医院绩效管理存在的难题及优化策略

■朱晓瑶 尹娟

随着各大医院市场化进程的日渐深入，医疗市场竞争进入白热化阶段，医院发展成为新的研究课题。而绩效管理作为医院发展的有力抓手，是医院提升管理水平，促进健康发展的有力保障。开展绩效管理工作，是提升医院整体利益的必然途径，也是贯彻新发展理念的必然要求。

医院绩效管理是对医院成绩与表现的管理，是医院各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效考核评价、绩效目标提升的持续循环过程。医院要想获得可持续健康发展，就必须认识到绩效管理的重要性。结合医院自身的建设力度，增强医院自身的管理意识、服务意识、健全奖励机制，从而提高医院工作人员的工作积极性和创造性，最终推动医院的全面发展。

一、医院绩效管理的重要作用

1.有利于提高服务质量，实现长期战略目标。

医院绩效管理立足于医疗体制改革，能对经营情况、医疗业务、人员分配等进行高效管理。设立绩效考核指标，使得医院各项工作的开展均以绩效目标为导向，避免分散目标，能够集中精力，提高服务质量。绩效管理与医院战略密切相关，通过激励院内员工努力实现绩效目标，使得个人能力伴随管理方法不断完善，医院战略实现质的飞跃，最终完成医院的战略目标。

2.有利于激发医院员工的潜能，提升凝聚力。

绩效管理是医院管理过程中不可或缺的环节，是一系列管理活动的连续循环过程。面对灵活多变的形势，管理工作需及时动态调整，引进先进的管理理念和思路，对标行业内最新经验做法，促进绩效管理良性循环。绩效管理的本质就是激励，做到恰当的激励，管理的效果事半功倍，管理的核心部分就是人，通过人即员工把事圆满地完成，在办事的过程中最大程度的发挥员工的主动性和创造性，才能把目标达成。在绩效管理过程中设定目标导向，将员工与医院的目标相统一，只有医院员工、科室、组织的潜能不断提升，才能促进医院整体进步。

3.有利于吸引和保留人才，提高医疗效率。

医疗人才关乎医院发展，是医院健康发展的本源。如何能吸引优秀的医疗人才让其发挥价值，如何让吸引来的人才踏实稳定的留下来，必须建立一套完善、可行的绩效激励方案。新时代人才是核心竞争力，是第一资源，医疗方面的硕士生、博士生以及学科带头人进入医院，为医院的发展注入强劲动力，能够第一时间掌握前沿医疗核心技术。医院员工整体素质的提高，医疗效率和质量得到提升，从而提高医院的医疗能力水平。

4.有利于进行运营成本控制，提高综合效益。

在区域医疗服务“内卷”的形势下，在医保飞检常态化下，政府主导的医疗服务价格收费标准统一，医院要想在激烈市场环境下赢得生存、取得佳绩，要在成本管理方面下足功夫，将成本尤其是可控成本贯穿于绩效考评方案中，提高全体员工节能降耗的意识，降低医院的服务运营成本，实现绩效在医院管理中的真正作用。

二、医院绩效管理存在的难题

1.绩效管理重视度不够。

医院管理层对绩效管理缺乏系统性研究，大多数医院都存在“重诊疗，轻管理”的现象，医院管理者对绩效考核内容了解的不够深入，把发绩效等同于管绩效，对绩效考核流于形式，忽视绩效管理的重要作用，导致绩效考核“闭环断裂”，最终造成绩效考核结果的公允性差。绩效执行过程中，存在老好人心态，处罚大多采取批评教育形式，没有落到实处，无法调动员工的积极性，导致工作效率不高，从而影响医院的整体服务质量。

2.信息化水平相对滞后。

医院信息化水平是医院综合实力的重要标志，信息化手段是基础和保障，信息化建设不是单纯的使用HIS、ERP、医护工作站等软件平台，重要的是需要建立出一套具有统计、分析、存储等功能的信息化平台。绩效管理作用的发挥必须建立在信息化的沃土上。从目前来看，大多数医院绩效管理过程中通过Excel 办公软件来完成数据的统计分析，数据分析也仅仅是收入、成本、收益、入出院量等大项指标，无法深层次分析。

