规范化医院绩效管理与运营成本控制思考

单晓琳 寿光市中医医院

在新一轮医疗卫生体制持续变动的背景下，规范开展绩效管理与运营成本控制工作，不仅可以维持医院整体的正常运转，还能够增强医院综合实力和核心竞争力，不断提升医院自身的医疗卫生服务质量，促使医院获得长久稳健的良性发展。但在具体的执行过程中，受内外部多重因素的影响，绝大多数医院在运营成本控制层面或绩效管理实践活动中仍存在着不同程度的管理漏洞和问题，若不对其进行及时的处理，势必会限制医院整体服务水平和管理质效的稳步提升。因此，本文将详细阐述医院绩效管理与运营成本控制中的细节疏漏，并立足本院实际提出行之有效的具体措施，以推动医院自身的规范化、标准化以及高效化发展革新。

一、医院规范化绩效管理与成本控制之间的关联性

(一)规范化绩效管理是科学控制医院整体运营成本的重要举措

伴随着现代社会市场经济的飞速发展，我国医疗卫生机构的运营形态发生了诸多变动，各大医院之间的竞争程度也愈加激烈。在这种情况下，医院要想保持自身在同行业领域的核心竞争优势，实现更高层次的高效稳健发展，除了要注重医疗技术、设备条件方面的提高，还应重点关注自身服务水平和绩效管理质效的稳步提升。但由于医疗服务价格均由当地政府部门决定，医院无权干涉医疗服务价格的调整、变更。对此，医院可通过科学控制整体运营成本，努力创造最大化的综合效益。正因如此，绩效管理的重要性也更加突出，究其根本在于绩效管理与医院各项医疗成本费用支出有着密不可分的关联。可见，医院要想实现对整体运营成本的科学管控，应立足自身实际情况与业务开展特点，规范合理地开展各个环节的绩效管理工作，只有这样才能不断提高医院整体成本控制水平，促使医院获得更多的经济效益和社会效益。所以，从这一层面上来看，规范化绩效管理是科学控制医院运营成本的重要举措。

(二)规范化运营成本控制是提升医院整体绩效管理质效的关键基础

纵观我国多数医院的运营发展现状不难发现，很多医院普遍存在绩效考核缺乏理论、成本控制难度较高等方面的问题，而造成这类问题的根本原因在于医院缺乏对绩效管理与运营成本控制的重视，在日常运营管理期间过于关注相关医疗器材、药品的采购，进而导致实际的成本核算结果不够精准、可靠，同时也无法利用成本信息数据直观反映医院不同时期的财务状况及实际运营情况。针对这一问题，医院必须引导全院职工加深对成本控制重要性的正确认知，使其更好地承担起自身的岗位职责，共同推进医院运营成本控制效果的稳步提升。如此一来，不仅能够为医院在决策方面提供更加精准、可靠的数据支持，还能够使医院整体的绩效管理质效得到保障。可见，加强对规范化医院绩效管理与运营成本控制的思考研究极具现实意义。

二、规范化医院绩效管理与运营成本控制的现实意义

根据上述对于绩效管理与运营成本控制的关联分析可知，绩效管理与运营成本控制之间有着相辅相成、相互相应的密切联系。并且，二者均会对医院运营管理的规范化发展起到不容忽视的重要作用。具体来讲，在医院运营发展的进程中，通过规范落实绩效管理工作，不断强化对运营成本的动态管控，一方面可以明确各科室、各部门的具体工作内容和岗位职责，最大限度地确保医院全面掌握各科室的实际运营情况与工作效率，以实现对各科室内各项经营活动前期投入和后期收益的精准核算，进而为医院实现长效化发展目标积蓄动力；另一方面可以充分利用国家政策扶持与市场调节力量，在保证医疗卫生服务质量和患者合法权益的前提下，不断优化各项医疗资源配置，科学控制各环节、各科室的运营成本，促使医院在医疗卫生服务领域始终保持良性的发展状态及竞争优势。

