家电企业业财融合背景下全面预算管理优化思考

宋雁超

摘要：全面预算管理包括预算的编制、执行、监督及评价四个环节，各环节均对企业当期经营计划目标的达成发挥着至关重要的作用，因此，这就要求在全面预算管理过程中进一步强化业财融合力度，进而为支撑企业中远期战略发展目标的达成奠定良好的基础。文章以家电企业为例，阐述业财融合在全面预算管理四个环节中的具体应用策略。

关键词：业财融合；全面预算管理；家电企业

伴随我国居民住房装修需求日益旺盛，以及对生活品质要求的提升，家电企业的市场空间得以拓宽。近年来，家电行业市场份额不断攀升，行业内的头部企业整体销售规模也随之不断攀升，然而，受地产周期性下行及行业格局变化的影响，行业市场也相对饱和，市场资源不断向头部企业聚集，而三四级市场的价格竞争加剧进一步削弱了家电企业的盈利能力，施行全面预算管理成为企业提升核心竞争力的重要手段之一。虽然越来越多的家电企业开始引入并落实这种财务管理方式，然而由于全面预算管理是一项系统工程，牵涉到企业各个部门和不同岗位协作，企业在应用过程中往往会因财务管理与业务经营脱节而较大程度影响全面预算管理效果，因此，如何在预算管理中有效进行业财融合，打通预算管理与经营计划各个环节并有效互锁，已成为家电企业深入关注并亟待解决的问题。

一、相关概念阐述

（一）业财融合的概念

业财融合是近几年管理会计领域出现的概念，对它的定义，学术界目前仍没有统一、权威的解释，从字面释义上看，业财融合指的是业务经营与财务管理的协同与配合，通过财务管理端前移以实现对业务经营合规化和精细化的指导。特别是在当前企业越来越注重精细化管理的时代背景下，传统的核算型会计难以为企业预算管理、风险控制及价值创造提供决策服务，因此，企业界对财务管理方式转型的诉求显得更为迫切，业财融合的概念也就应运而生。事实上，业财融合的具体实施却较为复杂，它必须以现代信息技术为支撑，搭建财务共享中心，对企业活动中的业务流、资金流、信息流进行全面融合，从而为企业预算管理、业绩经营、资源配置、风险防范提供数据信息服务。

（二）全面预算管理的概念

全面预算管理指的是企业通过对战略目标的把握及对各种市场要素进行分析、预测，将企业内部资源在各部门、各单位进行分配、控制与考核的过程，通过预算计划、编制、执行及考核等多个环节的有效管控，为企业战略目标的实现提供全面的财务服务。这里所指的企业资源配置包括财务资源与非财务资源，财务指标包括收入预算、成本预算、利润预算、投资预算等，而非财务指标包括产品质量、研发能力、客户满意度等；企业在运营过程中需要进行事前合理预测，并在预测的基础上将预算目标分解到各部门、各单位，由于全面预算牵涉的部门多、范围广、管理跨度大，因此，全面预算管理实施过程需要企业建立内部协调机制，将企业各部门、各岗位及生产管理的各个流程都纳入预算管理体系之内。

二、家电企业全面预算管理应用现状分析

近年来，企业在全面预算管理中不断探索和创新，不断寻求财务与业务的深度融合节点及策略，并创造性在实践中应用 “四位一体”闭环预算管理模式，“四位一体”具体包括计划、预算、预测、核算，即依据企业确定的战略规划和实际经营计划，合理规划各类业务单元年度预算，并伴随经营动态变化情况开展“T+3滚动预测”，使得预算方案更切合业务实际，并通过对预算执行结果进行考核和评价，从而形成一套完整的闭环管理流程，引导和拉通业务从计划的制订到目标结果的达成。

