创新医院经营管理的关键点

◎文 翟永富

目前，医院经营管理工作受以往模式的影响，远远滞后于社会经济发展的需求。随着医疗改革的深入开展，医院应加大对经营管理工作的重视程度，对自身存在的问题进行全面分析，找出原因并及时予以解决，以全新的经营管理模式，夯实自身发展基础。

医院经营管理现状

经营管理体系不科学一些医院受到固有管理思维及模式的影响，无法在短时间内转变以往粗放的经营模式，管理机制也存在较大的问题。还有一些医院开展经营管理工作的时间较短，没有较为成熟的经营管理模式和完善的管理框架，严重影响了经营管理模式创新。在这种情况下，经营管理工作流于形式，很难发挥出实际作用。

精细化程度不高在医院经营管理中，要转变以往的管理模式，提升经营管理水平，必须落实精细化经营管理理念。然而，一些医院受种种因素的影响，无法保证精细化经营管理的有效推进。部分医院管理制度不够精细，使得经营管理工作缺乏完善的制度支撑，未能取得较大的经营管理效益。

成本控制力度不足在医院经营管理中，成本控制工作尤为重要，是医院经营管理水平提升的关键。而一些医院成本控制力度不大，未将成本核算作为重点。由于缺乏对医院成本的深入分析，无法及时找出医院经营管理中的现存问题。此外，一些医院并未进行成本核算方案的科学制定，成本核算监管力度不足，在一定程度上影响了成本控制工作的推进。

采购控制不够合理一些医院采购预算并未单独审计与分析，没有详细制定财政预算编制表，各项支出费用记录不够详细、全面，导致物资管理人员无法对预算管理实施精准把控，影响了预算预见性规划的顺利开展。虽然不少医院都有较为具体的物资采购监管制度，也有相应的监管系统。不过，较多监管部门往往只负责内部监督，采购单位与采购部门无法相互监督，易发生腐败问题。

在新模式下医院经营管理创新策略

完善经营组织管理体系在医院发展的新模式下，应将战略目标作为导向，实施全局谋划，构建出更加科学、完善的组织机构，不仅要包含经营管理委员会，还应成立经营管理部门。院长、总会计师，以及经营管理助理均应参与其中。要从多方面入手，如临床运营、运营分析、经营保障工作等，重点进行运行管理体系构建。转变以往医院发展中应用的传统管理模式，有机融合医院财务与业务，通过高效、合理的引导方式，创新医院管理。

医院还应做好横向沟通工作，创造出与医院发展方向相符合的管理模式，通过管理制度精细化制定，对自身经营组织管理体系加以优化，结合医院实际，进行经营管理协同机制创设，加速医院各科室各项资源流转。医院经营管理部门要做好协调管理工作，形成经营管理闭环。此外，医院还应科学进行运营管理及考评机制构建，对各项制度实施协同管理，包括成本、经营和科研管理制度等，并将各个业务流程涵盖其中。通过考评机制的科学构建，重点考核经营管理目标落实情况，从而使经营管理部门深入开展各项工作。

提升管理精细化程度医院经营管理水平与管理精细化程度密切相关。为有效解决精细化程度不足的情况，医院应对自身全方面管理进行优化。例如，实施后勤精细化管理，对相关人员工作流程及时间等加以细化，使人员主动参与到实际工作中，积极开展各项工作。

医院还应优化患者看病流程，所有环节均应重视患者体验，尽量精减程序，提升工作效率，使医院经营管理水平得以不断提升。此外，医院还应不断完善精细化管理制度，将精细化管理贯穿于各项工作的细节中，保证所有操作均能为医院带来相应效益。医院管理人员应做好专业技能培养工作，引领各部门良好沟通，激发全员的工作热情，从整体上提升人员的综合素质；结合医院实际，积极构建评价体制，公开评价各部门及人员，并实施科学奖惩；要不断完善精细化管理制度，为医院经营管理提供有力支撑。

强化成本控制在医院成本责任制度制定环节，应向成本控制，以及财务核算中归纳所有人员，使全体人员具备较强的成本控制及责任意识，取得更高的成本控制效率。同时，做好员工的培训工作，加大对医院发展的重视程度，在实际工作中，积极配合管理人员工作，进一步提升财务控制质量。

