解读比亚迪20年年报，理解何为“高科技制造业”技术投资

郝庆谦

三级跳：小市场大玩家-大市场的中坚玩家-超新市场头部玩家

1995年，安徽无为县生人、中南大学物理化学学士、中国有色金属研究总院硕士王传福，从北京有色金属研究院成立的比格电池有限公司总经理职位上辞职创业。当时一部摩托罗拉大哥大要卖3万多元，王传福认定充电电池大有可为，于是与做证券投资的表哥吕向阳等人合伙以450万元作为启动资金。

七年之后，比亚迪成功击败日本电池厂商三洋、索尼，成為全球领先的二次充电电池生产商，镍镉、镍氢以及锂电池三大核心电池产品分别位居全球第一、第二和第三位，而且在香港成功上市，募资16亿港元。根据年报数据显示，1999～2002年，比亚迪营收从4.2亿元人民币增长至22.9亿元人民币。

与很多国内上市公司IPO即顶点相比，2002年只是比亚迪新长征的开始。而根据华为集团公开披露的数据，这一年华为的销售收入是175亿元人民币。同年，国内第一的上汽集团销售收入首次突破1 000亿元人民币。

2002年底至2003年初，王传福做了两个重要的决定。

首先，为了进一步拓展收入来源，比亚迪依靠现有的国际知名客户资源，将业务拓展至手机显示器及塑胶外壳与模具等零配件生产制造领域。

这很好理解，当时全球手机总量不到10亿台，充电电池这块市场规模不到40亿美元。除非比亚迪甘心做小而美的“隐形冠军”，否则很难兑现王传福向投资者宣称的年均业绩增长40%的承诺。其最大对手是同在深圳，当时已是中国头号出口公司的鸿海富士康。

2004年，手机行业竞争加剧，技术、品质、交付时间等成为手机厂商争夺市场份额的重要条件。手机厂商开始转向能够为其提供一站式服务的综合零部件供应商。比亚迪及时抓住机遇，开发多种手机零部件，包括塑胶件、键盘、相机摄像头、震动马达及柔性线路板、液晶显示屏等。通过为客户提供设计、制造模具、注模、喷漆、整机组装的综合解决方案，从单一手机零部件供应商进化成了综合手机零部件供应商。

手机零部件一站式供应服务迅速成为比亚迪的主要增长动力，在集团2006年总营收占比中增长达到40%，充分体现了比亚迪强大的研发及创新制造能力。

2007年4月，在一站式垂直整合供应服务的基础上，比亚迪全面推进为客户提供手机组装服务，并将这块业务在港股市场以比亚迪电子（0285）独立上市。而就在路演期间，鸿海富士康的董事长郭台铭以恶意挖角窃取商业机密为由，将比亚迪告上法庭，索赔50亿元。尽管这时比亚迪的营收规模还不到鸿海富士康的1/7。

2008年，在原先业务基础上，比亚迪进一步扩大组装机原始设计（ODM）制造服务。2022年，比亚迪手机部件及组装业务营收增长至988.15亿元，成为除汽车业务外重要的收入来源。

在完全具备手机部件生产制造、整机设计组装的能力后，比亚迪并没有顺势进一步打造自己的手机品牌。因为它很清楚，比亚迪持续稳定的营收依赖于诺基亚、摩托罗拉等手机客户。从合作关系变成竞争关系，比亚迪手机电池、手机部件制造及组装业务都将受到影响，此举无疑自断生路。

习惯了靠经营积累资金实现滚动发展的王传福，需要这些客户带来持续稳定的利润和现金流。在王传福看来，手机电池准入门槛低，市场规模有限。而比亚迪的成功很快也会招来更多竞争者，过度竞争的结果只会导致利润不断下降，最终成为一片红海。电池业务是比亚迪持续稳定的利润来源，但不会是比亚迪的未来。

王传福曾说过：企业就如生命体一样，经受不住一项业务衰落和另一项业务兴起之间的一个时间间隔。它们在核心产业衰退之前必须毫不迟疑地创造新业务。基于自身二次充电电池业务的现状和对未来环境与能源的判断，王传福认为，电动汽车将是中国汽车产业的未来，而电动汽车的核心是电池，比亚迪就是造电池的。

显然，当年王传福的第二个决定更能影响未来。比亚迪于2003年收购西安秦川汽车，正式进入汽车领域。从二次充电电池跨界到汽车，王传福在2003年年报中给出了这样的解释：

