年底了，绩效评估还要“卷”？

沈凯杰

时近岁末，众多企业的绩效管理工作多将进入最忙碌的阶段。作为打工人的你，也许即将进入繁复的绩效流程中：绩效自评→360度环评→主管初步定级→绩效拉通会→绩效结果反馈→绩效复议→绩效应用等（以上流程仅为示例，各企业实操中都会增减具体环节），每个环节都可能都把职场人折磨得“头秃”。

复杂流程背后折射出的其实是管理者的忧思——到底怎么给员工评定绩效，才能既精准又公平。

每年，管理者都要做一个困难的选择题，即从A、B、C、D中选出一个合适的级别，并说服上下级这个选择的正确性。不像考试，题目一样，标准答案一样，考试结果一目了然；在组织中，员工的工作环境、工作挑战和工作产生的影响范围千差万别，总体定级评估时便也总有各种“特殊情况”需要考虑。

随着组织规模的增长，面临的复杂情况逐渐变多，本着公平的出发点，不少管理者便觉得绩效等级越来越不够用。有些在A之上，增加S级别，代表卓越；有些则是将B进一步划分成B+和B-，用来区分良好上和良好下的员工……而随着级别越分越细，每年的绩效工作量也就变得越来重，对管理者的精力占用也越来越多。

对于职场人而言，绩效评估作为一年一度的“期末考试”，其内卷程度比想象的可怕得多。

因为站位不同，因为层级间的信息损耗，因为人员评价中天然带有的偏见倾向，员工和主管在“绩效定级”上不断“掰扯”，相互博弈。绩效考核逐渐变成悬在职场人头上的达摩克利斯之剑，员工担心也许自己会在下一次绩效评价中失意，上级管理者也担心自己会在这逐渐累积的冗杂工作中被反噬。

然而，如此“内卷”的绩效管理真的能为企业带来管理增值吗？这带来的到底是管理科学性的提升还是组织资源的浪费？

大厂都在做减法

今年7月，据报道，阿里淘天集团启动组织人力变革，其中一项重要议题是改变原有的绩效考核模式。在这次改革中，淘天尝试将绩效分数只保留三个档次，即3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-两个档次。简单讲，就是将原来的5档绩效评价等级变成3档，简化了绩效等级分布。

无独有偶，2022年，腾讯也被传出同样剑指简化绩效等级的人力管理制度改革方案。在方案中，腾讯将原有的五星（1～5星）评价体系，简化为突出（Outstanding）、良好（Good）、欠佳（Underperform）三档。同时将原有的一年两次“同级反馈/下属反馈”减少为一年一次，简化绩效管理流程。

一般认为，更加细致的绩效管理方案代表着更加精细的管理颗粒度。比如绩效三档划分的支持者认为，相比于二档划分而言，三档划分更能区分出最优者和绩劣者；绩效等级四等划分的支持者会认为其相比于三等划分，能够迫使参与者对员工是否超过平均水平做出判断；而绩效等级五档的划分者会更进一步认为这种划分方式能够让员工绩效实现更大的差异化……根据这些说法，似乎更细致的绩效评价能够带来更精准的评价结果，那为什么这些互联网巨擘在当下的时间节点却要反其道而行之，简化绩效评价等级？

简化绩效评估工作实际是近年来绩效管理实践上的一个风潮。

传统的绩效管理中往往会有非常繁复的绩效管理动作，以此来试图保证绩效管理的可信度和公平性。组织会在绩效管理的各个环节投入巨大的人力物力，在年末开展的年终绩效评估（Performance Appraisal）中尤甚。在这个环节，组织会要求开展员工自评、360度评价（被考核者的上司、同事、下属、服务对象分别给出评价意见）、绩效共识会（Consensus Meeting）等一系列活动。同时因为这是对组织/员工一年绩效结果的汇总，为了对员工做出更精细的区分，所以往往会有细致的绩效分档，一般4～5档，当然也会有更加极端的做法，比如谷歌在2013年之前设有41级绩效等级。