三、当前医院绩效管理与运营成本控制中存在的问题

(一)缺乏对绩效管理与运营成本控制的正确认知

现阶段，即使很多医院已经意识到绩效管理和运营成本控制的重要性及必要性，但在具体的执行过程中，仍有个别医院缺乏对绩效管理的正确认知，甚至直接将二者拆分开来独立运行，没有对其进行标准统一化管理，这就在很大程度上限制了绩效管理工作的落实，同时还很难实现对医院总体运营成本的有效控制。而之所以会出现这类问题，究其根本在于医院领导层、各级管理人员及基层职工对绩效管理的重视程度不足，加之医院后期未围绕运营成本控制的理论知识进行宣传、教育，直接导致本院现有职工缺乏对二者之间关联性、重要作用的全面理解，更有甚者片面认为绩效管理只是通过发放奖金、晋升职位等方式，来提升各岗位人员的积极性，运营成本控制等同于降低各环节支出成本，这就在无形之中打击了医院各岗位人员的工作热情，进而给医院的规范化运营发展造成了一定的负面影响。

(二)成本预算管理工作落实不到位

对于现代医院运营发展而言，良好的绩效管理与运营成本控制直接决定着医院各方面工作开展的实际质效。然而目前的情况来看，由于医院领导及各级管理层缺乏对绩效管理的重视，加之并未对总体运营成本的合理化管控，在日常工作中常将管理重心和全部精力集中在医疗业务层面，忽视了绩效管理的重要性，这就使得医院面临着成本预算管控工作落实不到位的现实困境。具体来讲，集中体现在以下的几个方面：其一，当前，多数医院现有人员的成本预算意识较为薄弱。尽管在日常运营期间实施了相应的成本预算管理工作，但由于该工作只局限在财务管理部门，其他职能部门对这项工作的参与程度不高，并且仅依据既定规划开展相应的预算执行工作，这就使得成本预算管理的可靠性与精准性不足。其二，受医院部分管理层主观臆断的影响，关于绩效管理与成本控制工作的基础建设及制度建设尚不完善，加之未明确绩效管理的具体标准，也没有确定成本控制的相关规定，这就使得绩效管理和成本控制工作仍停留在表面形式，且具备较强的随意性和不确定性，稍有不慎就会加剧医院运营管理过程中的风险隐患，甚至会给医院造成不可预估的经济损失。其三，在具体的绩效管理工作中，部分医院仍存在着现行预算编制方法过于陈旧、单一的现实困境，且并未紧跟当今时代发展需要与医院绩效管理工作要求引入先进的智能设备或现代信息技术，而是一味地以上一年度的相关数据为基础进行叠加，缺乏对行业变化趋势、市场发展变化方向等多重因素的充分考量，最终导致预算编制结果存在较大误差，进而无法实现对医院整体运营成本的科学管控。

(三)相关配套规章制度体系不够完善

众所周知，任何工作的组织实施均需要完善的规章条例加以规范，医院绩效管理、运营成本控制等工作也不例外。但就现阶段国内医院的运营发展现状而言，很多医院的绩效管理与运营成本控制效果并不理想，具体表现为现有的规章制度体系不够完善，且尚未形成统一化的管理标准，这就使得医院内部各科室的管理标准与工作流程无法遵循统一的规章制度进行规范落实，进而在一定程度上阻碍了医院整体运营效率和管理水平的稳步发展。与此同时，由于医院尚未构建起完善的绩效考核制度及评价体系，这不仅会直接导致绩效管理的实际效用无法得到充分发挥，还会抑制医院各部门、各科室、各岗位人员主观能动性与创作潜能的稳步提升，使得医院各项基础工作难以得到规范、高效开展。另外，一些医院出于自身经济实力和运营规模的综合考量，并未致力于绩效管理、运营成本控制方面的信息化建设，这就使得绩效管理的实际工作效率相对较低，从而难以发挥其最大化的实际效用。

四、规范化医院绩效管理与运营成本控制的有效措施

(一)提高对绩效管理与运营成本控制的正确认知

新时期，想要规范落实绩效管理与运营成本控制工作，促进医院的全面发展，必须从思想层面上加强重视，有针对性地提高对绩效管理与运营成本控制的正确认知。一方面，医院领导层及各级管理层应充分发挥自身的示范引领作用，主动摒弃陈旧、滞后的思想观念与管理思维，认真了解、剖析绩效管理与运营成本控制之间的关联及其对医院规范化发展的重要作用，并立足本院的医疗服务特点与运营发展现状，制定科学合理的成本控制目标及绩效管理规划，进而为后续规范开展绩效管理和运营成本控制工作提供强有力的数据支撑。另一方面，医院应适当加大对绩效管理重要性及成本控制必要性的宣传、教育力度，具体可采用线上与线下相结合的宣传形式，充分利用项目汇报研讨会、医院官方网站、微信公众号、宣传栏等平台，帮助各部门、科室及岗位人员加深对绩效管理的全面认识和了解，不断增强现有职工的忧患意识、成本意识和责任意识，进而逐渐在医院内部形成良好的协同合作氛围，为医院后续规范开展绩效管理及成本控制工作创造有利的先决条件。