“收购秦川为比亚迪提供一个坚实的平台，开发生产电动汽车二次充电电池，并加快开发进程。长远而言，西安秦川生产的小型轿车可以作为进军中国电动汽车市场一个适当的切入点。凭借比亚迪的生产能力及稳固的电池业务，新公司的发展及潜力将充分发挥。此外，收购秦川将为比亚迪提供一个与有意进军中国轿车市场的国际领先汽车生产商合作的平台，提升比亚迪的盈利能力。”

但在此之前，比亚迪首先要在本土汽车市场站稳脚跟，积累技术，等待时机。

2005年9月，比亚迪推出了第一款自主品牌燃油车F3，主打高性价比，对标日本丰田的经典家轿车型“花冠”。上市26个月后，F3突破了20万辆的销售纪录。至此，比亚迪算是在竞争激烈的国内燃油车市场有了一席之地。

王传福对电动车的未来有着理性的分析和预判。他在2008年主席报告书中明确说到，新能源及电动环保型汽车将是全球大趋势，比亚迪推出的首款双模电动汽车F3DM，完全迎合了全球高度关注的气候变化及环保议题。国家汽车产业调整振兴与规划将提供大量补贴资金，完善相关基础设施，这有助于推动比亚迪成为全球传统汽车及新能源汽车的领导厂商。

在经历全球金融危机之后，王传福在2009年的主席报告书中再度提到，比亚迪判断节能减排为全球汽车产业发展的长远趋势，集团将积极提升相关技术储备，静待时机推动新能源汽车商业化普及进程。配合新能源汽车补贴政策相继出台，集团双模电动汽车F3DM和纯电动汽车e6将进一步巩固比亚迪作为新能源技术创新型汽车企业的地位。

2010年，王传福首次明确将新能源业务作为比亚迪未来发展的重要方向。凭借在新能源业务领域的技术和成本优势，比亚迪致力于形成一个强大的新能源产业链，实现新能源产业的规模商业化，推动业务长远及可持续发展。

2012年，比亚迪开发出全球领先的双模二代技术——双向逆变技术。2014年，比亚迪在新能源领域开启“7+4”战略布局，将新能源车型覆盖到七个主要目标市场（私家车、公交车、出租车、环卫车、城际间客运车、物流轻卡车及建筑工程车）及四个特种车市场（仓储、机场、矿山及港口专用车辆）。

2017年，比亚迪新能源汽车销量超11万辆，连续三年全球销量第一。比亚迪先后推出“宋”的插混动力版本“宋DM”和纯电动版本“宋EV300”，同時相继推出“秦”“唐”“e5”等改款升级版本，比亚迪插混动力车型占插混动力乘用车市场约60%的市场份额。2020年，比亚迪发布全新一代动力电池产品“刀片电池”，并推出全球首款搭载刀片电池的高端旗舰轿车“汉”。

2022年，比亚迪宣布停止燃油车整车生产，聚焦新能源汽车业务发展，凭借精准的战略布局及深厚的技术积淀，比亚迪汽车销量和营收分别突破180万辆和4 000亿元，再次问鼎全球新能源汽车销量冠军，成为全球万亿元市场的前三玩家，市值仅次于特斯拉和丰田。

以时间换空间，用行动让资本市场信服

从电池跨越到汽车，一般的股东很难理解王传福的做法。和风险资本不同，上市公司的机构投资者股东谨慎且保守，它们更关注收益得失，倾向于公司稳健经营，无法接受像今天的“造车新势力”以巨额长期亏损来博取未来的行为。

就在今年10月，99岁的价值投资行业泰斗查理·芒格在接受美国热门商业播客节目Acquired访问时承认：“我可能是个比亚迪的大粉丝，但当这家公司在赛道上疾驰时，我感到非常紧张。这家公司野心非常大。”

芒格回顾：“我们曾劝阻他们不要轻易进入汽车行业。比亚迪是通过收购一家破产的汽车公司，进入的汽车行业。我认为，这对他们而言是坟墓，为什么要做这件事呢。但他们没有听从建议，仍然继续行动。”

2003年，比亚迪收购秦川汽车当天，股价暴跌21%，两天内市值蒸发27亿港元。这对一家上市不到一年的公司来说，要想再融资是相当困难的。

作为上市公司董事长，为了公司持续稳定的发展，王传福必须给出一个合理的解释，并且用行动让股东和投资人信服。

在2003年的年报主席报告书中，王传福表示，过去十年，中国国内生产总值快速增长，人民生活大幅改善，造就了消费力强大的中产阶层的崛起。另一方面，城市化进程加速，电子产品及汽车等消费产品将因此受惠。同年，中国汽车产量超越法国，成为世界第四大汽车生产国。

