国有企业业财融合中的问题及举措

高瑞锦 杭州金投资产管理有限公司

一、国有企业业财融合的价值分析

(一)促进国有企业提质增效目标的实现

在实施业财融合的过程中，必须充分了解业务部门的供应链状态，才能有效地推动企业的经济发展。部分国有企业日常经营与管理都是实行部门责任制度，即财务与业务部门在整体企业发展目标的约束下，保持着相互独立相互衔接的关系，仅关注本部门的工作内容与工作绩效，缺乏对彼此的关注与了解。以投资类国有企业为例，其业务部门需要面向合作企业开展资产管理、业务拓展等工作，而财务管理部门，则需要承担国有企业自我的资产、财务管理工作。其双方在执行工作的过程中都未能根据彼此工作中的重点内容、业务风险等进行识别与规避，极易引发单位内部矛盾，甚至可能影响到整体企业的经营质量。因此，企业的财务人员与业务人员也应结合起来，加强双方之间的沟通了解，共同分析并应对企业的资源风险。在进行投资与经营活动时，应加强对企业的财务管控能力，并应用业财融合的方案，提升财务管理的效果，从而有效地控制成本，带动企业整体的经济效益。

此外，业财融合的财务管理方式可兼顾各方利益、将业务与财务更好地结合起来，业务人员也可以将各个环节中的成本费用、市场变化、经营风险等信息整理成数据，再分析产品生产经营中各个环节的价值，并将信息数据分析准确反映给财务人员，使公司的资源得到合理且更高效的运用，从而更好地把控企业在各个环节中的经济价值，有效加强了各部门之间的沟通交流，从而提高了企业的生产效率，以达到企业提质增效的目标[1]。

(二)促进国有企业管理水平的提高

企业在财务管理的过程中，应该以价值管理为主要方向，就是对投资以及其经济价值进行评估。由于国有企业在投资时，普遍存在决策时间长、没有合理的信息反馈等问题，因此，若要使企业能够可持续发展，就必须将业财融合引进财务管理中。业财融合需要充分整合双方的工作信息，基于彼此共同的工作与发展需求，落实更全面、高质量的工作模式与管理体系。这种互相参与、相互促进、相辅相成的工作模式，不仅能够有效减少传统业财工作中的冲突与矛盾，同时能够提升两部门工作人员的综合素养，以及各项工作的管理、执行效果。凭借业财部门之间的有序合作、相互发展，提升整体企业的管理效率与质量。

(三)促进国有企业风险管控能力的提升

在市场经济的不断变化下，国有企业所面临的风险程度也随之增加。在传统管理模式下，国有企业防预及应对风险能力不足，包括执行制度不严格、政策的不断改革、经营管理不完善、业务人员缺乏财务知识等，都会在一定程度上增加企业的风险程度。有效的风险防范能够提升企业的综合实力，因此，应积极落实业财融合策略，打破传统财务管理模式，从财务角度出发，看待整个企业的生产价值，可有效防范财务风险，对于财务人员来说，应实时掌握企业信息，了解企业资金的使用情况，确保每一笔资金的用处，充分地将财务的管理内容融入到业务中去，了解是否有资金去向不明以及不必要资金流出的现象发生。将财务人员的工作深入到业务工作当中，从而促进业务部门与财务部门之间的紧密联系，在互相协作的情况下，提高国有企业的信息透明化程度，对彼此进行监督，从而促进企业的发展，有效避免国有企业对风险管控不足而产生不必要的经济损失。

二、当前国企业财融合推进过程中存在的问题

(一)业财融合的意识有待提高

首先，在传统的管理理念下，国有企业要求各部门之间必须分工明确，导致部门之间各自为政，相互之间的信息交流和工作往来较少，导致财务与业务的工作人员保持固化的工作思想，从而使业财融合达不到预期的效果。其次，企业对于财务部门仅是定位在核算、报税、报销、付款、制作财务报表等工作内容上，使财务人员认为只需要做好这几方面即可。导致财务人员缺乏对于业务部门的工作认知，不能深入到业务环节的各项流程中，从而无法向业务部门提供相应的资金支持，影响了业财融合方案的发展。再次，业务部门与财务部门之间存在一定的差异，对彼此的工作之间保留了建设性的意见，业务部门认为财务人员的规矩较多、工作掌握不够灵活给业务人员带来了额外的工作量，财务部门认为业务人员不注重风险防范、不顾投资回报、不按照制度规范工作流程，从而给企业带来了财务风险。并且，财务与业务同处在一家企业的情况下，部门之间也会有一定的竞争，这都是由于企业缺乏业财融合的意识，从而使企业的发展受到了限制。