当然，这繁复的流程也带来了明显的管理负担。根据咨询服务公司CEB的调研，在传统绩效管理模式下，平均每位经理一年需要花费210个小时用于绩效评估。德勤（Deloitte）曾经做过对自己公司绩效工作状态的调研，发现每年全公司花在绩效评价上的时间超过180万个小时，同时管理层不认为这么大的投入在公司的业绩表现上得到了相应的体现。

事实上有越来越多的管理者和员工开始反对传统的绩效管理方式。人力资源咨询公司韦莱韬悦（Willis Towers Watson）的调研发现45%的经理认为他们使用的绩效评估系统没有价值；来自德勤的报告则指出58%的人力资源高管认为绩效评估是对主管时间的浪费。2018年，麦肯锡曾以“公司绩效管理现状”为主题做过一项调研，结果显示有超过一半（54%）的受访者认为当前其公司的绩效管理对公司业绩没有积极作用。当调研继续深挖，调研“近期公司是否有什么值得肯定的绩效调整”，排名第一和第二的举措分别是“简化绩效等级”和“简化正式的绩效评估流程”。

所以西方一些企业从2011年前后就开始了对传统绩效管理方式的变革。首先是软件巨头Adobe。其在2011年宣布进入敏捷时代，取消繁复的年度绩效考评，代之以简单高频的项目考核反馈、日常反馈。除了Adobe之外，参与到这个转向浪潮中的领先企业还有埃森哲（Accenture）、普华永道（PwC）、GAP、利尔（Lear），甚至包括传统绩效管理的标杆——通用电气（General Electric）。到2014年，CEB调研有12%的美国公司已经取消繁复的年度考核；到2015年，德勤的报告指出，只有 12%的美国公司尚未考虑改变原有的绩效管理方式；同期，還有来自PwC在英国的调研，其发现在英国至少有三分之二的企业在思考改变其原有的绩效管理方式。

大厂为什么要简化绩效等级？

绩效管理转向会带来巨大的体系切换成本，而且会面临诸多不确定性，除了管理成本高以外是否还有其他原因加速了这个转向过程？

首先，卷“绩效评级”对公司业绩表现并没有帮助。Ed.Gerrish教授在《公共行政评论》（Public Administration Review）上发表过研究观点，基于其团队的元分析观察，绩效评级（Performance Measurement）组织绩效没有显著的正向影响，但整体的绩效管理（比如过程管理）能对企业的绩效表现产生积极作用，且随着时间跨度拉长，这种正向作用越发明显。也即，绩效评级的颗粒度粗细并不会影响企业绩效表现，但整体对绩效表现的控制，高频的绩效反馈和过程管理，将能帮助组织提高绩效表现。

其次，绩效等级的精细化管理也许会对绩效的公平性产生更大的挑战。绩效管理的公平性原则一直是组织管理中的定理。麦肯锡的合伙人Bryan Hancock也将此作为绩效管理优化举措中的核心内容。但事实上公平性要求很难落地，尤其当绩效管理等级变得精细的时候。因为级别越多，就越需要充足的理由和例证来证明等级落位的合理性。比如，当级别只有合格与不合格时，只有处于合格与不合格边缘的员工会来挑战绩效评价结果；但当绩效等级划分成5级，有A、B+、B、C、D的时候，那么处于档级之间的员工就会有四类（A和B+之间，B+和B之间，B和C之间，C和D之间），他们都会希望有明确的解释——为什么“我”定级在下一级，而不是更高的等级。当定级理由无法被清晰说明时，更多的绩效等级分布，只意味着有更多的员工对绩效管理的公平性感到失望。

再次，BANI（脆弱Brittle、焦虑Anxious、非线性Nonlinear、费解Incomprehensible）时代对敏捷绩效管理的要求。传统的一年一次的年终考评已经无法满足BANI时代的考评节奏了。当市场环境变化剧烈，业务发展的可预见性在不断下降，以年为单位来进行绩效评估无疑无法使企业在市场上立足，所以提高绩效评价频次、增加非正式的绩效反馈便成了在当下时代的管理选择。但是，频次的增加就要求管理难度和单次管理成本的下降。如果仍然保留传统的机械式的绩效管理方式，那么此管理成本将没有企业能够承受。

