煤炭企业营运资金优化思考

□文/陈 彤

（西安石油大学经济管理学院 陕西·西安）

［提要］ 煤炭是中国经济发展最重要的能源之一，是碳密集度最高的化石燃料。随着越来越多的国家发展低碳经济，煤炭企业面临的金融风险不断加大，这对煤炭行业的影响和冲击更大。本文对当前煤炭企业营运资金管理中存在的问题进行分析，并提出优化建议。

现代企业管理中一项重要的工作是营运资金管理，这对于企业长远发展具有重要的意义。企业在日常的各个生产经营环节中所使用的周转资金影响着企业经营运转的方方面面，充足的营运资金可以有效连接起生产经营的各个环节，保障企业长久发展。若企业营运资金出现管理不善等问题，无法及时周转，容易使企业破产。因此，在当今市场竞争激烈的大环境下，企业亟须加强自身营运资金的管理，提升资金周转率，以确保在激烈竞争中突出重围，长久运行。

一、营运资金管理概念

公司的营运资金是指公司正常生产和经营活动所需的各种资金，由流动资产和流动负债组成。净营运资本是流动资产和流动负债之间的差额。如果净营运资金大于零，意味着流动资产不仅可以为公司的日常运营提供资金，还可以偿还部分短期债务。营运资金主要包括货币资金、应收账款和存货。例如，应收账款可以增加公司的营业额，现金可以保证商业交易的正常支付，公司的存货可以保证公司的生产和销售。良好地管理营运资金可以为企业带来可观的经济收益。因此，公司必须保护其内部运作，避免财务风险，需要建立较为完善的营运资金管理机制，加强对资产的管理以及对财务风险的把控，应结合企业的实际状况制定合理的财务制度；正确地处理企业流动资产与流动负债之间的关系，以避免产生资金短缺等问题，影响企业的正常运转。

二、煤炭企业营运资金管理现状

煤炭企业曾辉煌度过“黄金十年”，而随着煤炭企业的进一步发展，由于国家宏观经济调控政策，越来越多的外国煤炭企业在中国市场开拓，出现了相对有利的政策和清洁替代能源等因素导致中国煤炭企业的整体销售和价格呈下坡趋势。近年来，企业外部市场环境日趋复杂，企业间竞争加剧，中国经济由高速发展转向高质量发展，许多企业的黄金时代已经结束，行业内竞争加剧，复杂的内外部形势导致煤炭企业出现流动性低、杠杆率不平衡等问题，企业也出现营运资金管理困难。营运资金管理在煤炭企业如何适应国家宏观政策对市场环境的调控，如何在众多替代品的市场中竞争，以及如何保持煤炭行业的双赢局面和克服困难方面发挥着重要作用。公司如果不通过合理的资金管理工作进行调整，就会有破产的风险。同时，许多公司用贷款为自己的发展提供资金，并将借来的资金用于生产和经营过程，但随着市场竞争日益激烈，公司的利润甚至可能无法支付融资成本，这导致公司的经济利润下降。一般来说，这进一步加剧了公司的融资难度，导致公司无形中积累了更大的风险。

三、加强煤炭企业营运资金管理的意义

（一）有效的资金管理有利于实现煤炭企业的战略发展目标。一般来说，公司发展战略的目标是具有长期性、导向性和发展性的。资金管理的范围与公司的长期战略发展目标有关。煤炭公司的发展取决于其企业性质，是国有或半国有企业，这决定了公司管理的现实性。具体来说，煤炭企业必须以财政年度为基础，或将整体战略转化为每个子公司的发展目标，并将整体战略目标传达给各子公司。通过这一过程，煤炭集团的宏观战略被转化为可用于业务发展的年度计划和实施工具。有效的营运资金管理提高了资金利用的效率，确保了年度经营目标的实现，并有助于实现煤炭集团长期战略的发展目标。