（一）企业预算管理计划

家电企业大多从9月份开始着手下一年度的预算计划，为确保预算计划工作的有序开展，企业通常需要成立预算管理委员会，并由财务部门牵头，组织各相关部门共同协作，对企业全面预算管理进行统筹规划。为提升全面预算管理效率，家电企业的全面预算管理计划大多会从以下三个方面入手：一是以目标成本管理为抓手，确保企业利润目标的实现。成本控制是企业能否产生盈利的重要因素，在预算管理计划过程首先要梳理各部门成本影响因素，分析影响企业盈利能力的薄弱环节，拟定降本的应对措施，据此预测下一年度的成本目标；二是在年度预算计划的基础上再次细化“T+3”滚动预测，拟定逐季、逐月等不同周期的预算计划，在预算计划实施过程中还需要根据市场变化、企业战略及经营计划的调整，对年度预算进行滚动修正、调整预算，以达到“以月保季，以季保年”的预算目标；三是充分考虑预算执行力，预算计划目标既不能过低，也不能超越可控范围。由于全面预算管理须覆盖各个部门、岗位及每一个员工，并渗透到企业经营活动的全过程，因此，要引导各部门、各岗位人员有效参与到预算当中，明确职责，压实责任，并推进形成责、权、利相统一的预算绩效考核体系。

（二）预算编制

预算编制的有效性直接关系到企业经营目标的实现，因此企业对预算编制过程不断进行优化，企業的预算编制工具、编制方式、编制内容越来越规范化和科学化，既考虑企业经营总目标的实现，同时也顾及各部门及员工的利益关系，采用自上而下与自下而上相结合的编制方法。先由企业董事会提出年度工作总目标，后由各业务部门结合各自战略规划制订分解目标，编制本部门的年度预算，形成各自部门预算草案，并将预算上报预算管理委员会，而后预算委员会对各部门报送的预算进行审核汇总，并对各部门的预算资源给出调整意见，再将意见反馈到预算委员会，经过上下多轮沟通，由预算管理委员会最终评估并对预算资源进行综合平衡后，形成公司最终版总体预算方案，最后形成年度预算计划，完成年度预算资源与业务计划的互锁匹配。

（三）预算执行与控制

预算执行与控制是预算计划落地实施的具体过程，也是提升全面预算管理效率的关键环节，因此，家电企业不断强化了预算环节、控制环节的管理措施。一是将预算结果与激励方案挂钩，增强了各责任单位的预算约束力；二是预算执行与业务发展相结合，因政策或市场因素、技术创新等因素引起的预算偏差，各责任主体可以将预算追加申请上报给预算管理委员会，审核通过之后给予预算动态调整；三是预算执行控制与例行审计协调，将预算执行情况纳入内部日常审计范围，在日常检查、追踪预算执行情况过程中，掌握、分析预算与实际的差异，对存在的问题提出整改意见；四是将预算执行与成本管控相结合，成本控制是全面预算管理的重点环节，也是提升企业盈利能力的关键环节，因此，家电企业大多会强化资金支出管理和成本费用预算指标管控，以实现利润的最大化，为确保成本预算管控执行与控制环节，家电企业根据业务经营特点，强化科技创新在成本控制方面的作用，鼓励员工找出影响成本的关键因素，然后采取相应的应对策略；五是管理制度的落实与预算执行控制相结合，预算执行与企业管理制度的落实情况息息相关，虽然预算目标对各部门、各岗位具有一定的约束力，但由于预算执行活动覆盖的范围广、流程长，因此，家电企业大多从内部管理制度建设入手，强化预算执行力。

