探析西安城市小剧场运营策略

李 颖

（西安音乐学院舞蹈学院,陕西西安 710000）

纵观世界城市建设，艺术场馆、文化场所的数量是其文明程度的重要标识，诸多知名剧院不仅是城市的“网红地”，已然成为城市的地标和名片。近年来，全国范围的新剧场建设步伐正逐步向各二、三线城市铺开，作为中国西北部重要一线省会城市的西安，随着城市化进程新兴艺术剧场建设日趋增多，在提升城市整体的文化品格，建设现代化文明新城，满足百姓日益增长的物质与精神需求方面发挥着积极作用。

艺术剧场类别众多。按经营属性分为：国资、私营、合资的股份制形式；按照服务对象分为：作为城市标志服务城市文化的，规模宏大且功能齐全的多功能大剧院；依托文化旅游景点服务游客的定点剧院；以服务学生群体为主的各大学校学生活动中心剧场。艺术工作者及其爱好者聚集的地处繁华街区中的各类小型剧场；按照艺术剧场所表演艺术门类划分一般有：独立的音乐剧场、歌舞剧场、话剧曲艺戏剧剧场；按照剧场承载规模分：一般1800-2300的大型剧场；1000-1200左右的中型剧场；600-800左右座席的小剧场；100-300左右的微型剧场。

众多类型的剧场在城市中应运而生，其中具有一定规模的大型和中型剧场运营管理的科学化、规范化、智能化、特色化、差异化程度不一，投入巨资的剧院建设大于整体周边环境的合理规划，剧院有限物理空间的使用大于剧场功能更多可能性的开发，高额的人员及剧院设备等养护成本付出，诸多人力资源和管理架构不健全等等，带来剧院产业难以良态化可持续向好发展。与此同时，新兴小剧场可谓异军突起，在较发达地区激烈的演出市场竞争中越来越显示出强劲的活力。西安作为中国西部地区的重要城市，文艺体制改革有力推进小剧场运营模式的研究实践正是艺术市场生态多样性的体现，同时为沉闷的传统艺术经营注入一剂强心针。

一、研究意义及价值

城市新兴小剧场是现代社会发展的必然产物，是各个城市经济体量大小所决定的，新兴小剧场的繁荣，一是，遵循现代社会中人们多元化精神产品需要；二是，包容开放的艺术市场中艺术家（艺术表演者、艺术创作者、艺术经营者）、艺术产品、艺术鉴赏与批评者，不同维度创造价值链接的需要；三是，构建传统与现代交融的文化生态的需要。四是，艺术市场打造有活力、有个性、有潜力、有效益、多样性、适当规模的小剧场，是推动城市发展提升城市文化内涵的重要指标。因此，本研究具有现实意义和推广价值。

二、西安城市小剧场运营现状

（一）西安城区小剧场调研

针对本课题笔者走访调研了西安地区大华艺术区剧场、西安美术馆LIVE小剧场、陕西省人民艺术剧院小剧场、陕西大剧院戏剧小剧场、西安音乐学院艺术中心、黑匣子实验小剧场等十多家小剧场，目前西安市小剧场大体有三种经营方式：以大华艺术区小剧场为代表的，作为自营单位主营业务和收入主要来源为场地出租；而场团合一型剧场以陕西省人民艺术剧院的小剧场为代表，作为单位下属部门为本剧院各类演出提供服务保障为首要，同时兼及零星场地租赁业务；城市各类商圈中附属着面积、设备条件不等，营业性演出许可手续相对齐备的各色小剧场，除场地租赁外通过外包制作小型演出项目进行经营也呈现活跃趋势。而有着从剧院管理、业务经营、节目资源、观演等“一条龙”服务的院线品牌连锁经营方式，目前仅有2022年新建的西安浐灞保利大剧院，能否借助北京保利剧院管理有限公司院线渠道优势有待市场检验。

（二）西安小剧场运营问题分析

在当下文艺体制改革的浪潮中，传统院团运营观念仍然坚固，大力推进的改革使得经营者不得不加快适应的脚步，在走访调研剧场经理人、艺术总监等相关运营组织核心层，发现众多小剧场运营中存在以下问题：第一，某些作为城市地标的剧场，地理位置具有优势，建筑外观设计追求宏大，建设投入前期较大，而定位和功能模糊，利用率不高，使用维护成本较高，内部设施、体量与功能定位不匹配。第二，剧场建设与运营管理不匹配，从管理制度、专业管理和运营团队都未相匹配和成熟。第三，为小剧场提供源源不断的艺术作品的艺术产品供应链未形成，制约了发展。剧场的节目经营和吞吐能力不足以吸引优秀的演出。第四，精于管理、熟悉业务、通晓艺术创作的基本规律的专业管理与运营人才急缺，只占剧场运营与管理人员总数的30%。同时由于文化产业的改革，很多剧场实施了零补贴、零编制的制度，剧场为减成本支出，主张精简人员，导致人员流动性大，但运营管理本身是高门槛的工作，对人员综合素质要求较高成为剧场人力资源管理不可调和的矛盾。第四，对租场收入的依赖性比较高占经营收入的50%。小型剧场由于规模小经营能力有限，较少有具备独自排练节目和自我创新的能力。场租为剧场带来可观的收入，但是长此以往制约了剧场运营能力的提升。