(二)人才培养力度需加强

企业的发展离不开人员管理，国有企业也应同样坚持以人为本的管理理念，因此，人员的专业水平与综合素养直接决定了管理的实施效果。并且，在国有企业财务部门人员结构主要以会计型财务人员为主，缺乏能够深入业务部门和推动业务发展的财务人员，虽然有少部分财务人员对业财融合有一定的了解，但随着企业规模的不断扩大，财务管理的内容也逐渐复杂，很难制定合适的业财融合方案。而核算型的业务人员的主要内容是制作财务报表、对企业的经济状况制定分析报告并且需要开展定期预算、内部审计、年报审计、上级检查、不定期巡查、离任经济责任等一系列审计工作。但受到工作能力以及工作素养的限制，使得部分核算型业务人员在工作中不懂得利用先进的技术手段与概念模式完成工作，亦或是态度过于消极、松懈，无法高效率、高质量地执行工作，工作效果不尽如人意。并且由于国有企业的财务人员岗位相对稳定，缺少一定的审核机制，从而使财务人员仍保持传统的财务理念，其主要工作内容以基础财务会计为主，缺乏财务风险的防控意识，也无法将自身的工作与业务部门结合起来，导致企业的业财融合方案无法发挥其效果。此外，国有企业的财务人员仅仅针对于财务信息、财务报表、成本费用等工作进行简单处理，对财务知识学习较多，缺乏对业务部门的运营活动知识，导致在业务部门开展投资或经营活动使无法得到财务人员的协助[2]。

(三)缺乏完善的考核评价机制

国有企业中缺乏完善的考核制度，在财务与业务之间的考核目标差异较大。以投资类国有企业为例，针对业务部门，其考核指标多与不同业务人员的投资总额、大客户开发有关，而针对财务部门的考核则多为相关财务报表的真实性与即时性、成本预算编制质量、税收筹划成效等有关。二者之间缺乏相互衔接、相互递进的考核制度与指标，导致业财融合停留在了理论层面之上，双方缺乏真正的配合与相互学习，严重影响到了业财融合的实施深度。除此之外，针对考核目标层面进行研究，部分业务部门的考核目标相对局限，仅能够考虑到本部门的工作效率与效果，缺乏大局观。且业务部门的考核多为本部门自审、自评，缺乏客观性，反观财务部门的考核目标就更具有全局性以及结果性等特点，例如，公司的实际经济利润、投资增长比额等，财务与业务之间的考核目标不统一，难以达到业财融合的效果。此外，国有企业的考核内容着重于财务人员的工作态度以及企业的经营指标，在这种的考核制度下，会使企业的工作人员将精力集中在考核任务上，从而对财务与业务之间的融合效果产生一定的影响，使员工之间难以达到互相配合、相互协作的效果，这也使企业实施业财融合的方案失去了意义。

(四)信息化管理程度不高

随着信息技术的不断发展，部分企业将信息技术引入到了自身的管理过程中，而信息化管理作为企业改革转型的有效手段，可以根据企业实际的经营情况进行细化建设，不但可以减轻财务人员的工作压力，又能使数据信息达到更快速、更准确的效果。在此情况下，仍有部分企业没有意识到信息化技术对于企业管理的重要性，首先，由于国有企业存在多种系统，但企业并没有将这些系统进行整合，导致系统之间出现功能性不强的现象，因此，财务人员需要将信息技术切换于不同的系统，从而推进企业业财融合快速发展，其次，部分企业发现了业财融合中的问题，但并没有对其整合，使数据系统的连接性能没有得到解决。最后，由于企业的各个部门之间独立存在，关键业务的数据没能沟通共享，因此，会出现将业务数据直接转化为财务信息的现象，从而导致无法顺利实现业财融合的目标。