（四）预算考核

预算考核指的是对预算执行对象各项预算指标的定性和定量评价，通过将预算执行与预算目标的对照、比较，由此得出各预算执行的预算评价结果，为企业下期预算目标的制定及对员工的绩效奖惩提供依据，这对发挥预算约束和激励作用具有重要意义。预算考核工作通常由预算管理委员会组织完成，对预算单位的各岗位、各员工、各流程进行全面考核，预算考核的前提是建立科學合理的考核指标，很多家电企业在预算考核指标方面进行了探索实践，与企业实际相结合的预算考核指标，可以进一步提高预算约束力。以海尔集团为例，海尔家电用品已打造成了中国整体厨房知名品牌，在预算考核指标方面，不仅有部门考核标准，同时也设置个人业绩考核指标（PBC）、项目经理考核指标（PL），根据销售业绩、净收入、利润、成本等财务指标权重对其进行打分评价，取得了较好的实施效果。海尔集团的PBC考核体系是企业预算考核激励机制的有效尝试，不仅激发了员工的主人翁意识，而且增强了企业内生的发展力量。

三、基于业财融合分析企业全面预算管理存在的问题

（一）预算编制组织体系有待完善

企业全面预算管理组织体系是否健全，直接关系到预算管理各个环节是否能够正常运行并取得相应的管理效果，而全面预算管理是一项涉及面广、内容复杂的系统工程，需要各层级、各部门、各岗位协同配合，才能确保预算编制、审批、执行、监督、考评工作的有序开展，这就要求企业根据行业规律及内部控制管理的特点，从决策、管理及具体执行三个层面建立健全相关组织体系。而在实际运行过程中，部分企业存在预算组织机构设置脱离企业实际，将组织机构设置得过于大而全，造成机构臃肿，相互扯皮，加大了运行成本，与此相反，部分企业被动应对，预算管理机构过于简单，并将大部分管理职责划归于财务部门，而这种机构过于简化、人员过于削减的组织体系，往往会出现顾此失彼、疲于应付的运行状态，从而危及全面预算管理的运行。

（二）预算编制方法单一化

近年来，规模化、集团化企业对预算编制工作的重视程度不断强化，但在具体操作方面显得较为僵化，虽然在实际操作中可采用多种预算编制方法，如采用固定预算、零基预算等，都可以根据不同的项目做适配，并可以组合运用不同的预算编制法，使预算编制更全面、更合理。而从实践来看，由于预算编制工作大多由财务部门独立完成，而财务部门对业务部门的生产、销售等方面的具体信息及市场动态变化信息并不知情，因此，多元的预算编制方法无法落地运用，大多只能采用简单的固定预算法，根据历年财务数据测算未来会计年度的财务结果值，带有一定的主观臆断性。当然，如市场供求、生产计划、价格因素等关键因素不发生较大变化，采用固定预算法偏差率也不会过大，而事实上，市场信息瞬息万变，这种缺乏客观依据的预算指标，不仅会与预算执行结果形成巨大差异，而且难以得到内部各部门、各单位的认可和支持配合。

（三）预算管理执行和监督不到位

由于财务部门与业务部门信息共享存在较多断点、堵点，企业的预算指标体系、指标权重设置存在不合理，特别是由于市场变化周期加快，成本预算指标控制执行难度进一步加大，这就难免会造成当期预算实现数与预算数之间的偏差，而对于这种预算偏差的处理，通常需要对相关经济事项进行调查，以查明产生偏差的原因，然后针对预算执行过程中的差错进行修正。这就需要企业在维护预算刚性约束的基础上，结合业务计划的变化，并根据市场变化情况适当调整预算。另外，如果对财务部门赋权有限，预算监督难免流于形式。

（四）预算考核范围过于局限

如果预算编制指标体系不够全面，会造成预算考核标准过于局限的问题，通常情况下，财务指标包含了收入、成本、销售业绩、市场份额、应收款回收率等指标，这些指标在企业的指标体系中基本得以体现，然而，在企业的预算指标考核中大多忽视了非财务指标的考核，都影响预算目标实现的重要因素，而很多企业并不会将非财务指标纳入预算考核范围，从而弱化了预算管理的约束性，全面预算管理的效果难于显现。

