集团在实际编制过程中，直接以考核目标为结果导向，采用倒推的方式完成预算的编制，严重脱离了生产经营实际。还有一些企业为了减少预算编制的工作量，采用增量预算法。该种方法的弊端在成本费用控制过程中尤为明显，可能导致各部门为了预算期的预算金额增加而在基期不顾实际地扩大费用支出，变相损害了企业的经营效益。而预算期的情况较基期一定会有变化，基期的很多因素并不适用于预算期，这导致预算数额的准确性偏低，也会降低员工努力完成预算目标的积极性。

（四）预算执行管控力度不足，缺乏预警和纠偏机制

目前，一些企业集团全面预算管理的重心仍在预算编制方面，忽略了预算的执行情况。对预算执行过程的监控和分析过于简单和刻板，缺乏时效性和动态灵活性。分析只停留在实际执行数据与预算指标的差异上，未能深究差异原因并提出切实可行的改进措施，预算分析缺乏未来指向性。预算执行的全过程管控体系尚未建立完善，缺乏有效的预警和纠偏机制，不能及时根据预算执行监控结果调整经营策略，补足管理短板。

（五）考核机制不完善，缺乏有效的激励和约束措施

一些企业集团的预算管理与绩效考核联系不紧密，预算指标与考核指标割裂。预算及业绩考核指标体系是企业管理的准绳和杠杆，是提升企业管理水平和执行能力的有效手段。作为“准绳”，指标是刚性的，是开展各项工作的指引、纲领和标准，必须不折不扣地落实到位；作为“杠杆”，指标又是弹性的，需要根据上级要求、工作情况变化和企业实际，实施动态化、人性化管理。而在一些企业集团中，预算考核指标单一不合理，分解不彻底，尚未找到“刚性约束、弹性调整”的平衡点，其仅注重考核预算完成的财务指标结果而忽视了对预算执行的过程考核，对考核结果缺乏有效的、覆盖到员工个人的激励和约束机制。

（六）信息化建设水平落后，系统关联度差

在信息技术发展迅速的今天，一些企业集团在预算管理方面的信息化和数字化建设仍比较落后，预算数据的采集、编制、传递、汇总、分析效率低，严重影响了全面预算管理的实施效果。还有的企业集团预算管理系统相对独立，未能与资金支付等相关系统进行数据传递和关联，导致无法利用先进信息技术代替人工进行预算执行的管控和考核，预算管理效率低下。

三、加强企业集团全面预算管理的措施建议

（一）不断提高预算与公司战略规划的协同程度

全面预算管理首先要以服务集团整体战略目标为基础，通过全面预算管理细化战略目标，明确战略目标实现路径，通过滚动预算等方式确保公司战略的可行性。要保证关键预算目标不能偏离核心战略目标，且能充分体现企业规划发展路径要求，制定出既能保持稳健性，又具有挑战性的预算目标体系。加大统筹力度，增强对战略布局的财务保障，将财务预算与战略规划相结合，充分发挥全面预算统御现金流、资源流和公司治理结构的导向作用。

（二）构建全员参与的多层次立体式预算管理体系

要不断完善丰富全面预算管理体系，建立健全覆盖企业全部管理链条和全级次下属企业、跨部门协同联动的组织体系、制度体系和管理体系，推动财务预算与各项专业预算的有机融合。各级预算归口部门与责任主体要正确认识预算管理与业务活动的内在联系，切实发挥作用，杜绝由于集团内部信息不对称或沟通不畅造成的管理资源浪费。在将年度预算与公司战略目标进行对比的基础上，加强横向与归口管理部门、纵向与下属公司之间的沟通，促进预算管理更加科学合理。加大横跨各职能部门的业务联系，将业务环节与成本费用细化到部门及基层生产经营单位，使预算管理的参与者不局限于财务部门，而是扩大到公司全体。

（三）使用更加合理科学的编制方法

预算编制要贴合企业经营实际，具备科学性和准确性特点。企业集团及其内部的各个单位应根据各自不同的经营特点找到最适合自身的预算编制方法。例如，对成本费用敏感系数较高的企业集团，可考虑使用成本定额管理方法进行预算编制。该种编制方法，注重业务部门的参与力度，坚持业务优先原则，能发挥业务人员专业性，可以确保定额标准制定科学合理，具有较强的可操作性。