接下来的问题是：如何让股东相信，缺乏造车经验的比亚迪能够造好车，成为市场主流品牌。王传福的回应有力：比亚迪继续沿用价格、品质、效率的成功模式，推行最严格的成本及品质控制，以及更具竞争力的定价，使一家表现欠佳的国有企业成功转型成为以销售为本的汽车制造商及分销商。收购当年，汽车业务实现营收5.1亿元，营收占比达到12.5%。

在2004年主席报告书中，王传福继续从市场角度给出了更具信服力的观点。他认为中国汽车市场渗透率仍然偏低，相对发达国家如日本及其他欧洲国家的50%～60%，中国仅为约2%。

2005年9月F3上市，当年取得4 934辆的成绩，12月就使汽车业务盈利。2006年，比亚迪向股东交出了令人满意的答卷，比亚迪汽车业务实现扭亏为盈，凭借高性价比的竞争优势，比亚迪汽车总销量达到5.5万辆，同比增长244%，营收32.32亿元，同比大幅增加414%。

2007年，在主席报告书中，王传福将重点放在了比亚迪自身的综合优势以及发展规划上，称比亚迪将在管理、研发及生产各方面全方位配合，持续优化生产工艺、完善销售网络。2008年，针对细分市场，比亚迪推出中高端轿车F6和经济车型F0，整体汽车销量达到17万辆，汽车业务营收占比进一步上升至32%，总营收占比首次超越二次充电电池，成为比亚迪第二大核心业务。

当时国家对汽车产业的指导思想是：推进汽车企业兼并重组，加强关键技术研发，加快技术改造，提升企业素质；以新能源汽车为突破口，加强自主创新，培育自主品牌，形成新的竞争优势，促进汽车产业持续、健康、稳定发展。

直到2008年以后，王传福才开始在主席报告书中持续谈及电动车。一方面，传统燃油车业务已经成为核心业务。2009年，比亚迪汽车销量增长至44.8万辆（图1），汽车业务营收占比达到53%，成为比亚迪第一大营收来源。同时，比亚迪在国内自主品牌轿车企业中销量位居第一名，成功跻身主流自主品牌车企之列，在燃油车市场牢牢站稳了脚跟。同年，中国汽车产销量分别超1 300万辆，同比增长45%，首次超越美国成为全球汽车产销第一大国。

更重要的是，比亚迪的持续表现吸引了践行价值投资的喜马拉雅资本创始人李录、芒格和股神巴菲特，他们看好比亚迪新能源的潜在价值并先后入股，这不仅增强了其他股东和投资者的信心，对王传福而言，更是一剂定心丸。

据相关报道，管理芒格家族投资的李录早在2002年比亚迪上市当年，便以3港元/股的价格买进，但直到2006年，李录的名字才首次出现在比亚迪年报股东列表中。李录持股899.75万股（图2），占已发行股本总额1.67%，占已发行H股总额的6.02%。随后，李录在2007年、2009年、2014年、2015年和2016年数次增持，至2020年年底，李录持股数已增至7 538.72万股，在比亚迪已发行股本总额中占比增加至2.76%。

2008年，在李录的引荐下，巴菲特旗下附属公司中美能源控股以8港元/股的价格认购比亚迪2.25亿股（图3），在已发行股本总额中占比10.98%，在已发行H股总额中占比高达39.61%。巴菲特入股比亚迪之后一年时间，比亚迪股价从约13港元/股飙升至72.3港元/股（2009.10.31收盘价）。

然而，比亚迪股价在经历了长达一年的上涨后，2010年开始急剧下跌，比亚迪过快进行人员和渠道扩张，为了达成销售目标强制压货，最终导致经销商“退网危机”，比亚迪汽车业务急转直下，从2010年52万辆下跌至2012年42万辆。“它因为早期的经销商体系差一点就破产了，就差一点。”芒格在该次播客访谈中称。

为重振市场信心，比亚迪进入三年调整期，三年调整使大伤元气后的比亚迪重获新生。2013年，比亚迪重心转向技术、品质、责任为核心的自主品牌成长之路，加大技术创新投入，并开发出全球领先的双模二代技术和TID技术（涡轮增压直喷发动机+双离合变速器）。建立完备的品控体系，将品质标准细化到每个工艺流程，以IQS为衡量标准的品质水平达到业内领先水平。随着主营业务逐渐稳定，比亚迪股价开始再次稳步回升。