非财务预算指标通常包括客户类指标、内部流程指标以及学习成长类指标，不同类型的非财务指标体系对企业战略目标的实现起到不同的辅助作用，而相关指标的缺失，在很大程度上会影响到预算考核的全面性和公平性。一是客户指标，具体包括客户满意度、客户流失率、产品质量及市场份额等，这些具体指标对各生产、销售等多个业务部门的业绩增长具有重要作用；二是内部流程类指标，这类指标可以全面反映企业内部职能分工协作能力、科技创新能力、设备生产能力等；三是学习成长类指标，主要反映员工教育培训、员工流失及员工满意度等方面的情况，这些指标与企业可持续发展能力息息相关。

（五）年度预算周期难适应企业长远战略目标规划

长期以来，家电企业的预算周期通常以年度为界，在每个年末对未来年度的财务和非财务指标进行规划设计，虽然这种以年度为周期的预算管理模式与会计年度相吻合，有利于掌控战备目标的落地状况，但是，由于当前市场波动频次逐渐加快，在瞬息万变的市场变化中很难把握企业年度战略目标的落地情况，在实践应用中，这种年度预算管理模式的缺陷也逐渐暴露：一是预算与业务经营脱节，预算管理设定了年度周期，并对年度内的预算目标形成刚性约束力，然而，市场环境、企业内部管理流程及资源整合情况具有很大的不确定性，当年预测的预算计划与业务经营存在较大的差距；二是预算带来部门博弈。由于预算编制指标与各业务部门、各岗位的利益紧密相关，因此，在每年的预算编制阶段，各部门出于自身利益考虑，往往会相互博弈，为自身的预算留置余地，这种利益博弈容易造成结果失真。

四、业财融合背景下企业全面预算管理优化体系构建

（一）基于业财融合的预算组织体系优化

由于企业内部信息管理系统多样化，如果部门之间的数据接口不兼容，预算管理企业各部门之间的信息壁垒难以在期内得以消除，因此，仅仅依托财务部门进行预算编制，则难协调多部门之间的关系，这就要求企业根据内控管理的要求搭建相应的组织架构，虽然集团化企业大多组建了预算管理委员会，从宏观层面对企业预算工作进行统筹管理，但由于其管理职能过于宏观，而具体事务难于落地，因此，本文建议企业应在设置预算管理委员会的基础上，增设预算管理办公室、预算责任中心两大职能部门，并明确其具体职责分工内容，与业务部门形成双向反馈机制，这就能使预算管理的具体实施、控制、考核落实到具体部门和岗位。预算组织体系分工及职能如图1所示。

（二）基于业财融合的预算编制的优化

1． 预算编制程序的优化

预算编制是全面预算管理的基础环节，预算编制是否科学合理，直接关系到企业经营目标的实现，根据预算编制原则及企业的运营特点，预算编制工作首先必须坚持适度性原则，预算目标设定过高或过低都不利于预算执行效果的实现，当然，预算指标值可保持適度的弹性，以便于在市场环境发生变化时灵活调节；要坚持全面性原则，预算指标能够涵盖各业务板块、各个岗位，形成横向到边、纵向到底的预算指标体系。企业在预算编制的程序方面，应明确预算目标，由预算管理委员会根据企业战略规划及未来发展趋势，对公司下年度指标下达指导性目标，指导目标确定之后再将其分解到各部门、各单位等预算责任中心，各责任中心在指导性目标的框架范围内集合自身的现实条件和未来可变量条件，各自编制预算报告，最后由预算编制办公室汇总编报各责任中心的预算报告，并将预算报告汇总表上报预算管理委员会进行备案。

2． 预算编制方法的优化

企业的市场环境受地域、季节因素的影响较大，材料采购成本、产品销售收入的增长具有很大的不确定性，在对相关指标进行预测计算时，如果仅仅参考上年财务数据作为预算编制依据，那么预算值与实际值会形成较大的偏差。因此，在预算编制时需要收集、分析业务部门的数据信息，针对不同的预算项目须灵活采取不同的预算编制方法。随着业务量的变化而发生变化的成本项目，以采用弹性预算法为宜，比如，在年度内订单大量增加的情况下，必然带来人工成本、水电费的增长，该项目成本较适合弹性预算法；而对于企业改扩建项目或大型设备采购项目，由于项目规模较大或周期较长，则应采用滚动预算法。