最后，发生这种管理转向，对部分组织而言还有更为现实的原因。根据一般的管理实践，绩效等级将直接影响绩效应用，比如绩效工资发放、加薪、晋升。当企业发展势头强劲、组织资源丰富的时候，企业可以根据绩效等级来逐一论功行赏；但是，当企业业绩表现不佳、薪酬总包没有余裕，“地主家也没余粮”的时候，考核拉开的绩效等级差异在绩效应用上（比如绩效工资）无法得到体现，就可能产生“绩效级别是分了，但大家拿到手的钱没太多差异”，这种吃力不讨好的情况。所以，绩效等级的细化需要以绩效应用能够做出显著差别为前提，没有落地抓手的细化管理并没有太多价值。

简化绩效等级的底层逻辑是什么？

简化绩效等级只是这些绩效管理转向的表层信息。其核心其实是在绩效管理中“轻事后评价+重过程管理”。这个转向其实是把绩效管理的一部分责任从员工身上转移到了管理者身上。

在传统模式中，员工需要想尽办法，来呈现自己在一段时间内的成绩，证明自己的优秀。但在新的模式中，管理者被压了更多的担子。因为更多的及时性反馈要求他们有更多的日常观察和反馈，员工从某种程度上讲被解放了。在绩效管理的变革中，GE、Adobe、德勤、PwC等巨头都是提高了绩效反馈的频次，并鼓励肩负人员管理权限的经理多与员工进行非正式的绩效会谈，给予员工反馈与支持。把绩效管理的重心从年底的评估转移到日常的赋能支持当中。

以德勤大刀阔斧的绩效改革举例。德勤在弱化年终绩效评估后，提升了日常的绩效管理频次。比如公司会在员工每一次项目结束后便去询问并记录其他项目成员的及时反馈，并且让项目领导快速回答四个精心设计的问题，这四个问题是：

1.如果用我自己的钱，根据我所了解的这个人的表现，我会给予这个人最高的薪酬涨幅和最高一档的奖金（5分制评价，从“非常同意”到“非常不同意”，主要考核其整体的绩效表现和对组织的不可替代程度）。

2.根据我所了解的这个人的表现，我会希望他一直是我团队中的一员（5分制评价，从“非常同意”到“非常不同意”，主要考核团队协作能力）。

3.这个人有低绩效的风险（“是”或“否”回答，主要判断该对象是否可能会伤害团队/客户）。

4.这个人已经具备胜任更高级别工作的能力（“是”或“否”回答，主要判断该对象是否有足够的工作潜力）。

德勤将这些信息搜集在其“绩效快照”系统中，当有晋升、调薪、人才發展等实际需要时，它会通过锚点问题对信息进行提取，方便管理者作出具体的管理决策。

当然，绩效管理转向目标的实现不会是一蹴而就的，它在实操落地中可能遇到各类问题。除了传统人资部门需要接受工作方式方法的转变外，还有四点可能影响绩效管理转向的效果：

1.与扁平化组织结构设计理念相悖：在新的模式下更加注重领导和员工的非正式沟通和反馈，这就意味着领导需要在日常花费更多的时间与员工交流。在一般组织形态中，若领导的管理幅度在6～10人，那么绩效转向尚有实现的可能性；但若在扁平化管理结构中，部分层级管理者的管理幅度可能达到15～20人，此时管理者与员工进行逐一、高频的沟通是颇受挑战的。

2.传统管理者的绩效及时沟通与反馈能力需补足：传统管理者需要训练在日常工作中对员工进行细致的观察并做出及时反馈；同时针对绩效的反馈和指导也需要培训，因为这并不仅仅是发生在管理者和员工之间的简单谈话，它有具体的技巧、话术、流程推动方式（即Coaching）。如果管理者无法承接绩效管理转向后的功能要求，那么这会从根本上动摇绩效变革的根基。