在整个调整包括之后长达13年的时间里，李录、芒格和巴菲特从未减持比亚迪股票。选择关键的机构投资者股东并且长期互信，是王传福能够在动荡的经营环境中脱险的重要原因。

伴随着国家相继出台的鼓励新能源汽车发展的政策，新能源汽车的未来也越来越清晰，再没有股东质疑王传福的战略眼光。但比亚迪如何在新能源汽车制造领域打破特斯拉的技术神话？

破解“技术恐惧症”的办法：锁定问题，垂直整合，长期投入，等待成熟

“王传福是一个狂热的人，痴迷于亲手制造产品，所以他更靠近一线。换句话说，王传福比马斯克更擅长制造……他是天生的工程师，并且擅长执行和解决问题，这非常重要。他是各种天赋的集合体，这非常有用。他在电动汽车领域解决了许多问题，包括电动机、加速和刹车等方面的技术挑战。”芒格专门对比了王传福和马斯克。

比亚迪如何造好电动车？从年报中可以看到，比亚迪收购秦川当年便开始了在电动汽车领域的布局。2003～2005年，比亚迪将上市募得的部分资金持续投入电动汽车动力电池的研究、开发及制造，并于2005年，成功推出首款磷酸铁锂动力电池。

比亚迪长期专注于磷酸铁锂电池的研发制造，对此，王传福的解释是，三元锂电池用了很多钴、镍，中国没有钴，镍也很少，中国不能从石油的“卡脖子”转成钴、镍的“卡脖子”，真正大规模使用的电池不能依赖稀有金属。

王传福在研发投入上异常坚定（图4），即使在三年调整的困难时期，研发投入也几乎没有削减。2010年下半年以来比亚迪对于汽车业务体系进行了积极改进和完善，突出创新与技术优势。在汽车领域，截至2010年，公司已获得专利1981项，申请中的专利848项；美国《商业周刊》公布2010年“全球最具创新力企业50强”名单，中国5家企业上榜，比亚迪位于第8位。

王传福在汽车领域的产研策略，是他进入电池行业的翻版。“在他看来，一种新产品的开发，60%来自文献，其次是样品和原材料，自身研究只占到5%。”（根据《中国企业家》杂志2007年22期封面专访《王传福：打破技术恐惧症》）

“当时锂电池是很高门槛的行业，第一个发明、制造者都是日本人，他一条生产线就是一两亿美元。全世界都觉得锂离子电池就是这么做的，但实际上我们中国这么做死定了，一亿美元对我们来说想都不要想。但是我们又想做，就要探索出新的方法。我们是学技术的，方法还是可以探讨出来。早期没有自动化的时候很多产品不是也可以做出来，关键是怎么想。走别人的路再和别人竞争是没法竞争的，包括后面的汽车，你和别人一模一样的打法，你凭什么打赢？”（引文同上）

对于造车，比亚迪的做法是买来奔驰、雷克萨斯等先进车型进行拆解，分析发动机等部件工作原理，无专利的模仿，有专利的学习、改造、变为己有。王传福对关键技术务求甚解，并要求数千名汽车工程师学会拆车，提供拆车分析报告，并在原有技术上进行改造。

无论是电池、IT部件还是生产汽车，比亚迪都采取了高度垂直整合的经营模式，通过实现对上游原材料成本的控制和各工序的协同效应，最大限度地降低生产成本并提高效率，实现了持续生产更高品质和更低成本产品的能力，有效提升了其在各业务领域的市场竞争力。此外，本集团各项业务的部分交叉亦产生积极的协同效应，可以降低综合研发成本及运营成本，使得本集团在市场竞争中更具成本和效率优势。

在这套垂直整合战略中，最核心的其实是研发设计，而这也正是比亚迪大量工程师的任务所在。只有研发设计好了，才可能使生产过程中的变量降低到最小。

“一个产品的质量分为两部分，就像人一样，一部分是先天的基因，一部分是后天的培养。如果先天设计不好，再怎么造也是造不好的。制造工艺弥补不了设计缺陷，实际上产品70%～80%来源于他的设计，20%～30%来源于他的制造。设计得好，70%～80%的品质就保证了，制造上也要把它造好。”2007年的造车新手王传福如此理解。（引文同上）