健全财务记账权责发生制，从而有效解决成本控制弱化，以及财务混乱等问题。通过权责发生制的实施，更好地适应新会计制度的多种情况。权责发生制主要是针对一些医院财务记账不清而设置的，并非否定整个财务工作。所以，对于存在财务混乱、成本控制力度弱化的医院，应积极引进权责发生制，不断优化财务工作。权责发生制属于在新医院会计制度下，经营自负盈亏的体现。无论是私立医院，或是公立医院，均不可按照以往事业单位会计准则实施财务核算，要进一步明确管理机制中的收入费用，划分出资本性与收益性支出，更加规范、系统地执行权责发生制。

合理实施采购控制在医院采购控制工作中，相关人员应保证各环节的良好衔接，并处理好各项细节问题，安排专人进行物资采购。在实际工作中，要将法律法规相关要求作为主要依据，精简各项工作流程，从整体上优化工作效果，防止有人私自操纵最终采购结果。通过这样的方式，保证后期财务管理及审计工作的顺利开展。

此外，医院还应对所有采购环节加以细化，对采购文件编制过程进行严格管理，全面进行采购信息审核，使采购信息更加透明、真实。医院可通过数字化监控系统，进行采购控制管理，以此使物资采购环节更加透明。在选择数字化管控系统时，医院应实施统一招标，还应制定科学、具体的管理方案，应用会员制管理方式，强化设备供应商管理，保证系统供应商能够参与到招投标活动中。

重视专业人才培养与引进专业人才是医院实现健康、可持续发展的关键。现阶段，一些医院专业人员相对不足，应做好专业人才引进工作，重点招聘既具备医疗技能，又拥有丰富工作经验的人才，并为其提供良好的工作环境及工作待遇，使其能在工作中投入更多的精力，发挥积极的作用。医院还应重点做好专业人才技术培养工作，实施正向引导，使其具备较强的责任感，明确自身工作的重要意义及价值。同时，还应定期举办讲座及经验交流会，结合国内外先进技术手段，创新符合我国实际的医疗技术手段。此外，医院还应重点引进并培养财务、后勤等专业人才，明确人员管理职责，保证医院经营管理工作的规范化与精细化，使医院经营绩效不断强化，在提升管理人员执行力的同时，保证医院拥有更高的综合服务水平。

推进多元化经营管理体系的构建医院应推进多元化经营管理，通过对各项医疗资源的充分利用，如信息数据、设备和人力资源等，使医院经营管理工作更具深度与广度。在多元化经营管理实施环节，应重点做好以下工作：医院应结合患者实际情况，对服务措施进行持续优化，使其趋于稳定，对自身原有的人才、设备、技术等进行充分利用，多角度实施业务拓展，在业务不断延伸的情况下，逐渐探究出新型业务。

此外，医院还应兼顾多元化模式，在经营管理工作开展中，主要以医疗服务为主，还要对科研、医疗培训方式等加以关注。医院要重点拓展经营范围，将医疗服务作为重心，向其他相关业务进行扩展。如技术培训、信息咨询服务等。以医院为中心，逐渐向周边区域扩大经营范围，并结合不同区域实际情况调整服务，通过实施个性化服务，满足不同患者需求，使医院具备更强的竞争实力。

实施全方位经营管理首先，医院应实施重点经营管理模式。在医疗服务项目中，医疗科室具备较强的优势，是医院的重点科室，应采取重点经营管理模式。如，将患者就诊较多的科室定位为重点科室，加大对其建设的资金投入；并安排相应医务人员外出学习，积极引进更加专业的人才；通过举办学术年会，邀请专家入院培训，有效提升重点科室的专业化水平。通过这样的方式，扩张重点科室规模，使医院具备较强的市场竞争优势。

其次，医院应实施特色经营管理模式，保证自身在多方面均具备特色。如经营、宣传方式，以及医疗服务等。在此基础上，形成独具风格的新型经营管理模式。医院应全面、详细地了解市场环境情况，充分了解各种类型医院经营条件，并掌握医疗市场变化趋势，从而结合自身实际，实现各方面优化经营，提升市场竞争水平。例如，合理划分病区床位，按照舒适程度等保证病房分布的合理性。同时，也可通过实际改造，设立不同档次、大小不一的病房，满足不同患者的实际需求。通过特色经营管理模式的实施，一方面，可使医院获得更高的市场竞争地位；另一方面，还能利用优质的服务吸引到更多的患者，从而实现自身健康、稳定发展。