预算编制工作的基础就是梳理细化作业单元，基于作业成本法的核心理念，系统梳理各项消耗，确定成本费用的驱动因素。各成本费用归口部门应会同财务部门逐项分析成本费用驱动因素，排除不可量化因子，科学划分各项成本费用的习性，按照不同特性灵活使用估计测定法、统计分析法、实际查定法、部门作业成本法等确定成本费用定额。再通过业务访谈、现场调研、合同核实、数据统计和分析等步骤进行定额试用，以年度决算数据为基数滚动调整定额公式，形成定额预算管理动态调整机制，持续优化并逐步建成科学、有效、全面的成本費用定额管理体系。该方法的使用，可以对公司的资源进行有效、合理、科学的整合和利用，从严控制成本费用的规模和进度，实现成本费用支出的效益最大化，强化成本意识和市场意识，使成本费用的预算编制贴合企业实际。

（四）强化预算执行的过程管控，建立纠偏机制

集团企业要细化预算结构单元，深挖数据要素价值，强化预算执行的过程管控，确保各项经营管理活动紧紧围绕预算目标和任务有效开展。除此之外，也要加强投资项目的全过程管控，合理安排资源投向，严格履行投资决策审批程序，强化可行性研究和尽职调查，确保投出资金的安全性。要积极发挥预算的预警作用，细化月度预算和滚动预算，建立以月保季、以季保年的预算执行监控和过程预警机制，为管理层提供及时准确的决策依据。在抓好预算目标的细化分解和强化预算执行过程管控的同时，建立预算执行的纠偏机制，及时跟踪监控关键预算指标的执行差异，深入剖析问题产生的原因，协助商业模式改革和管理创新，促进关键预算指标执行情况持续改善。

（五）优化预算考核体系，完善激励约束机制

要深化目标考核导向，通过预算与考核指标的趋同，加强预算的导向和标杆作用。要根据经营情况及时调整考核指标，做到刚性考核，弹性管理，提升企业发展的质量与效率。要细化考核维度，例如，对成本费用责任中心履职情况和资源投入产出效果进行考核，形成定标、对标、调整、提升的闭环管理。集团公司考核指标要向成员企业全面分解、无缝传导，各下属单位要优化内部考核的指标体系，将影响指标体系的各个驱动因素进行有效分解和下达，横向到月度季度，纵向到部门个人。要强化预算收入目标责任制，完善支出执行责任制度，将预算绩效管理纳入部门和个人工作目标考核范畴，将预算执行情况作为考核预算归口部门、执行部门及个人工作业绩的重要依据，并定期开展评价和通报。要完善预算管理的激励约束机制，将预算责任与薪酬兑现有效匹配，做到责、权、利相统一；将预算业绩考核与评先争优、晋职晋级挂钩，全面激发各级员工参与价值创造的主动性和积极性。

（六）加强信息系统建设，提高预算管理效率

全面预算管理涵盖的数据来自经营管理的各个方面，数据量庞大、逻辑关系强，因此，企业需要利用数字信息技术来提高预算编制、执行和分析的效率。要建成方便业务部门和财务部门使用的企业内部预算管理平台，合理分配系统使用权限，保证数据信息传递准确、及时，责任到人。根据逻辑关系进行数据自动抓取，节省汇总编制的时间。同时，将预算系统与资金支付等系统进行关联，严格控制预算执行，保证“无预算不支出”。

四、结束语

全面预算管理是一个需要持续优化的系统管理体系，企业要不断总结吸取经验教训，以公司战略规划目标为导向，以价值创造为引领，以管控风险为重点，持续深化全面预算管理工作。要努力实现预算的全过程、全要素管控，实现预算的全员参与，注重业务与财务的深度融合，推动全面预算向全部经营活动覆盖、向全价值链延伸、向全生命周期拓展，不断扩充全面预算管理内涵。还需要建立综合预算管理体系，实现战略规划、预算编制与执行、经营业绩评价考核、薪酬管理的一体化，增强预算管理的刚性约束。最终建成以全面预算管理为依托，能合理整合各项管理资源的企业内部管理工具综合运用体系，并实现与战略管理、内控管理、风险管理等管理工具的有机融合，以为经济运行分析、经营策略调整、问题和风险防控、经营成果评价等企业内部管理活动提供依据，促进全面预算管理作用和价值的充分发挥。

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