农村商业银行成本精细化管理策略探析

吉利

摘 要：精细化管理是企业在现代化的发展进程当中根据当前时代的需求而形成的一种全新的企业管理运作模式，商业银行在其现代化的发展当中，逐渐将精细化管理纳入了未来的银行发展方向之中。在过去至今的很长一段时间当中，我国的金融发展都在进行提速发展，正是由于这种提速发展的状态，让我国的商业银行不得不去进行变革，由于商业银行的效益主要来源于银行经营的规范化以及精细化程度，所以为了能够在未来的发展当中为银行的客户带去更加高质量的服务，商业银行必须在银行经营当中的各个方面进行精细化管理。本文将会针对我国农村商业银行的成本精细化管理方面进行叙述，对精细化管理进行全面的叙述，然后再对精细化在农村商业银行发展的各个方面的探索进行叙述，为我国商业银行在未来的精细化管理提供经验，最终让我国的商业银行能够进一步提升其竞争力。

关键词：农村银行；商业银行；成本管理；精细化管理

农村商业银行是当前农村经济发展的主要力量，能够在当前乡村振兴的发展当中起到带头作用，在最近几年金融行业的高速发展当中，我国农村商业银行的发展既面临着挑战又适逢各种机遇，农村商业银行如何将所有的机遇全部转化为银行的进步动力，又将如何去规避各种新时代变革当中的挑战将很大程度上决定着农村商业银行的命运，在面临当前如此复杂的市场竞争环境时，农村商业银行应该在发展的过程当中立足于自己的发展优势，让自己好的方面去更快的進步，尽快弥补不好的方面，随着当前金融发展当中各个方面的精细化革新，农村商业银行也应该在未来的发展当中逐渐探索出一条不同于其他企业的特色化精细化的发展模式，让银行能够在长期的发展当中保持稳定，让未来银行成本精细化的发展当中保持充足的活力。

一、成本精细化概述

（一）成本精细化定义

成本的精细化管理就是企业在进行成本控制管理的过程当中，将成本按照一定的规则分摊在企业当中的各个方面，让成本的去向能够了然于目，让成本的管理能够更加的清晰，让企业的资源能够更好地被进行分配。成本的精细化管理最终要让企业的成本的受益和承担责任的个人以及部门更加的明确，企业通过对于成本的精细化划分，让企业最终的各种费用比例分摊在不同的个体或者部门当中，让企业费用使用更加明确，让企业发展当中的成本管理逻辑更加清晰。

（二）农商银行实施成本精细化管理的意义

对于农商银行为何一定要实行精细化管理的必要性是各个农商银行都要去探讨的一个问题，看待这个问题应该一分为二，从银行外部和银行内部分开来看。

就农商银行的外部原因而言，随着我国金融行业的不断发展和进步，各大银行已经在成本精细化管理方面有了长足的进展。在这种趋势下，农商银行也应该进一步研究如何实施成本精细化管理。尽管金融行业在不断发展，但宏观经济环境变得非常复杂，加上互联网时代的冲击，商业银行都在竞争中不断优化利率变化，使得存款利率上升、贷款利率下降，二者差距不断扩大。这些变化使得农商银行的发展处境非常微妙，同时也让银行当前的成本管理模式显得滞后。因此，银行的发展促使农商银行创新自己的发展管理模式。通过实施成本精细化的管理模式，可以为农商银行在产品、部门、客户以及员工之间的收益分析提供帮助，最终通过成本管理的精细化让农商银行进一步走向更好的发展道路。

从农商银行自身的情况来看，传统的成本管理模式已经在当前的时代发展中受到了很大的限制。传统的成本管理模式主要由财务部门负责，其主要目的是为银行降低支出和节省预算。然而，在当前银行运营的过程中，这种只以节省开支为目的的成本管理模式对于全局的了解存在缺失，对于其他方面的影响因素也没有做到足够的了解。因此，它不能够为银行提供在产品、账户、客户等方面的成本收益分析，不够科学也不够合理。这导致这种传统的成本管理模式逐渐走向落后，并最终被淘汰。