除了設计，垂直整合模式的另一关键是零部件模具的开发制造。这也是王传福在开始造车的同时布局模具制造产业的根本原因。王传福在2007年就认为，和手机零部件模具相比，汽车模具对整个产品成本的影响力要多上数十倍。

他曾到日本的汽车模具厂参观，日本工人们趴在生产线上打磨模具的场景让他感到震撼。“原来汽车模具中95%的工作要由人来完成。一辆汽车有一万多个零部件，这需要多少图纸、模具？这些工作在日本、德国要工程师来做，在中国也要工程师来做。所以人就是中国的优势。”2007年，王传福算了这样一笔账，一吨模具在日本要8万元，在中国仅需2万元。（引文同上）

在收购秦川汽车之后的几个月里，王传福迅速收购了北汽集团的一家模具厂，成立了北京比亚迪模具有限公司。

从历年年报中可以发现，今天人们熟知的刀片电池、插混技术并非一开始便规模化地应用在私家车领域，动力电池最先规模化应用在大巴、出租车、电站等商用领域，经过长时间试运营，稳定性得到验证后才逐渐投向乘用车市场。

为了推进商用化合作进程，比亚迪于2009年收购长沙的湖南美的客车制造有限公司，为集团开拓客车及电动巴士提供了良好机遇。

根据年报内容，2010年，比亚迪在深圳投入50辆纯电动汽车e6以出租车形式开始试运营。2011年，电动大巴K9开始规模化运营。磷酸铁锂电池大规模应用于集团的电动汽车及储能电站，充分展现了磷酸铁锂电池的可靠性。

2010年，戴姆勒的加入对比亚迪来说更是锦上添花。年报中提到，比亚迪与戴姆勒成立合资公司，共同研究和开发新电动车，包括技术平台、动力传动技术、设计及品牌。2012年3月30日，比亚迪和戴姆勒各出资50%推出了合资品牌“DENZA腾势”，并宣布双方在中国合作研发电动车事宜全面展开。比亚迪用“技术换设计与质量”的模式与戴姆勒进行合作，打破了以往中国车企与外国车企常用的“用市场换技术”的不对等模式。

从2010年年报开始，比亚迪看到国家政策导向日趋明显：为贯彻落实国务院培育战略性新兴产业的计划，加强节能减排工作的部署，中央财政部已于2010年6月安排专项资金，开展私人购买新能源汽車补贴试点。

根据该政策，国家将对满足支持条件的新能源汽车补助每千瓦时人民币3 000元；插电式混合动力乘用车最高补助达人民币5万元/辆；而纯电动乘用车最高补助达人民币6万元/辆。深圳市政府针对新能源汽车的补贴试点实施方案也于2010年7月经专家论证通过，计划对满足支持条件的插电式混合动力乘用车最高补助3万元/辆；对纯电动乘用车最高补助6万元/辆；并规划到2012年，建设包含快充、中充、慢充在内的共计22 200个充电桩，建立起多元化、网络化充电体系。中央和地方各级政府对新能源汽车的政策支持，为新能源汽车产业的快速发展奠定了基石。

2014年，比亚迪在深圳投入运营的“K9”和“e6”达到780辆和850辆，累计行驶里程达到5 700万公里和2.7亿公里，比亚迪将新能源汽车推广至南京、大连、杭州等国内十多个城市，并实现了在欧洲、亚洲、北美和南美等30个国家和地区的商业化运营，电池稳定性得到了充分验证。

2017年之后，比亚迪逐步打破其原有的垂直整合生产运营模式的进程，并不断释放对外开放的信号，助推弗迪电池、弗迪动力、比亚迪半导体等子公司“单飞”上市。

2018年，比亚迪发布了车规级领域的IGBT4.0技术，成为中国唯一拥有IGBT完整产业链的车企。比亚迪自行研发生产零部件、自行组装整车，乃至于自主开发汽车软件系统。在此战略下，比亚迪最终发展成了国内唯一一家具有电池、电机、电控“三电”技术的新能源车企，也具有了自主研发IGBT芯片的能力。

比亚迪目前在新能源汽车行业的布局已经贯穿产业的上、中、下游以及后市场，初步构成了产业链闭环，形成了协同效应。作为新能源汽车的龙头，比亚迪下游的需求有保证，对上游矿产原料链的整合能力则需要持续积累。

而长期依赖两大合资车企的上汽集团自2019年以后业绩持续负增长。2022年上汽汽车实现营业收入7 209.88亿元，同比下降5.12%；归属母公司的净利润161.18亿元，同比下降34.3%。

