目标成本法在航运企业中的运用

毕德琪

当前航运业面临着从传统航运业务模式向多种业务模式、从单一航运业务向供应链业务模式等方向转型，在这种形势下，航运企业要想长久稳定发展，必须加强企业的成本管控工作，目标成本法是航运企业未来发展战略较为合适的成本管控方法。

目标成本法是指企业以市场为导向，先确定目标销售价格和目标利润，然后以此为基础确定产品或服务的目标成本，从产品或服务的设计阶段开始，通过各部门、各环节乃至与供应商通力合作，共同实现目标成本的管理方法。世界航运业处于剧烈的全球性竞争环境中，航运企业迫切需要紧跟形势，抓紧时机成功实现战略转型升级，既要选准发展方向，更要加强成本管控，提升竞争能力。在此背景下，世界各大航运企业纷纷将“面向客户”或“以客户为中心”作为自身的发展战略之一。为了适应公司战略的转变，在成本管控策略上也应该选择与该发展战略相匹配的成本管控方法。

一、航运业未来发展趋势分析

（一）航运市场的未来发展将呈现买方特征

1.世界经济受到疫情持续影响，极端贸易保护主义仍然没有调整政策的迹象，俄乌战争对世界经济的冲击也仍在持续。同时，欧美为了应对通货膨胀，采取加息的货币政策，也对经济造成了一定的负面影响，因此世界经济预计难以短期内较快复苏。

2.相比往年3%～5%的增速，2022年全球集装箱海运量总体呈现回落的态势。业界普遍对2023年的货量增长持谨慎态度。但与此同时，船舶有效运力仍在持续释放。一方面，随着港口拥堵缓解，陷入交通堵塞的船舶数量已经大幅度下降。另一方面，全世界运力规模已达2500万TEU，2023年将有近240万TEU的新船运力交付，到2024年，预计还会有280万TEU的新船运力被投入运营。

3.从2022年的航运市场价格整体走势来看，下半年集装箱运价高位回落，散运震荡走弱不及上年。虽然油气和汽车等特种运输出口需求高涨，但随着对2023年集装箱板块景气度预期的减弱，世界各大航运公司也必将加大对集装箱之外其他细分航运市场的竞争。

因此未来一定时期，航运市场仍以买方为主导，运价主要受市场行情左右。而此项环境特征，也是企业采用目标成本管理法的关键因素。

（二）航运企业自身未来发展特征分析

1.客户的个性化需求越来越影响到航运企业的经营。目前已有航运企业根据客户个性化需求组建专门运输新能源汽车的船队。

2.不少单个客户的货量已足以可以专门为其设计航线及运输方案和方式，甚至投放专门船队。

3.世界范围内传统的货物流向格局将发生新的改变。比如“一带一路”和“上合组织”的发展必将带动相关国家相互间货物流向的增加。

4.航运企业未来的发展有可能突破传统的以船舶运输方式向多种运输方式转型，由水运环节向全球物流全链条方向延伸。

航运业上述这些发展特征必将涉及重新设计运输服务方案以及制定目标价格、确定目标利润和规划目标成本。而在产品或服务的设计规划阶段降低产品或服务的成本，则是目标成本管理法的最主要特点。

（三）航运业未来发展战略分析

当前世界各大航运企业纷纷将公司战略发展重心面向客户，围绕客户需求展开发展和运营。而目标成本管理法与“面向客户”或“以客户为中心”的公司整体战略更加契合。目标成本法以目标客户为起点展开营销策划，航线或路线设计、运输方案的筹划，在此阶段充分考虑了客户对于销售价格的期望值及其他运输要求，并通过对业务环节和下游供应链进行成本管控，与客户建立起稳固的合作关系。

同时从客户角度来说，一般出于设备利用率和生产稳定性考虑，也会对航运企业提供的服务报价有一个相对稳定的期望目标，而不是大起大落，剧烈波动。而目标成本法有助于航运企业与客户协商达成双方都可以接受的目标价格，并在一定时期内遵守执行，形成一个稳固的合作价值链，实现双方的利益协作双赢。

