高校运营成本控制现状及对策

高颖

摘要：随着社会的进步和时代的更迭，作为独立运营自负盈亏的高校越来越注重自身的经营问题，逐渐意识到运营成本管控在高校管理过程中的重要作用，通过采取合理有效的成本控制措施，实现利用现有的教育资源创造最大的办学收益的最终目的。本文拟对高校运营成本控制的相关问题进行解读和探讨，重点从高校运营成本分类及构成、高校加强运营成本控制的重要作用、高校运营成本控制存在的主要问题以及高校加强运营成本控制的措施四个方面进行论述，旨在为高校提升办学水平和实现良性的可持续发展提供参考。

关键词：高等学校；成本控制；运营成本；控制措施

近年来，随着高校的开办数量和办学规模不断壮大，竞争日趋激烈，为提升高校的市场竞争力，高校首先应坚持不懈地将控制运营成本作为自身着力点，持续优化运营成本核算方式方法，严控教育成本支出，合理进行资源配置，杜绝资源浪费，尽可能地将有限的教育资源投放在有战略意义的核心项目上，并不断寻求降低成本的有效途径，提升办学质量，促进高校长远发展，实现高校的战略目标。

一、高校运营成本分类及构成

总的来说，高校运营成本可以分为直接成本和间接成本，直接成本体现教学业务部门成本支出，间接成本主要体现除教学业务部门成本支出以外的管理平台的成本支出。根据成本费用支出性质又可以将高校运营成本分为三大类，业务成本、管理费用和其他费用。其中业务成本包括业务人工成本、教学经费及学生经费，业务人工成本主要归集教师工资薪酬，教学经费主要归集教学过程中产生的各项经费支出，学生经费主要归集学生奖品及助学金支出和学生活动经费支出；管理费用主要归集除业务成本支出以外的行政管理部门及后勤保障费用的成本费用支出，具体包括管理人工成本、差旅费、招聘费、办公费、车辆运行费、物业费、维修费、水电费、公务接待费、专业服务费、宣传费、耗材费等。其中管理人工成本主要归集除教师人员以外的行政管理职能部门及后勤保障人员工资薪酬。其他费用主要归集与财务费用相关的费用支出，主要包含手續费及资金利息收入。此外高校运营成本依据政府经济分类还可以分为工资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭的补助支出、债务利息及费用支出以及资本性支出等。高校运营成本因分类不同对应归集的费用支出项目也不相同，这就要求高校管理者能够明确高校的运营成本分类归集的口径，准确核算高校办学成本以及资金的投入成本和产出效益，为高校的经营决策提供真实可靠的财务信息，促进高校的发展和正常运转。

二、高校运营成本控制现状

（一）缺乏成本控制理念，成本核算管理制度滞后

缺乏成本控制理念，是高校现阶段存在的普遍现象。首先，高校管理者不重视成本控制，认为成本控制是财务部门的事；其次，高校的教职工不关注成本，没有成本控制意识，无法形成有效的成本控制文化；最后，高校可能会在主管机关的需求与成本支出之间寻求平衡，往往不单独成立专门的成本核算部，直接从财务部临时借调没有经过专业培训的财务人员，因此成本核算缺乏专业性。此外，高校缺乏成本控制相关制度，高校核算管理制度相对滞后，费用归集口径粗放不细致。比如：针对某项费用支出，财务人员只是简单地将全校的费用支出统计汇总，没有设置部门核算、层级核算以及年级核算，也没有详细的分摊标准，致使费用分摊只能简单粗暴的按照单一标准口径进行分摊，无法反映该类费用支出的准确性。简而言之，现在高校面临的困境是，虽有核算制度，但能落地执行下去的核算制度很少，同时也缺少规范、严格的核算体系，特别是针对一些关键核算项目来说，不能合理匹配归集其实际的成本支出，无法给决策者反馈有效的成本支出信息。

（二）财务内控制度体系疏于完善，系统性不强

高校财务内控管理制度不健全主要表现以下几点：第一、财务内控管理制度不完整不配套，内控管理制度脱离实际，不能与时俱进，无法实现管控要求。例如高校有财务管理制度、费用报销制度，但尚未拟定规范的会计核算制度等，造成财务在开展会计核算工作中遇到问题无据可依，核算的数据结果失去权威性；第二、相关制度执行力度不够，制度在执行时缺乏刚性甚至有些制度在工作中一直未贯彻执行。第三、高校内控管理制度零散单一，没有进行规划整合，系统性差，相同条款重复出现在不同制度中，造成制度条款重叠交叉。此外，高校管理层忽视内控管理制度建设，没有意识到内控管理在学校治理过程的统领作用，拟定制度时没有充分考虑高校的现状，形成的制度规范性不强且质量不高，在相关制度发布后，对制度执行过程中出现的问题反馈沟通不到位，不能及时修订相关制度，导致制度内容不能与时俱进而失效，增加高校日常运营风险，阻碍高校实现发展战略和管理目标。