鉴于对西安城市小剧场的基本认识，结合相关知识观点和国内外优秀营销案例，思考并提出城市小剧场运营策略，以期为实践中的院团改革和小剧场职业管理层的高效工作提供借鉴与参考。

三、城市小剧场运营策略

（一）精准定位

营销学主张定位是一种行为过程，既是定位主体的差异化形象选择，也通过传播在客体消费者大脑中占据特殊位置。这一概念的深入理解使我们关注到目前众多小剧场定位中呈现片面，例如：对于剧场业务内容品质、剧场的观众、区域影响力等定位，仅关注于服务于何种类型的演出，或以年龄、收入水平划分的高、中端消费群等。

其实，一座城市的经济体量、人口数量、居民受教育程度、消费观念与习惯等软硬环境，都不同程度影响着城市小剧场的建设及其功能定位。一切以消费者为中心，消费需求量的大小、消费者满意度的高低决定着市场营销的方向。精确衡量目标市场、准确判断消费者的需要和欲望，“营销的一个基本目标就是引起人们认识到需要的存在，而不是创造需要”[1]，这远比锁定竞争对手更有效。小剧场运营的精准定位，基于对小剧场内外部环境的准确分析，包括：小剧场所处城市的经济政治文化环境、相关可利用艺术资源、观众群的市场细分、周围竞争者分析等，内部的组织构架、资金来源渠道和人力资源情况等，小剧场定位中个性化、差异化尤为突出，通常较容易被忽略，管理者应考虑以客户需求为出发点的管理定位和艺术产品定位、竞争定位、品牌定位的差异化形象在受众大脑中形成烙印，这是市场营销的本质和定位促使运营目标达成的关键。例如：国外完全私营性质的休斯兄弟剧院以“Born to Entertain”生而娱乐为口号，既明确定位演艺娱乐属性，也体现了其家族式经营的特点。剧院管理层以“让顾客舒适（Make Customer Comfortable）”为理念，通过精心规划、充分利用，使得剧院不仅在硬件上，也包括在人员配置上实现效益最大化，在为观众创造尽量舒适的娱乐环境的同时，尽可能地实现经济收益。

（二）运营系统的搭建

新兴城市小剧场的运营当属现代剧场经营管理学科的组成部分，如何经营管理？根据David M Conte的理论认为规范的管理应具备几方面要素。首先组织结构中的各个运营环节，应具有共同的使命目标。既是一套共同遵循的组织章程，更是一种自觉意识，使组织与个人成为命运相连的共同体[2]。其次是规划，通过目标定位做战略规划，以及一系列的市场营销宣传规划，人力资源规划，财务预算规划，时间节点规划等，使剧场经营目标通过实施与控制最终变为现实。再次是组织架构。小剧场可谓“麻雀虽小五脏俱全”与大型剧场一样，各部门独立运作的能力需更突出，且相互协作关联，细致的分级式管理系统的搭建是系统有效运行的保证，常规组织架构为：一级：总经理；二级：财务、行政总监、艺术总监；三级：由艺术总监分管演出制作、舞美管理；由行政总监分管人力资源、市场营销、公共关系、剧院设施；四级：由市场营销分管票务销售、餐饮礼品、艺术培训[3]。其中舞美管理与剧院设施及其管理范畴的餐饮礼品相联系；总经理和行政总监与广告投放三者相联系。最后是计划实施的管理与监控，根据岗位需要和员工才能的差异与潜力进行合理调配。有效的运营系统，犹如一张运行蓝图，是一个有着共同目标，可有效关联、转换、平衡甚至主动纠偏，可相互检验与评估，各环节“步调”一致且协调。例如：财务部门能够较好控制平衡运营中相关方面的权益，预算与收益指标明晰且有完整的业绩核定标准。涉及市场渗透率、观众票房、各类盈利非营利项目及数量、每年场地使用率等等。

（三）差异化和特色化运营策略

1.运营模式差异化

现代城市小剧场运营以突出自身特色作为重要策略，尤为注重寻找差异化，避免同质化，创造出满足不同需求的产品及其产品交换价值。其中“场制合一”这一剧场特色运营和艺术制作一体化的模式近年来备受关注，它以双向整合价值链两端的战略作为市场定位，以差异化品牌培育与拓展作为先导，在传统剧场单一演出模式基础上，将剧目制作与创作、演艺经纪、市场宣推、城市文化与剧院特色文化、剧院管理服务等融为一体进行整体打造，确立起跨艺术门类形式、融传统与当代，构建较高市场“辨识度”的产业，通过联合跨艺术门类的相关性和支持性产业，实现可持续发展的运营方式，剧院差异化之路使品牌价值提升，综合性的整合以及借助新媒体平台的大力宣传，走进小剧场“享剧院文化、品艺术生活”成为人们争相效仿的一种时尚生活，可见新的机制为剧院拓展出新的利润空间。