（二）有效的资金管理有利于提升煤炭企业的经营管理效率。煤炭公司的营运在两个方面体现管理的有效性：一是煤炭企业各单位、各部门之间沟通顺畅，合作统一；二是煤炭公司内部和各个业务部门政策执行的可靠性和完整性。有效的资金管理是控制煤炭公司治理的重要手段。营运资金管理确保了集团与下属单位或部门之间的有效联系。这意味着，煤炭集团在每个部门和业务发展单位内部以特定的方式转移相关的业务和发展资金，并建立有效的控制措施，以确保双方的持续合作，以实现集团的总体煤炭业务目标。集团煤炭资金管理的有效性是建立在各部门的合作与协调之上的，即建立信息化的沟通渠道，消除专业障碍，优化业务发展流程，在集团内部进行煤炭相关数据的整合与交流，以及确保业务扩展和资金有效利用的机会，不提高集团的运营资金管理效率，就无法实现。

（三）有效的资金管理有利于防范煤炭企业经营中产生的综合风险。供给侧改革是当前政策的关键内容，我国正处于结构性调整和发展的关键阶段。由于煤炭企业是资源型企业，在新的改革下，它们不可避免地要进行调整。据相关统计数据显示，在政府的去产能政策下，煤炭企业的产能一直在持续下降，这就要求煤炭企业尽快转型升级和加快现代化进程，进行更多的集约化生产。此外，我国煤炭企业的营运资金管理水平相较于国外企业较为落后，受水平高低影响，在一定程度上增加了煤炭企业的整体管理风险。煤炭企业要在变革和延迟整合的条件下有效发展，需要根据管理能力和法律框架进行系统管理和广泛的资金管理优化。总地来说，煤炭企业经营管理所产生的整体风险主要包括：不良贷款的风险、流动性不足的风险和资金链中断的风险。有效的营运资金管理可以最大限度地防止这些风险的发生和蔓延。

四、煤炭企业营运资金管理中存在的问题

（一）营运资金管理意识薄弱。煤炭企业受行业类型限制，一直以资源开采为营运基础，较为重视资源的管理，从而忽视了企业营运资金方面的管理。由于传统管理方法的局限性，许多矿业公司长期以来一直专注于运营而不是财务，一些公司的管理层没有意识到营运资金管理的重要性，没有利用各类资源来实营运资金的有效控制。营运资金管理的概念和方法相对保守和落后，很少关注与营运资金有关的项目管理系统，如投资和筹资策略、库存和应收账款。因此，营运资金管理的预算编制措施相对无效，因为营运资金管理往往是事后才想到的，很难在问题出现之前避免。同时，许多企业管理层缺乏财务知识和资金管理技能，依靠经验开展工作，缺乏长远目光，忽视制定经营企业的长期计划，无法监管企业的整体运作，导致库存积压和营运资金坏账增加，使得营运资金的使用效率低下，这些情况将会导致偿付能力的下降、资金风险的增加和安全性的降低。

（二）营运资金周转效率低。由于传统管理方法的局限性，许多煤炭企业长期以来一直专注于业务发展而不是财务管理。因此，营运资金管理的预算编制措施相对无效，营运资金运行出现问题往往是事后才想到的，很难做到未雨绸缪，防患于未然。许多煤炭企业的预算编制系统不完善，或有大量未偿债务，或有太多的存货吸收周转资金，这直接或间接造成周转资金的使用效率低下、周转时间长、周转率低的局面，导致较低的偿付能力、较高的资本风险和较低的安全性。

随着煤炭行业的发展，许多公司逐渐开始抢占市场份额，在不了解同行经营状况的情况下，盲目赊销。同时，没有全面严格的赊销制度，没有专业人员严格监管，采取严格的回收措施，赊销周期长，周转速度慢，影响了整体营运资金周转效率，导致营运资金周转效率低下。

（三）营运资金结构不合理。煤炭企业营运资金的管理制度较为粗放，合理的营运资金管理制度可以提升企业营运资金管理的效率。然而一些企业在营运资金管理方面可能存在问题，如债务管理不到位、对各项流动资产的管理把控不严密。许多煤炭企业的信息技术较为落后，营运资金管理只能靠人力资源，这就无法有效控制资金的使用情况。一些公司为了避免风险，在经营中流动资金数额过大，导致企业失去了部分投资机会。相反，一些公司的高风险和考虑不周的投资可能会导致公司的流动资金超过适当资本充足率的窘境。对于煤炭企业来说，适当的营运资本结构水平是决定资金总体合理使用的重要因素，适当的营运资金利用水平决定了企业在经营期间能否实现利润最大化，也就是说，如果资本结构适当，利润从亏损中流向企业的概率更高。