(二)强化医院运营成本预算管理控制的贯彻落实

为更好地推进医院医疗卫生服务质量的规范化发展，有效解决以往绩效管理或运营成本控制工作中预算落实不到位的细节疏漏，仅靠提高全体人员对绩效管理和运营成本控制重要性的正确认知显然是不够的，还应持续强化成本预算管理控制工作的贯彻落实及刚性约束。具体来讲，可从以下几个方面入手。

其一，高效完成预算执行的各项事宜。在医院运营发展进程中，相关预算管理人员必须综合考虑医院运营发展实际、行业发展趋势、市场发展需要等多重因素，加强对预算计划的深入分析和解读，然后立足自身实际科学拟定行之有效的总体预算目标，并将其细化分解至医院内部的各部门、科室和岗位之中，在有效提升全体人员预算意识的同时，规范落实全面预算管理工作，进一步优化医院各项医疗资源配置，不断提升资源的利用效率和使用效益。

其二，加强对预算执行全过程的动态管控。为了切实保障预算管理工作的贯彻落实，医院必须设置独立、权威的绩效管理机构或岗位，由专业绩效管理人员全面负责各个环节的绩效考核及评价工作，以确保绩效管理的规范性、标准性和权威性，促使医院运营成本管控水平获得稳步提升。

其三，做好各项成本预算调整的全方位审批工作。由于医院预算执行结果很容易受到外部诸多因素的影响波动，如政策变动、人员流动频率、医疗卫生服务要求变动等，这就要求相关预算管理人员必须做好预算调整及审批工作，具体可立足本院的实际情况与发展需要，对现有的预算计划予以调整、优化，并将详细的预算调整报告交由医院专门的预算管理委员会予以审批，待审批合格后方可予以执行。反之，若预算调整金额较大或总预算严重超标，此时则需要本院院长进行全方位审查、审批，只有这样才能最大限度地确保预算管理的有效落实。

(三)建立健全绩效管理制度及运营成本控制体系

在新医改背景下，医院想要切实保障绩效管理工作的执行效果，全面提升成本管控水平，应在规范落实预算管理工作的基础上，建立科学、高效的绩效管理制度，并根据各科室、各部门的工作强度，制定行之有效的绩效考核评估标准和内容，以确保各项基础工作的规范、有序开展。首先，医院应以组织结构与制度为切入点，通过设置相对独立的绩效管理部门，建立健全成本管理及动态控制体系，以实现对各环节成本费用支出的精细化管控。其次，在开展绩效管理工作时，各大医院应根据本院的医疗业务活动特点，制定中短期绩效管理总体目标，并将其细化分解至各部门、各科室、各岗位之中，确保全体人员均能意识到自身岗位的重要性，并积极参与到日常的绩效管理工作中，从根本上确保绩效管理的有效性及规范性。在此基础上，不断细化各岗位人员的具体职责，然后再采取多元化的激励措施，有效调动全体人员的工作热情及发展潜能。最后，还应加强绩效管理和运营成本控制方面的信息化建设，具体可利用现代化信息技术手段，积极研发绩效管理软件及在线监管平台，进而为规范医院绩效管理和运营成本控制提供强有力的技术保障。

五、结语

综上所述，规范化医院绩效管理与运营成本控制具有十分深远的现实意义，是新医改背景下科学控制医院整体运营成本、增加医疗卫生机构综合运营效益的关键举措。因此，各大医院应充分意识到成本控制和绩效管理的重要性及必要性，正确审视本院在绩效管理方面存在的细节性疏漏，并立足本院的业务开展特点与实际发展需要，通过创新全体人员绩效管理思维、规范落实成本管理工作、建立健全规范化绩效管理制度、创建动态化成本控制体系等对策，持续优化绩效管理质效，提高运营成本控制水平，从而为推动医院的规范化、长效化、高质量创新发展做出积极贡献。