3.绩效考评方案不合理。

绩效考评方案大多数医院采用粗放式的收支结余模式：科室收入减去科室成本乘以提成系数，导致“多劳不一定多得”，按收支结余模式经济效益好但风险系数低的辅临科室绩效远高于社会效益大、风险系数高但经济效益差的科室，例如急诊科、儿科。收支结余模式的绩效考评方案医院注重自身利益，无法从技术、质量、持续发展等方面引导医院发展。收支结余模式下科室层面进行二次分配，由于收入和成本是整体概念，无法体现出每一项目医疗服务项目及护理操作项目，科室主任及护士长无法对内部人员进行定量考评，导致二次分配存在一定的不公平性，最终分配到医护人员手上的“钱”偏离医院绩效管理的方向。

三、医院绩效管理的优化策略

1.成立绩效管理委员会。

绩效管理是系统性工作，是医院建设发展过程中必不可少的一项内部控制制度。由医院分管医疗副院长牵头抽调医务处、护理部、财务、质控、信息、经管等科室骨干人员组建绩效管理委员会，负责制定与医院实际情况相符的绩效考评方案，定期组织讨论医院绩效管理过程中存在的矛盾，积极解决并制定对策。绩效委员会要积极向绩效管理水平先进的医院学习精髓，要定期参加专业机构组织的线上、线下业务学习培训班，掌握最新的管理手段和方法，培养一支对医院人、财、物等各方面精通的高素质队伍。

2.加快信息化水平建设。

绩效管理工作有效的开展，离不开客观、准确的信息数据，在医改政策背景下，面对大型三甲医院纷纷开设新院区的激烈竞争，公立医院要想可持续发展，必须在立足实际的基础上，实现绩效管理精细化。运用信息化手段，实现各类数据如药品、耗材、手术、平均住院日等医疗质量和经济效益指标的统计分析，为医院管理者制定决策提供数据。搭建绩效考核的信息化程序，一方面可以把不同程序间的数据进行融合，另一方面可以降低数据核算工作量的繁冗度，提升工作效率。科室人员通过绩效考核程序，查看科室当月的工作量及成本明细数据，做到绩效数据的公开透明，有据可依。

3.引进先进的绩效考评工具。

在公立医院高质量发展要求和医保实行按病种付费的政策环境下，医院必须实行精细化管理手段，引入RBRVS＋DRG 绩效考评工具，这是工作量和工作质量的“组合拳”，RBRVS 评价系统能反映“多劳多得、优劳优得”，能细化到每一个医疗服务项目;DRG绩效考核针对的是每一份出院病历，引入RW 值、CMI 值考核指标，反映医院科室收治病人的数量及疑难危重程度，有利于医疗数质量的内涵建设和医疗救治水平能力的提升。运用RBRVS＋DRG 绩效考评系统核算医院绩效，将医院绩效管理定位到科室、诊疗组、每个医护人员和每个病种，科学评价绩效，引导医院回归功能定位，使有限的医疗资源发挥最大的社会效应。

四、结束语

绩效管理的有效实现，不仅提升医院的核心竞争力，还可以引领医院朝着高质量和创新式发展道路上前进，医院管理者要及时更新绩效管理理念，紧跟大趋势，掌握绩效管理过程中的重点与难点，促进医院整体优化和内涵提升。

医院的绩效管理工作是一项长期、动态的管理过程，绩效是大家的“钱袋子”，牵一发而动全身，绩效管理工作必须建立在公开透明的绩效文化中贯彻执行，院级层面从医院战略导向出发，管理者层面从考核执行出发，医护人员从救治病人出发，环环相扣，紧密连接。充分发挥绩效指挥棒的作用，让医院越来越“丰满”的同时实现员工收入的增长，实现医院社会效益和经济效益双丰收。