因此，目标成本管理方式更容易与客户达成双赢效果，实现以客户为中心的公司整体发展战略。

二、航运企业实施目标成本法的可行性分析

（一）航运企业客户情况分析

经过40多年的改革开放，中国已经成为世界的“制造中心”，据统计2022年中国制造业企业500强营业收入达到47.11万亿美元，其中海外应收达6万亿美元。仅仅上汽集团一家企业2021年汽车出口量数据是27万台，2022年1～10月又达到26.7万台的规模。对于此类客户，更适合于需求端作为出发点来规划航线，设计运输方案。因而，作为承运人的航运企业更适合利用目标成本法来加强成本的管控。对于货量不稳定的货源或大客户出运的部分数量较少的流向货源，可以在信息收集的基础上，建立不同的客户集合，预估出合理的目标价格，并制定不同的目标成本出运方案，并在具体实施中逐步调整目标价格和对成本的持续压降。

（二）航运企业实施目标成本法所具备的技术条件分析

目前，数字化转型已成为整个航运物流行业的发展趋势，同时数字化、信息化也成为物流供应链的核心竞争力之一。因此，越来越多的企业加入了数字化转型浪潮，以谋求更长远的发展。随着数字化和信息化的发展，世界大型航运企业无论是对市场价格信息的获取，还是对相关成本信息的确定和目标利润的测算，都可以在短时间内及时准确完成。因此航运企业实施目标成本管理的技术条件是比较成熟的。

（三）航运企业的业务情况对目标成本法实施影响分析

如果航运企业仅仅经营水上运输这单一环节，对运输成本的规划和设计需要在船舶订造之前，实施目标成本法的效果存在一定局限性。不过如上所述，航运企业的业务正在呈现多种发展特征及全物流链条延伸发展，这样便扩展了目标成本法的实施空间。无论是航线的重新布局，还是运输方式、运输方案的重新选择都为目标成本管理方法的实施提供了用武之地。

三、航運企业目标成本管理的具体实施

（一）市场调查

作为航运企业来说，市场调查的核心是了解客户对货物运输的要求和偏好。比如有的客户对运输价格并不敏感，而对运输时间、安全、温度、湿度和捆扎等其他方面有着特殊的要求，这时运输服务环节就会有价值提升空间。因此，需要对不同需求的客户进行信息收集、分析和分类，以此为基础进行服务价格的确定。此外，航运企业还需要对未来一定时期的货物流向变化趋势、运输方式的发展趋势等情况进行调查和分析。对于财务人员来说，需要关注运价及货量之间的变动关系，并建立起相关数据变化的函数模型。

（二）对客户进行分类

对于货量大、流向与流量稳定的客户可以按单个客户定制个性化运输服务方案。对于货量较少、货物流向和流量不稳定的客户可以根据客户集合体的货源情况制定运输方案，进行成本管控。在此环节，同样需要财务人员利用建立起来的数据信息模型进行测算，找出可以实现最优成本和最大盈利的客户分类方案。

（三）竞争价格的确定

竞争价格的确定需要考虑客户可接受的价格、竞争对手分析和目标市场份额三个方面的因素。相对而言，航运企业的客户出运的货物价值越高，对运价的敏感程度越低，对安全等其他因素要求会更高。竞争对手具备的优势如果不明显，客户可能更容易接受报出的竞争价格。航运企业如果期望达到一个较高的市场份额，可以制定一个较低的竞争价格，同时利用服务规模降低单位服务的成本。在此环节，需要财务、营销和法务风控等部门通力合作，与客户协商确定最终目标运价。

（四）目标利润的确定

目标利润的确定既要从资本市场角度，考虑投资人所要求的必要报酬率，还应该从市场竞争角度，选择一个合适的利润区间。目标利润定得过高会引起新的竞争对手进入，反而不利于实现预定的盈利目标，目标利润定得过低，不利于投资报酬率的实现。目标利润的确定需要基于公司整体战略，并结合企业所处市场情况来确定。

（五）目标成本的规划

在航线规划和运输方案设计阶段实现成本的降低是目标成本管理的核心工作。这种规划设计既可以是一条航线面对目标客户群所做的规划设计，也可以是面对单个客户所做的一揽子运输方案的规划和设计。航线布局或運输方案一旦确定，未来业务的各个环节的成本目标也已经确定。因此需要通过对运输过程中涉及的财务、技术、操作、营销和信息技术等各个环节进行跨部门团队合作，进行运输方案的最优规划设计，来实现服务价值最大化以及整体服务成本最低，从而在后期的实施中实现成本压降。

