企业流程管理框架与分类分级初探

2023-03-09李国斌李小春

企业改革与管理 2023年3期

李国斌李小春

（紫金矿业集团股份有限公司，福建厦门 361001）

一、引言

制度管人，流程管事。企业的流程管理体系是服务于企业发展战略的以流程为管理主线的，通过对企业各类流程的设计、优化和监控，建立包括框架和体系（基本目标、结构、内容等）在内的一套标准化、可重构的企业流程管理体系，以逐步形成流程化的组织，实现对企业战略目标的支持。本文通过对流程管理体系的基本框架、分类分级进行研究分析，提出了初步建议，希望能对企业的流程化管理提供帮助。

二、建立流程管理框架的基本目标

随着企业面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效地运作，提高自身的应变能力和适应能力。流程管理是企业重要且有效的运作方式。在日常的流程运行中，往往存在以下一些问题：第一，流程执行无保障，在日常管理、业务运作过程中，制度、流程停留于书面，未在实践中执行，形同虚设。第二，流程繁多层次不清，企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行分层和分级管理，流程的节点设置不合理，导致流程效率低，无法保证业务目标的实现。第三，流程与业务脱节，流程的根本在于业务，但流程与业务的授权和管理不同步，流程办理责任不清，无法实现业务的改进。

流程框架设计和体系建设是对企业业务运作进行结构化的思考、形象化的表达，是对企业流程进行识别、分类、分级和分析流程的接口关系等。通过对流程进行合理的归并和拆分，形成层级关系的流程结构和流程清单，从而呈现企业的各个业务主线。

通过识别流程的基本组成和建立管理架构，实现内部流程的分类、分级和系统化的管理，实现流程管理的基本目标：一是规范流程的设计、建立、维护和持续优化，便于流程的分类、分级管理，定义流程编号有利于标准化和流程信息化落地。二是发现、消减影响管理效率的流程环节，合并重复或重叠、交叉的办理节点，纠正不符合内控要求的审核、审批条件和环节，以提升管理效率。三是分析流程与企业生产和经营指标的关系，通过流程运行反映业务和管理绩效。四是建立流程管理制度，明确流程的归口管理部门、责任部门，规范流程的建立和维护要求及相关标准。五是推进企业流程化管理，逐步形成流程化组织。

三、流程框架与分类

APQC（美国生产力与质量中心）对流程的框架进行了规范，但是其分级和分类是基于制造企业的决策、运营和业务处理。本文参考APQC的流程框架，建立一个结合企业实际又能普遍适用于各类企业的流程管理体系。

流程分类可根据各单位的实际情况定标准，可参照企业的组织结构进行设置，如划分为战略与发展、产业运营、职能管理、服务支持四个大类：战略与发展类流程与企业发展方向及决策相关，明确企业经营、发展的方针政策；产业运营类流程明确生产管理的具体要求；职能管理类流程实现组织在行政、人力、财务、安全环保等方面的各项管控而实施的过程；服务支持类流程是各业务支持部门完成日常业务和相关事务的流程，间接创造业务管理价值。

四、流程分级方法

（一）流程分级

各类流程可根据企业情况划分为多个层级，层级过多、过少都有缺点，建议以不超过三级为宜，具体为：第一级是流程类或域的下一级流程，代表流程的群组，概括反映某类（部门）中的一项职能或职责，或者一大类业务；第二级是一系列相互关联的或者同类别的活动，属于一般标准作业流程，或者一组动作；第三级是完成业务要执行的关键事项，是第二级职能或者业务的子类。

上述每一级的流程都可能有具体的活动/任务，但是不一定每类流程都要分一样多的层级。表1是流程分类分级框架的示例，仅以金融与财务部分流程为例。

表1 流程分类分级框架图（部分）

（二）流程分级的重点和难点

流程体系反映企业的价值链和决策、管控、业务处理的全过程，有专家称之为“企业的作战地图”。流程分层分级时要有清晰的业务逻辑，要反映企业的管理要素和运营指标。

通过对业务目标的分析，可对业务内容进一步分解为二级、三级业务活动，以及相应的任务和指标（以流程表达）。

在实施流程分级时，一是要反映企业不同业务之间的关联关系，这是业务间的横向联系，这类流程也称为“端到端的流程”，例如：“人-财-物-项目-合同”有可能一个流程就涉及两个或多个业务的协同。二是要反映企业不同层级的关联关系，即组织、岗位间的纵向联系，例如，流程跨越集团型企业的集团总部、事业部与权属企业的申报、审核、审批。

此外，有的流程可能既纵向跨组织，又横向涉及多个业务。这类流程在分级时要注意识别流程的“主业”是什么，按主业归类。