2.小剧场时空特色化

剧场空间一直以来是艺术家、艺术作品、观众三者关系的互动空间[4]。传统的关系连接由舞台空间相连，当下的小剧场始终把发展观演体验空间放在重要地位，舞台发展出典型的镜像式舞台空间、黑匣子开放式空间、三面环绕无固定大小演区、沉浸式流动剧场，以及排练场所空间等，不同的舞台空间核心在于拉近与观众的距离，营造更加个性化的体验。更有小剧场将舞台周边空间加以设计利用，使观众为剧作而来更为剧场而来，走入剧场即进入剧场所定位的特色化审美体验空间中。各类小剧场犹如餐饮的各个菜系，不同川系、广系、淮阳系等等不同口味构成多样性。而小剧场空间调动起眼耳鼻舌身意，人的一切感官体验，深化了艺术即生活，将艺术融入生活的各个细节。

剧场以观众为中心营造“吸睛”体验，使剧场自身从艺术产品载体成为“圈粉”的主体。与此同时，剧场运营时空受外部社会多重因素影响，特别是2019年以来的新冠疫情防控的不确定性，使得借助网络平台的剧院运营得到空前发展，业界领航翘楚的陕西大剧院，通过网络直播于华山之巅的交响音乐会，为剧院演绎拓展了视听体验新空间，令小剧场的运营再展新思路。

（四）品牌效应与持续的资金渠道

品牌效应和争取持续地资金支持，吸收不同的资金注入，是互为因果关系，提升剧院品质内涵，锻造品牌则在先。虽然剧场的资金来源渠道决定了剧场的“干法与活法”。过去场团合一型剧场接受政府相关资助，在经营中首要满足体制内院团的演出需求以达到一定的社会效益。但是文艺体制改革后各个剧场和文艺单位被推向文化市场，因此，剧院所具有的创新内力将是能否在市场存活下去的关键，主要资金用于创新项目的打造，无疑是当前吸纳不同资金的最为切实且居于核心地位的工作。

（五）艺术运营人才的发现与培养

艺术运营人才是剧场运营的重要制约因素，人才匮乏问题在当前中国小剧场普遍存在，为了提升剧场运营质量和效率，剧场应当加大人才发现培养力度，从传统剧场管理员转型、从新生的院校专业艺术人才中选拔培养，定期开展职业规划、营销管理、艺术鉴赏、能力拓展训练营等多元化的培训和团建活动，使员工掌握多种运营技巧和方法，同时帮助剧场工作人员凝聚发展愿景，将剧场发展定位与员工职业规划相联系，将剧场的社会影响与价值利润与员工自我价值相联系，职业精神与专业能力相联系。适当提高人才招聘门槛，提升薪资福利待遇。

四、城市小剧场未来发展的挑战与机遇

（一）传统剧场的困境

众多类型的传统剧场在城市中栖息，但剧场运营管理存在诸多问题，我们也不难看到动辄数亿元甚至十几亿元资金建造出新剧场，在运营管理过程中逐步显现出一些诸如：周边环境不适、使用功能受限、养护成本太高、产业经营难以操作、管理无序等等。面对激烈的文艺市场和已经在进行中的文艺体制改革，传统剧场必须在运营观念、运营模式改革，盘活人力资源，运用科学的管理提升剧场功能内涵和实力。化整为细，细分市场细化顾客群走有特色的剧场运营之路，才能在瞬息万变的市场中立于不败之地。

（二）大数据时代“靶向”营销

我们不可回避的现代科技浪潮的扑面，其中最重要的大数据提供了一个机会，缓解了人们因为想要了解事情发生的原因，而产生的对掌握数据技巧的迫切需求，根据这些庞大详细的各种各样的数据集，可以对剧场业务流程产生重要的实质性的可操作性的认知，更加精准“靶向”定位问题和给出策略。我们可以在剧场运营的关键项目或流程当中，运用大数据业务的四大驱动因素，提供新的关于剧场的洞见，例如：围绕观众、艺术产品运营以及演出市场等，从而提高决策能力。在纷繁复杂的文化市场活动中，随着新技术的开发和利用，为我们决策提供了更多有价值精准的指导洞见。可以说，谁掌握大数据谁就掌握了未来的主动。

结论

城市新兴小剧场是现代社会发展的必然产物，它遵循了现代社会经济发展和艺术发展的规律，为不同维度的艺术经营者、艺术家、艺术产品、艺术鉴赏与批评者创造了价值链接，是社会文化生态的重要组成[4]。文章分为前言、正文、结论三个部分，围绕西安城市小剧场的进行实地调研，结合人力资源管理、营销学等相关领域知识，提出提升小剧场运营的五个方面策略，最后对小剧场未来的发展进行了预判和展望。力图为艺术市场打造有活力、有个性、有潜力、有效益、多样性、适当规模的小剧场，推动城市发展、提升城市文化内涵起到积极的作用。