四、航运企业目标成本的持续改善

目标成本管理在具体的实施过程中不应当是“一次性”的，而是一个连续不断持续改善的循环过程，因为市场价格也在不断进行波动，企业对成本管控的能力也在不断随着管理经验和技术以及供应链的变化而持续变化。而供应链管理和跨职能团队组织运作是促进目标成本控制和成本持续改善的重要保障。

在目标成本法中，价值链上所有成员（包括直接供应商、间接供应商）都应被纳入目标成本管理之中。作为价值链上游的供应链，是企业成本管理的重中之重。供应链在某种程度上被当作企业的外部延伸，企业与供应商之间通过互享信息，跨企业团队合作共同实现成本的压减目标。

以戴姆勒·克莱斯勒公司为例，其产品价值的大约75%来自外购原材料及部件。为鼓励供应商提高其流程效率，戴姆勒·克莱斯勒公司每年对供应商业绩进行打分排名，其打分系统被称为“供应商成本削减系统”。

对于航运企业，在整个物流运输链条中，同样有很高比重的成本来自外部供应商，因此也有必要将这部分成本纳入管控之中，进行持续削减。对外部供应商，可以用以下几种手段来削减成本：

1.参考戴姆勒·克莱斯勒公司的做法，建立全球供应商数据库，对供应商进行评估，根据服务质量和内部管理情况进行分级，同等级别的供应商选择服务价格较低的进行合作，并加强与供应商之间的信息沟通，协助供应商持续压降成本。

2.打破传统运输路径，以高度专业化的服务为客户规划并开通便捷高效价廉的多式联运新通道运输路径。

3.关键环节利用规模效应测算并拟定目标成本，加强与供应商定期谈判，促使该环节成本持续压降。如对铁路、码头和场站等服务的价格谈判都可以利用货量规模优势加大对成本的压降。

五、航运企业实施目标成本管理的建议

（一）营销策略的选择

航运企业在制定营销策略时应尽可能保证货量与运价的长期稳定。这是因为长期稳定且业务量波动幅度小的业务，无论对于制造业还是服务业来说，都可以减少设备的闲置和人员冗余。

举例来说，如果航运企业A的业务常年稳定且货量均匀，那么该企业只需要保留少量管理人员，投入少量管理成本，安排好船舶，制定出运输计划，即可连续不断进行运营，营销成本可以降为极低。

如果另一家航运企业B的业务波动较大且不易预测，那么该企业不仅需要投入大量营销成本，而且租船成本、航线投入的人工费用和管理费用等都是不小的开支。因此，营销战略总体上应倾向于与客户签订具有实际约束力的“长协运价”。而对于市场未来的变化趋势则通过加强市场信息的收集和研判，力求预测结果与市场变化趋势相吻合。同时，也可以通过协议的附加条款来降低预测结果造成的风险。

（二）舱位控制策略

航运企业在舱位控制策略方面也应该以促进稳定而均匀的货量为目的，对于协议约定的货量尽可能鼓励客户按时间均匀提供。舱位控制策略可以与全面预算管理相结合，将箱量预算的编制向客户延伸，并在舱位控制中予以执行。

在舱位紧张时，航运企业的舱位应优先保证提供给协议所约定范围内的货量，协议客户提供的超出协议约定数量的货物应执行高于协议运价的市场运价。在舱位富余时，对于客户提供的超预算箱量应按比协议价格更优惠的市场价格执行。

（三）加强与客户进行信息沟通和跨企业合作

从客户视角来看，航运企业是客户下游供应链的一部分，需要共同合作实现整个产品价值链的管理，增加所处业务环节的价值，降低所在业务环节的成本。因此彼此之间的信息沟通尤为重要，客户如果可以提前提供产品出运计划，航运企业就可以借此信息提前安排运力及其他各项辅助工作，降低相关的管理成本，并保证及时准确将货物运达，共同实现管理成本的降低和产品价值的增加。

（作者单位：河南中远海运集装箱运输有限公司）