（三）预算目标不明确，预算执行较松散

俗话说，“凡事预则立，不预则废”这充分体现古人的智慧以及对未来规划的重视程度。现如今，实施全面预算管理是高校实现经营目标的重要措施，高校应以全面预算管理为抓手，不断优化调整经营策略和方针，促进高校的经营目标的实现。事实上，目前部分高校的发展之所以停滞不前缺乏竞争力，归根结底就是没有真正认清实施全面预算管理的重要性，浅显的认为预算与高校的战略发展关联性不大。高校管理层及各部门认为预算编制属于财务的工作，对预算编制工作持应付和消极态度，制定预算目标时，基本都是自上而下进行通知，缺少必要的沟通与反馈。各部门编制部门预算时，只停留在编制年度预算，没有将高校的战略规划分解到年度经营目标，也没有将年度经营目标细化至年度工作计划，规划性不强且缺乏长远的战略眼光。预算执行过程中应刚柔并济，实际执行过程中只见“柔”不见“刚”很多高校虽然编制了预算，但日常经营中没有根据预算对业务活动支出加以控制，致使预算流于形式，很难实现预算对费用成本的控制功能。有的高校在预算执行过程中随意追加预算支出或进行预算支出调整，使预算在执行过程中失去应有的权威性，最终呈现的结果就是执行力不足，成本支出过高，不利于高校的正常运营。

（四）忽视人力成本管控

部分高校的人力资源储备和需求计划不是基于高校实际运营需要且人力资源引入制度不完善，工作流程不规范，从应聘者面试到入职，对一系列筛选程序把关不严，可能导致入职者与岗位要求不符，不能正常履职，造成人力成本在入职环节的无效支出。员工入职后，缺乏长效培训制度和跟踪及沟通反馈机制，既不重视人力资源开发工作也不关注员工价值取向和责任意识，无法形成万众一心的凝聚力和向心力，无法激发员工的积极性创造更多收益。高校人力资源考核激励机制不完善，没有设置科学有效的业务考核指标体系和相应的职级晋级体系，业绩考核评价结果与薪酬职级不挂钩，显失公平看，可能导致员工情绪消极工作效率低下，高端人才流失严重，影响高校的运营效率，增加高效的运营支出。最后，高校员工退出机制不健全，关键岗位离职前，没有进行严格的工作交接和离任审计，导致商业秘密泄露，甚至出现员工离职时与高校发生法律纠纷，增加人员离职成本，给高校造成名誉损失，影响高校的品牌形象。随着经济的发展和生活水平的提高，高校人力成本也呈现出了水涨船高的态势，且高校成本费用中人员工资薪酬及福利支出占比最高，这也给高校的运营管理带来了极大的挑战。

（五）高校成本控制信息化程度低

高校成本控制信息化程度低，未搭建信息技术和云平台，日常运营过程中无法实现财务数据的即时整合和信息共享，导致高校各部门运行效率和沟通反馈效率低下，这不仅影响高校运营管理水平的正常发挥，同时增加了高校成本管控难度。

三、高校加强运营成本控制的措施

（一）强化成本控制意识，更新完善成本控制管理制度

加强高校运营成本管理，首先要树立全体教职工对成本管理的认识，培养成本控制意识；其次要明确成本控制不单是财务部的事，更需要高校全体教职工献计献策共同参与，这就要求全体教职员工提高成本控制意识，合力打造高校积极向上的成本控制文化，增强员工的责任感和使命感，引导和规范员工行为，保质保量的完成日常各项工作，形成团队的凝聚力和向心力，在高校发展中不断超越自己实现自我价值，从而促进高校的良性发展。成本控制管理是高校发展的长远大计，需要全体教职工共同的付出与努力，只有坚持不懈的同心同向同行，才能达到成本控制目的。以最小的成本费用投入获取最大的经济效益和社会效益，一直是高校运营管理的目标。高校应根据行业特点，从战略发展的角度出发制定适合自身的规范的成本核算管理制度和核算模型，与时俱进修订完善成本控制管理制度。高校进行成本核算应重视各项成本费用的分配规则，谨慎选择适宜的成本计算方法以及合理的计算口径统计归集高校成本费用支出，确保数据结果真实准确，为高校管理层和决策者提供数据支持和决策依据。