（三）成本精细化管理的流程

成本精细化工作的主要流程有四个方面，首先最为重要的就是去界定责任中心，应该将银行当中的责任中心主要分为利润中心和成本中心，利润中心顾名思义就是对银行的收入进行负责，一般的银行机构当中的前台就是主要的利润中心。银行的成本中心则不是直接对银行收入进行负责的，成本中心当中又分为管理中心和支持中心，管理中心主要的工作就是对银行当中的事务进行全面的管理，当前银行当中的主要管理部门就是银行的后台。支持中心的工作是对银行当中各个方面提供一些支持性的服务，支持中心能够直接对银行当中的各个事务进行界定，当前银行的主要支持中心就是中台部门，如其中的科技部和财务会计部等。

成本管理的第二个流程是对银行的成本要素进行划分，成本要素划分主要的依据是银行中成本的主要用途以及主要属性，对于不同用途和不同属性的成本因素应当错开分类。对成本要素划分完成之后，对于那些有着相同的生成逻辑的成本应当放入同一个成本池当中，将相同生成逻辑的成本要素放在同一成本池当中能够在后期的计量以及追溯成本消耗方面更加方便。同时，事先对成本要素进行分类还能够在日后的工作当中更好进行选择，更能够为银行当中的各个部门的管理职能和支持职能进行区分，让各个部门的权责更加的清晰。

对成本要素进行分析之后，最为重要的一个流程就是对成本的分摊路径的设定，分摊路径的设定应该直接决定出成本费用的摊出方和接收方，为银行后期的各项工作定下一个良好的业务流程以及管理流程，对于分摊结果能够很好地找到责任部门，让整个成本的分摊更加科学合理。

成本精细化的最后一个流程是选择分摊的因子，分摊因子主要就是在成本分摊的过程当中的一些费用使用的依据，能够直接影响到后期的分摊结果的合理性。分摊因子在不同的责任中心当中有着不同的意义，对于高层管理的管理中心，银行业务开展和其职能以及费用并没有明确的联系，分摊因子需权衡多方意见，以管理经营导向为主，保证合理可被接受。对于支持中心，由于其职能是复杂的，所以其分摊的因子也就变得复杂，其中还涉及了银行当中的各个因素，所以在后期的流程中需从规模、收入、人数、费用等多方面考虑，设计组合因子。

二、农村商业银行管理模式的现状

农村商业银行的现代化发展主要是农村金融改革促进产生的，凭借稳定的农村市场机制，灵活的管理，已经在农村的发展当中扎下根来，但是在由于农村的特殊情况，农村商业银行在过去的发展当中长期依靠的都是政府的政策扶持，这也就导致，农村商业银行并没有跟着当前商业银行发展的脚步去进行创新进步，最终也就体现在当前农村商业银行的发展现状当中。

当前的农村商业银行由于不去进行创新自己的发展观念，已经逐渐地偏离了当前的市场发展节奏。农村商业银行的发展仍然处在自己的发展节奏当中，对自己的定位不清晰，盲目地去进行一系列的固定式发展，不去深挖自身的特色化发展，不去谋求自身差异化的优势，所以就在当前业务不断增加的过程当中产生了越来越多的风险，最终也就只能停滞在自己的发展怪圈当中不可收拾。

农村商业银行对人力资源管理的模式长期的使用而不去进行更新发展，导致当前银行当中的人员配置极不合理，对于“新鲜血液”的引入也是不够客观，盲目的增加银行的内部人员，却不能够让银行的运营提升效率。对于各方面的人才都缺失却不去重点的培养，粗放式的管理以及收入分配的不合理让银行当中的工作人员没有足够的工作热情，最终让整个银行的人力资源管理“一塌糊涂”。

农村商业银行的风险管理未达到当前标准。很多农村商业银行仍采用以信用风险为主的風险控制模式，未全面管理风险。银行在风险控制方面缺乏有效的对策和完善的制度，员工意识缺乏。这充分体现了农村商业银行在风险管理方面的不足，如果不加以解决，将会使银行的发展陷入困境。