3.绩效评价的准确性挑战：当然这并不只是新模式下存在的问题。Michael Mount教授和他的团队曾在《应用心理学》（Journal of Applied Psychology）上发表文章，认为绩效评估中存在“特殊评价者”效应——这种效应表现为在有些情况下绩效评级只反映打分者的打分倾向/偏见，而无法真实反映出被评价者的绩效差别。在传统绩效评价中，组织会通过绩效拉通会、强制分布等手段来对齐评价者意见，共识评价标准，减少“特殊评价者”影响。但在新模式下，流程要求精简，如何保证绩效评价的准确性、公平性，还需要进一步思考。

4.组织及人力资源落地方案的更新压力：绩效管理转向后，組织人力管理相关的机制也需要得到调整。比如前文所述组织架构和岗位设置可能需要调整，以保证管理者的管控幅度处于合理范围之内。除此之外，绩效考核周期变短之后，绩效奖金的发放方式和周期可能会发生变化；它可能还会影响到晋升和调薪的周期、决策主体，甚至会影响到职级的设计（比如原先过宽过扁平的职级体系可能会因此调整成细档）和薪酬带宽的优化……绩效管理转向带来的影响远不止于绩效体系之内。

绩效管理的驱魅与重塑

“绩效”一词，在中国古代语境中指功绩，比如《后汉书·荀彧传》中有“原其绩效，足享高爵”的提法。而当前在企业管理实践中使用的“绩效”一词，更像是舶来品，是西方管理学中Performance Management在中文语境中的对应，指为实现目标，组织/员工在工作中展现出来的行为和取得的成果。

曾有一段时间，大家把西方的绩效管理工具看作是包治百病的良方。诸如泰勒的科学管理思路、丰田的精益生产、卡普兰的平衡计分卡、通用电气的强制分布等工具在之前收获过大量的拥趸。但是当国内企业发展成熟度越来越高之后，管理者发现套用管理理论可能会水土不服，甚至导致管理僵化。此时，各个组织都开始重塑绩效管理的方案——被破掉的旧方案需要新的设计来加以取代。

而重塑的核心，在于保证绩效管理机制的设计始终能紧扣绩效管理的目标。

哈佛大学教授Robert D. Behn曾通过研究，认为绩效管理一共有8个目标，分别是：评价（Evaluate）、控制（Control）、资源分配（Budget）、激励（Motivate）、资源争取（Promote）、庆祝（Celebrate）、学习（Learn）、提高（Improve）。若将其进一步总结，其实可以发现绩效管理有两个最核心的目标：

1.目标管理（做成事）；2.完成人员的激励和约束（管好人）。

绩效体系的重塑就是围绕着这两个核心目标开展，但其复杂之处在于针对不同的目标和不同的人群都需要做出相应的差别化设计。

首先，针对不同的目标可以设置不同的机制。比如在某些企业要达成目标管理的关键可能是对齐不同层级、不同组织间的绩效目标，那么可以设置OKR（Objectives & Key Results）来单独对组织目标进行管理。但OKR体系却并不一定要和人员的晋升与奖酬进行挂钩和绑定。

其次，同一个组织内不同群体的绩效管理侧重点设计也可能有所不同。比如，针对某公司高层管理者而言，关键的是对齐大家的目标和同频深层想法；对这个群体而言，激励和约束并不是大问题，因为大家有强烈的自我实现动机，不需要“胡萝卜（奖酬）”和“大棒（惩罚）”帮助他们往前走。但是对同一组织的中基层员工而言，也许对齐绩效目标并非关键，做好组织目标层层分解，由员工做好承接即可；针对他们，绩效管理机制设计的核心要点是保证激励和约束有效，绩效管理需要保证的是员工持续保持能产生高绩效的行为。

绩效管理方案的设计没有万能范式，其驱魅和重塑的过程其实是一个螺旋式上升的过程，是不断在“破”和“立”中进步的过程。在这些过程中，每个组织都从绩效管理的目的出发，根据其本身的禀赋而进行整体性设计。它其中有理性的部分，有原理和实践可以依据，却也有艺术的部分，与人的柔性与灰度相关。在这些设计背后，凝结着掌舵人的管理智慧和组织的价值取向。