三、推动国企业财融合发展的举措

(一)革新管理理念，提高业财融合意识

首先，国有企业应对业财融合方案进行宣传，并且为企业的整体员工树立正确的管理理念，提高业财融合的意识，打造良好的工作氛围，使全员参与到业财融合方案中。在员工拥有融合意识以及良好的工作氛围下，再建立相关的管理制度，以保障业财融合方案能够顺利进行。利用制度对员工的行为进行规范，调动全体员工推进业财融合方案的积极性。并且要加强部门之间传递信息的真实性，以及部门之间的协调性，注重横纵式沟通，从而使财务部门与业务部门之间能够将信息有效传递，避免因信息误差对企业带来的影响，从而实现高效率地传递工作的目标。

(二)强化人才培养，提高综合素质

在以人为本的理念下，人才是国有企业发展的关键，在企业实施业财融合的制度下，两个部门的工作人员都发挥了一定的作用。因此，企业需要培养大量既懂财务又懂业务的复合型人才，从多个方面提升工作人员的专业性。第一，开展针对性的培训，引导财务人员学习业务知识，促进财务人员向管理会计方面的转型，引导业务人员学习财务知识，提升业务人员的财务意识，使二者之间相互交流，共同成长，为企业培养更多的全能人才。第二，在开展相关培训的基础上，通过实践的方式学习管理知识，让财务部门与业务部门相互换岗，从而增强对彼此工作内容的了解，以及互相商讨给予对方可行性的建议。第三，完善人才培养，国有企业应通过多种方式为财务人员与业务人员提供学习专业知识的机会，并通过外部招聘，为企业储备业财融合素质水平较强的管理型人才。

(三)建立完善的考核评价机制

绩效考核是国有企业加强管理的常见手段，建立一套完整、科学的绩效管理体系，可以带动企业的全体员工向着企业的发展目标前进，为了充分发展业财融合制度，就要使财务人员从大局的角度出发，充分地掌握业务部门的工作内容，同时，财务部门与业务部门不能只限制于本部门的考核，需要对其进行制定综合的绩效标准，比如，对财务部门设置产品项目的前后评价差异，对业务部门设置利润、回款率的考核内容，从而使财务部门与业务部门更好地融合，为国有企业的发展共同努力、贡献力量。

(四)强化信息管理系统的应用

为了促进国有企业业财融合的发展，就必须将信息化系统引入到企业的业财融合中，在原有的信息化系统上进行优化，从而打造一套全新的一体化业财融合信息化系统。国有企业可以在系统中强化各个流程的审批工作，将财务审核与业务审核相融合，实现系统之间信息直达的效果，再将企业之间各个业务的模块进行整合，将模块之间的数据口径进行统一化，建立从业务到财务全过程的反馈机制和数据链条。如资金结算系统、物资采购系统、合同系统、设计采购系统、财务保障系统等。

(五)组织在管理体系中落实业财融合

各部门之间的统一对实现国有企业的整体决策起到了重要的作用，为了使国有企业中财务部门与业务部门更好地融合，就不能把两个部门分别对待，要将其看做一个整体，并要平衡业财之间的融合程度，在融合的过程中要保持平稳性和合理性，才能更好地实现国有企业之间的业财融合。此外，要求在国有企业中，业务人员与财务人员之间加强交流，相互了解，可以建立业财融合的管理小组，协同业务部门与财务部门更好地完成工作，引导两个部门共同发展，从而保证国有企业发展的稳定性[3]。

四、结语

综上所述，优化业财融合的策略对企业的持续健康发展起到了至关重要的作用，企业应改善传统的管理理念，让全体员工树立正确的经营意识，将业财融合贯彻落实到财务管理模式中，以保障企业能够规避财务风险，因此，不仅能提高企业自身的竞争力，又能带动企业整体的经济效益，从而促进我国国有企业的高质量发展。