中等马策略+人海战术=基本盘

在技术人才团队搭建上，比亚迪和众多造车新势力，甚至和一些互联网大厂有着截然不同的做法。大厂在智能驾驶上挖人豪掷千金，不计成本，花最贵的钱，挖最牛的人。然后在两到三年的时间内，这些顶尖人才又各奔东西，落下一地鸡毛。因为比智能驾驶更性感的AI又来了。

对于王传福而言，新能源汽车从来不是百米赛，而是马拉松，比的是心态，比的是耐力。技术的投入必须是持续的，这就要求企业具备足够的资金储备和稳定的现金流，而技术转化成产品需要足够长的时间，对于人才的要求不能急功近利。

比亚迪目前已形成以汽车工程研究院、电动汽车研究所、整车及零部件检测中心为核心的研发体系，工程院和规划院是比亚迪整车的两大研发核心单元。其中，工程院设立最早，体系也最为庞大。

在比亚迪管理层中，董事长王传福和高管廉玉波、刘焕明、任林、杨冬生等均为高级工程师，具备丰富技术背景的管理团队与公司的竞争优势充分契合，可以带领公司不断通过领先的技术创新领跑行业，实现竞争优势。

技术出身的王传福反复强调，企业要给技术人员一定的时间和耐心，否则很难留住人。如果能认同企业理念，即使钱少一些，他们也不会离开。

在合资车企称霸市场的油车时代，比亚迪想要招募顶尖“上等马”和名校毕业生并不容易，以比亚迪当时的实力，只能靠“中等马”的集团作战策略。

2007年在接受《中国企业家》杂志专访时，王传福称比亚迪已经拥有将近1万名工程师。2018年，比亚迪的工程师数量首次突破3万名。而到了2023年，王传福在媒体沟通会上表示，比亚迪当前有6万名工程师，今年还会招聘3万名应届生工程师，其中60%是硕士和博士，700到800名来自清华、北大等名校的毕业生。之前比亚迪想招清华、北大的名校生比较难，今年会抓住机会招人才。

2015年4月，比亚迪发布员工持股计划公告，员工持股计划涉及的公司股票总数不超过3266万股，涉及的股票数量约占公司现有股本总额的1.32%，参加本员工持股计划的监事和高级管理人员共计6人，占本员工持股计划总份额的13.64%，其他人员共计91人，占本员工持股计划总份额的86.36%。

当年6月17日，公司控股股东、实际控制人王传福通过大宗交易系统减持公司股份2 565万股，占公司总股本的1.04%，减持均价68.06元，涉及金额17.5亿元，减持所得资金全额无息借予员工持股计划持有人。

對于以“技术为王，创新为本”作为发展理念的高成长性公司，如何吸引凝聚优秀管理人才及业务骨干，捆绑股东、公司和员工的利益，是一家企业走向可持续发展壮大过程中必须探讨解决的问题。比亚迪实际控制人将减持所获资金全额无息借予员工持股计划，借出金额占持股计划的96%，充分展示了公司控制人坚定看好公司长期发展前景的信心，以及为了有效调动管理者和公司员工的积极性，愿意与员工分享公司持续成长带来收益的决心。

2022年的员工持股计划涉及人员范围更广，公司职工监事及高级管理人员共14人，占比7%；中层管理人员、技术/运营/营销/综合等核心员工共11 986人，占比93%。本轮股权激励共计48个月，分三期解锁，分别在第12/24/36个月，每期解锁股票比例为30%/30%/40%，公司层面需分别达到三个目标：2022年营收增长率不低于30%，2023年营收增长率不低于20%，2024年营收增长率不低于20%。

王传福表示，比亚迪未来2～3年还是会用人海战术，用大量的研发人员来保持颠覆性迭代的能力，拼的是工程师，拼的是垂直整合的能力，拼的是市场战略，拼的是规模优势（图5）。

比亚迪从不将公司技术研发押注在某一位或几位顶尖人才上，而是自主培养，充分发挥集体力量。比亚迪的技术人才底盘更扎实（图6），既有30～40岁的中坚力量，也有30岁以下的储备队伍，新鲜血液源源不断，撑起了比亚迪引以为傲的“技术鱼池”。

在20世纪50年代通用汽车鼎盛时期，其总裁查尔斯·威尔逊曾担任艾森豪威尔总统内阁的国防部长。他在参议院听证会上有句名言：“对美国有利的事情，必然会对通用汽车公司有利，反之亦然。”

【感谢同花顺对本文提供的数据支持。】