（三）基于业财融合的预算执行与控制优化

预算管理计划最终要落实到各部门、各岗位的执行层面，这就要求执行层面对企业下达的预算目标进行再分解，便于预算执行的过程控制，首先，要将预算计划细分为月度和季度预算，并与年度财务预算目标保持一致；其次，将预算目标分解到各部门、各岗位，预算目标的分解不留死角，应分尽分，应解尽解，形成纵向到底，横向到边的预算执行体系，再次，要建立预算执行过程中的信息报告机制，对预算执行过程中出现的偏差，应根据市场、经营环境的变化而作适当调整。另外，为确保预算执行的规范化，要充分发挥预算管理机构监督职能，对各部门、各岗位的预算执行过程进行全面检查、督导，确保预算执行结果不出现重大偏差。

（四）基于业财融合的预算考核与激励优化

在年度终了，财务部门应根据年初确定的考核标准对各业务部门的预算结果进行测算，HR部门据此对各预算主体进行考核评价，并将考核评价结果与部门、岗位人员的薪酬福利挂钩，对预算成本、费用项目执行结果与预算目标偏差过于悬殊的部门，则要按比例扣减其绩效工资，而对于收入、利润、产量等预算指标超额完成的部门，增加其相应的提成比例给予奖励，并在评先评优、岗位晋升等方面给予政策倾斜，通过奖优罚劣考评体系的实施，增强各部门、各岗位的预算执行力。

预算考核的关键在于考核指标的合理设计，而公平合理的考核指标应包括财务和非财务两个维度的指标，这就需要企业根据平衡计分卡的管理模式，分别从财务、客户、内部流程及学习成长四个维度进行指标设计，通过不同的指标设计反映企业战略管理重心和战略导向。当然，指标体系并不能过于宽泛，否则会增加操作难度，降低管理效率，而是应抓住关键业绩指标（KPI），并对不同指标赋予不同的权重，以形成清晰、明确的考核体系，并对员工产生正向激励作用。

（五）“T+3”滚动预算解决传统年度预算的弊端

滚动预算可以根据市场变化情况随时调整资源分配，在预算执行过程中，通过对预算指标的修正、调整和延续预算，将预算指标与业务经营紧密勾稽组合不仅可以解决传统年度预算的弊端，而且可以有效减少部门博弈。然而，滚动预算在家电企业的应用并不广泛，落地效果也不明显，这就需要企业利用智能技术、数据库技术提高滚动预算的应用价值，在具体操作中，根据上一期的预算指标完成情况，分别确立年度、季度和月度预算指标，即“上月实际数+后3个月精确滚动预测+剩余期间粗略滚动预测”。将预测精力放在最近3个月，主动放弃3个月以上预测的精细度，这可极大提高预算的客观性和准确性。

五、结语

随着家电企业规模不断扩张，企业内部精细化管理能力也得以提升，虽然全面预算管理体系在行业中得到了应用，但由于财务预算管理工作与业务经营计划出现一定程度的脱节，财务部门也难适应多变的业务环境，在实际操作过程中难免出现预算指标、预算编制、执行、组织架构、信息化管理等多方面的管理漏洞，以致出现资金、成本、生产、销售等多方面的预算偏差，因此，须在全面预算管理中引入业财融合机制，对全面预算管理的流程重构。一是在预算编制组织架构方面与业务部门形成双向反馈机制；二是对不同的业务模式采用不同的预算编制方法；三是企业整体预算目标到各部门、各岗位预算目标全面分解及行为分解落地；四是强化HR部门在预算目标考核中的激励作用；五是采用“T+3”滚动预算模式，以助推企业经营目标及战略目标的实现！

参考文献：

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（作者单位：宁波方太厨具有限公司）