（四）企业信息化管理落后，缺乏专业型人才。许多老牌能源和煤炭企业在计划经济时期就建立了相对固定的营运资金管理系统，这种顽固的惯性对新时期煤炭企业引入营运资金管理的信息技术建设产生了很大影响。许多公司只是正式建立了一个信息管理基础设施，但当具体操作时，他们仍然坚持传统的模式，并发现很难进行彻底的过渡。这也是导致一些煤炭企业周转资金管理效率低下的主要因素。

煤炭企业每个生产环节都需要资金管理，如果没有建立资金管理系统，信息就无法共享，这就影响了领导层对资金的正确使用决策。营运资金管理方面的信息滞后，主要是由于缺乏对财务信息管理系统开发的投资，公司不同部门之间沟通不及时和失真的问题，以及对市场信息变化反应不及时。另外，公司中也缺乏管理型人才。在实践中，由于资金管理贯穿整个企业，管理人员必须高度整合相关信息，对内部生产和销售情况以及外部市场情况有充分的了解。目前，许多公司缺乏这样的工作人员，使得营运资金管理不到位。营运资金管理人员综合素质不高，会导致企业投资失败，更严重的情况是，由于营运资金管理不善而导致破产。

五、煤炭企业营运资金管理优化建议

（一）加强企业营运资金管理意识。为了加强煤炭企业的资金管理，提高营运资金的使用效率，首先要严格编制及执行预算和决算。这主要表现在以下几个方面：首先，煤炭集团负责编制总体预算，通过明确各分公司、部门和业务单位的预算情况，平衡总体目标。毋庸讳言，在资金流动过程中，要有效控制各种发展环节，制定符合实际的投资预算。对未经子公司编制或不符合公司实际情况的预算计划应严格审批，并限制现金流出，以最大限度地减少现金提取。其次，每个子公司必须按照整个煤炭集团的预算目标，遵守规定的程序。子公司按照煤炭集团整体预算目标进行分解，按照部门和时间顺序部署实施，并按照责任目标进一步发展。煤炭集团负责检查各子公司的现金状况，将其资本需求与预算金额进行比较，并做出适当安排。

在财务管理的基础上，不断加强监测和控制是确保财务控制在客观操作层面到位的一个重要手段。这既是建立一个强大的内部审计系统，也将审计结果与管理人员的激励和绩效奖惩挂钩。这意味着，煤炭公司内部的不同组织和机构应尽快同步更新和报告财务资源及信息，以便所有相关机构对营运资金状况有一个完整和全面的了解。资金使用与预算之间的任何差异都应由相关职位的负责人解释，如果出现资金处理不当的情况，应适时对责任人进行处罚。流动资产的利用整体上是非常不稳定的，因为不同的项目有不同的利用比例和可能性。在企业生产中，企业应采取有效措施，切实防止流动资产流失，合理确定流动资金、流动负债和长期债务的比例，以满足企业流动资产内部资本结构的合理性，能有效利用企业流动负债的财务杠杆作用。