农村商业银行的文化建设水平也不够。很多运营工作存在以道德层面的信任和习惯代替制度的情况。这种忽视制度的行为在农村商业银行非常普遍，如果不加以控制，违规操作将会越来越多，甚至会发展到更高层面。必须采取措施进行改进。

农村商业银行仍坚持原有的产品和业务模式，没有根据客户需求进行产品创新，也未更新银行内部的科技力量。在科技创新不断前进的今天，如果农村商业银行不进行技术创新，将难以与市场竞争。在现代社会中，技术创新至关重要，农村商业银行必须跟随时代发展，更新技术使用，以提高市场竞争力，承担一方金融机构的支撑。

三、农村商业银行实施成本精细化管理的优势

农村商业银行实施成本精细化管理要对自己的成本管理模式进行科学化的创新改革，对自身的责任中心进行明确的界定，让前台、后台和中台部门各司其职为农村商业银行创造良好的经营环境；对银行成本要素进行前瞻性的划分，让银行能够在未来的经营过程当中能够对其中的每一笔费用都能够进行成本追溯，让同时具有管理职能和支持职能的部门内能够更好地通过成本要素进行区分；对银行成本的分摊路径做好设定，让银行的管理流程以及各项业务能够被更好地梳理优化，让每一个分摊结果都有相对应的解释依据；对分摊因子的选择应该更加明确，发挥出管理中心以及支持中心不同的职能为银行带来更好的经营。通过对这些方面的创新和发展，让银行当中的每笔费用更加真实地反映了费用的发生逻辑和各机构、条线、产品等的费用占比情况，最后农商银行在这样的发展基础之上再结合自身的情况进一步地去进行可持续的发展创新。

农村商业银行实施成本的精细化管理还能够帮助当前的银行实现运营成本的全面管理，全面管理运营成本要改变原来的管理原则，应用当前“谁受益，谁承担”的原则，让成本当中的各项运营费用分摊到机构、条线、产品、客户等维度，最终让成本能够真实反映去向、服务对象以及消耗贡献度，让成本的多维度分析得到应用，为后续的相关部门的工作奠定一个基础，最终让农村商业银行能够更好地去分配自己的费用，更好地去进行差异化管理，让银行的资源空间能够得到扩展，进而实现对运营成本的全面管理。

精细化成本管理的实施不仅可以优化农村商业银行的资源配置，而且在当前时代亟须优化各项资源配置。银行资源的优化配置应以成本要素和FTP之间的关系为出发点，制定FTP收入的营销费用率指标，并将其纳入各利润中心的预算指标中。利用这一指标，可以预算各条线或分支机构的营销费用成本池，并在日后的管理中随着FTP利润的累计进行管控。同时，营销人员的人工成本应与FTP利润挂钩，将营销人员奖金费用率纳入条线和分支机构的预算指标确定目标指标额，日常经营中可随着FTP累计进行管控。

精细化成本管理还有助于银行更好地进行绩效考核，并利用成本分摊对银行内部各部门进行考核。建立规则统一、公平的经营利润绩效考核指标体系，促进银行成本精细化管理的深入，让那些以往无法进行的工作顺利进行。在银行的绩效考核中，应将成本项的调整纳入EVA指标的基础，为今后的银行绩效考核提供重要的费用依据，使绩效考核标准更加明确，让农村商业银行能够更好地维护自己的管理。

结束语

在我国银行长期的运行机制当中，银行逐渐的发展成为看重信贷指标，轻视内部的管理，注重数量的增长，而不管经营质量的增长，随着社会金融不断发展，我国各大商业银行都进行了成本精细化管理的改革创新，但是我国的农村商业银行却因为长期的闭塞式发展而没有及时地对自己的成本管理模式进行更新，随着时间的推移，传统的成本管理模式的弊端逐渐地显露出来，让我国的农村商业银行的发展陷入了困境当中，为了能够更好地面对外界的竞争以及挑战，农村商业银行需要抓住当前的任何发展机遇去进行改革创新。本文通过对成本精细化管理的阐述对我国农村商业银行未来发展的方向进行了指引，能够让我国的农村商业银行在实施精细化成本管理之后能够更好地降低自身的运营成本，全面的提升管理水平，最终构建起自己的竞争优势。

参考文献：

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