（二）完善财务内控制度，规范制度体系

“国有国法，校有校规”，任何一所高校，都必须要建立财务内控管理制度，及时修订和完善财务内控管理制度的漏洞和缺陷，解决财务内控管理制度中某项条款“碰撞”和“不配套”问题。定期对现有的财务内控制度进行梳理，经过系统性汇编整合后装订成册。通过灵活多样的培训方式使全体教职工深入学习了解财务内控制度内容，不断强化财务内控制度约束意识，促使员工自主树立依规办事的观念。可落地执行，是高校拟定制度的前提条件，任何一项制度如果不能落地执行，就如同空中楼阁，形同虚设。高校制度发布执行后，应及时对财务内控管理制度在贯彻执行过程中出现的问题进行沟通反馈，结合高校的现状分析后，谨慎修订相关制度，尽可能的保持制度内容与高校实际情况相适应，使财务内控制度真正为高校的经营管理保驾护航。

（三）明确预算管理目标，强化预算执行力，控制运营成本支出

高校成本控制管理过程中应重视全面预算管理。以高校战略发展为目标导向，制定年度预算经营指标。通过收集并分析高校各项业务活动成本数据，选择合适的编制方法，依据全面预算管理制度，制定并执行高校全面预算管理。当然，预算工作的开展要靠严格的制度执行力来支撑，没有制度执行力，就没有凝聚力，没有凝聚力，就没有领导力，没有领导力将失去竞争力，没有竞争力，则大大增加高校被淘汰的风险，因此执行力是预算管理工作落实的基础。高校应首先从基层做起，培养教职工在工作中的责任感及团队荣誉感，勇于拼搏追求时效，提高工作效率；其次，高校应重点提升教职工的格局意识，引导全体教职工共同遵守和执行预算管理制度，充分发挥他们自主创新意识发现问题并解决问题；第三，明确预算执行过程中的职责，加强预算执行的过程监督，避免高校各部门在预算执行过程中因疏于管控而出现超预算的问题。第四，落实成本控制沟通反馈机制和预算调整程序，在高校执行预算的过程中，个别部门或个别项目可能会因不可抗力或特殊原因出现实际成本费用超预算的情况，应先将相关情况反馈给预算管理部门并按全面预算管理制度流程规定进行预算调整，在刚性和柔性相结合的原则下，维护预算的权威性。第五，严格执行授权审批流程，属于预算内额度内的业务审批，应精简流程，提高效率，预算内超额度业务审批，应加签额外的审批流程，预算外业务审批，应关注其业务风险并谨慎审核，适当加以控制。

（四）重视人才引进与退出机制，提高人力资源管理效能

随着高校的蓬勃发展，人力资源管理效能正成为高校核心竞争力的最佳印证。高校应根据其战略发展需要制定年度人力资源需求计划，完善人力资源相关制度，根据规范的业务流程，完成人力源引进和退出工作。在选聘人才时，应重点关注选聘对象的价值观和责任感，尽可能的筛选德才兼备的优秀人才，涉及到特殊岗位的应当签订岗位保密协议或者竞业限制协议，明确责任和义务，关键岗位人员离职前，应履行工作交接或离任审计，避免法律纠纷。高校应重视教职工的培训工作，建立教职工培训机制，培养储备人才，提升全体员工的知识技能。此外，高校应构建适宜的人员薪酬架构，让每一位教职工都清楚的了解自己所在的职级和晋升程序，以积极踊跃的、负责任的态度投入到本职工作中，提升教职工的参与度和幸福感，提高员工稳定率，最终达到提升高校经济效益的目的。事实上，高校可以采取劳务外包或者退休返聘等灵活用工方式缓解对人才的需求，融合多元化的用工方式，充分发挥不同用工方式的优势互补，不断降低高校人力资源成本。

（五）加快信息化平台建设，提高信息化管理水平

高校信息化是高校提高管理效率、降低成本费用，强化高校运营监管，加强高校内外部沟通的重要工具。在高速发展的信息时代，搭建信息化平台，实现高校成本管控的智能化，是行业未来所向。高校应重点运用信息技术的集成性和共享性，拓宽沟通渠道和反馈效率，简化日常工作流程，用人工智能取代传统工作模式，提升工作效率，降低高校成本支出。

四、结束语

高校的成本控制不是短期的阶段性的工作，而是一个循环往复的长期探索过程。高校应先从制定和完善内部控制制度做起，营造成本控制主人翁的文化氛围，提高全体教职工的成本管理意识。此外，高校应制定工作岗位标准化流程，定期梳理常规业务的工作流程，逐渐形成标准化、规范化的工作程序，优化审批流程，提高工作效率。重视人力资源的引进和退出机制，加强校内专项培训，提高教学质量和管理水平。严格执行预算管理规定，利用信息化平台，实时跟进并反馈各项制度执行情况，灵活运用刚性和柔性相结合的原则，维护制度权威性的同时更彰显以人为本的服务宗旨。

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