管理层应分析公司的盈利能力、经营能力、偿债能力等，提高自身的管理意识，认识到营运资金管理在本公司管理中的重要性，不要盲目发展生产环节，盲目开拓市场。理念是指导行动的基础，所有的企业管理活动都需要有先进的管理理念来引导。管理层必须认识到营运资金管理的重要性，并主动去改善它。同时，应为管理层提供营运资金管理的相关培训，更好地从要素和渠道层面向企业传播营运资金管理知识。只有关注营运资金，科学组织资源，主动学习行业内成功企业的经验和先进的管理方法，才能找到改善营运资金管理的方法，充分体现企业的领导作用，提高营运资金管理的整体效益。公司财务人员需要定期参加有关营运资金管理的培训课程，以确保他们掌握最新的管理知识和策略。他们不仅要了解会计的要求，还要了解营运资金管理的要求，掌握营运资金管理理论，使营运资金管理制度适应公司的实际特点，发挥财务人员的作用，提高公司营运资金管理的整体水平和营运资金绩效。企业主要负责人也要认识到营运资金管理的重要性，对企业全体员工进行宣传和引导，请员工定期学习营运资金管理的要求，促进全体员工对营运资金管理的基本认识，认识到营运资金管理在企业发展过程中的重要性，要请各级员工学习营运资金管理的要求。由于营运资金管理是企业控制的一个关键因素，因此需要进行专门的培训。公司的采购和营销部门需要了解营运资金管理的要求，并以科学的方式实施营运资金管理措施，为企业增加价值。

（二）优化企业内部资金结构。首先，改善公司的融资方式。许多公司在外部融资方面过于依赖短期贷款。短期贷款期限短，可以满足资金有限的企业的需求，但短期贷款应控制在合理范围内，以避免过度杠杆的高风险。短期贷款必须在一年内还清，为了偿还短期贷款，企业应控制其资金以避免流动性问题。企业应适当控制贷款额度，企业应适当使用杠杆，考虑到实际需要、管理和利润、控制风险，在债务到期日偿还本息，为企业实现一定的利润。在借款时，公司应仔细考虑其借贷行为，结合公司的现金流和利润水平，明确每笔贷款将为公司带来的收入，避免将借款用于不必要的开支，避免公司的财务风险。其次，控制长期资产的水平。如果短期负债投资于长期资产，长期资产可能无法在短期内变现，使公司面临资金链断裂的风险，这可能导致公司经营困难甚至破产。在进行固定资产投资时，公司需要明确固定资产的投资金额和偿还速度，以及资产的规模、回报率和公司的风险承受能力。对于投资金额较高的设备，企业也可以考虑租赁，并根据设备的使用效率和投资回报率来决定是否购买。此外，为了使会计记录与实际情况相符，应定期对固定资产进行盘点和维护，并及时处置不能使用的资产，以确保会计记录数据的真实性和准确性。

（三）加强应收账款管理。在加强企业营运资金管理方面，应收账款周转率占有重要地位，直接影响到企业的偿债能力，同时也影响到企业的生产和正常经营。为了改善信用管理，应密切关注公司的收款情况，及时调整收款策略，提高公司的债务回收率，建立应收账款坏账准备制度，并对企业应收账款的坏账准备进行监控。在相关部门的参与和监督下，加强和改进企业与采购部门之间的往来业务合同管理，通过对相关部门的参与和控制来提高执行的有效性，以确保公司的利益得到适当的体现。

（四）加强企业信息化，注重专业人才培养。为了提高营运资金管理的信息化水平，企业需要配备先进的资金管理软件包，使管理层能够及时、全面地监测资金的绩效和使用情况，以获得市场信息。因此，有必要为营运资金管理建立一个合理的信息系统。信息系统可以快速、准确地获取相关信息，这大大减少了信息偏差，使管理层能够快速、有效地做出商业决策。同时，企业需要培训技术工人，为他们提供培训机会，不断提高相关专业技能。企业还需要规范资金使用制度，明确部门职责分工，引入资金使用收费的概念，使各部门自觉加强资金使用管理。通过明确各部门的责任和权力，并相互监督，确保资金安全。企业应建立资金的内部控制机制，落实出纳职务与会计职务相分离制度，并积极开展内部审计，监督企业资金管理的有效性。

综上，营运资金管理贯穿于企业运行的整个过程之中，营运资金管理不仅是财务管理的重要组成部分，也是企业生产和发展的基础。为此，企业应当加强货币资金管理，完善现金管理制度；建立健全客户信用管理体系，加强应收账款管理，提高应收账款的周转率；加强存货管理，提高存货周转率，减少库存现金；加强创建企业信息化系统，培训专业人员，使他们能够利用其专业知识分析公司的财务状况并提出合理的建议。