国有企业全面预算管理的问题与对策

刘洁

摘 要：近年来我国经济下行压力不断加大，国有企业就必须对自身当下全面预算管理工作的方式进行改造，如此才能提升自身综合实力。国有企业要在激烈的市场竞争中获得生存与发展，就需要转变传统的管理理念，适应新环境下的管理思路。国有企业作为我国国民经济的支柱，全面预算管理对国有企业而言至关重要，能够帮助国有企业挖掘资源利用的空间，实现资源配置效率的提高。近年来管理会计被我国相关部门越来越重视，全面预算管理作为管理会计的重要内容，也被政府大力推行。本文则从国有企业全面预算管理的角度出发，对当下国有企业全面预算管理过程中存在的问题进行相关分析，此后再根据其问题的诱导原因提出相应的解决优化措施，仅供相关学者参考。

关键词：国有企业；全面预算；问题；对策

全面预算管理作为企业重要的内部控制方法，不仅具有帮助企业实现资源配置优化的职能，还具有激励、控制、评价等一系列功能，具有一定的综合性和战略性。通过运用全面预算管理工具，能够提高企業管理水平，改进企业内部控制效率。近年来我国大力推进管理会计工作，2016年财政部发布《管理会计基本指引》，之后又陆续发布了一系列管理会计应用指引，指导企业全面预算管理工作的开展。即使我国政府已经全面推行了国有企业全面预算管理的改革，但当下我国还有较多的国有企业有着较为严重的全面预算管理问题。因此本文针对国有企业全面预算管理中存在的相关问题进行研究，并探寻可行的解决方法。

一、相关概念

全面预算管理工作是基于实现企业战略目的的基础上，对企业的人力、物力和财力进行科学配置的管理手段，与此同时，其还要对预算执行的过程进行监管，掌握预算执行的动态情况，以此实现企业的战略目标。全面预算管理通常是在一年内对企业的各项经营及利润状况进行预测，预算发挥应有的效果就需要通过预算目标确定、预算编制、预算执行、预算分析、预算考评等环节的全面配合来实现[1]。

二、国有企业全面预算存在的问题

（一）全面预算编制中的问题

第一，预算编制工作不合理。当前很多国有企业预算编制仅由财务部门参与，其他部门认为预算是财务部门的任务，但是财务部门可能对市场把握不准，预算编制与实际差异较大，这就导致企业全面预算管理工作失去了其科学性。与此同时，当前还存在部分国有企业对企业的年度全面预算管理目标进行分解时，仅仅通过“平均分解”的方式进行量化，没有按照不同月度经营的实际分析企业的淡旺季特点。

第二，企业对预算目标的量化未落实到具体。当前还存在部分国有企业在制定发展目标时，仅仅将目标量化分解至部门级别，未能具体到每个岗位上，这就使得预算管理工作成为企业内部各部门负责人的预算，员工对自身岗位承担的工作责任不了解，对预算执行造成阻碍。很多企业的预算编制缺乏合理性，仅对财务层面的指标开展的增量预算。即使这种全面预算编制方法耗费的人力成本较少，但这种方法忽视了市场的动态性，也忽视了技术变更的动态性。当企业长期处于这种情况之下之时，各部门人员的工作动力以及工作积极性也会随之降低。

第三，全面预算编制业财分离且与实际不符。预算方案是国有企业后续开展业务活动、调配资金的基本依据，若预算编制未结合业务实际，则会出现预算不符合实际的情况。而在部分国有企业中，业务部门与财务部门之间仍然存在一定的信息隔阂，在业财信息不对称情况下编制的预算方案当然无法保证质量，继而在预算方案的执行期间频繁出现预算调整及变更的问题，使预算方案流于形式。

（二）全面预算执行中的问题

第一，预算的执行力度及跟踪落实不到位。很多企业在预算编制完成之后，忽视对预算执行及跟踪，认为预算工作仅为年终需要完成的目标，没有认识到在预算执行过程中进行跟踪预警的重要性，没有建立有效的运行体系，没有针对各类预算完成情况进行检查。

第二，企业的预算分析机制不合理。部分国有企业没有建立预算的分析机制，对于KPI指标的选择及权重存在问题，仅简单分析几项KPI指标，没有针对销售毛利率、成本费用率等方面的指标进行分析，没有定期分析预算执行的合理性，导致预算工作出现问题也难以得到及时纠正。

（三）全面预算考核中的问题

第一，预算的考核机制不完善。很多国有企业对预算的考核权重较低，员工没有完成考核指标也不会对员工的薪资绩效有较大影响，导致员工长期没有认识到预算工作的重要性。同时，部分企业的考核不够全面，考核工作仅由财务部门完成，其他部门协同配合不够、考核仅停留在公司部门级别。

第二，预算考核频率较低。大部分国有企业在年末进行考核，考核频率较低，这不但不利于其管理水平的提升，还可能会导致企业在具体管理过程中出现的问题得不到及时修缮。

三、完善国有企业全面预算体系的措施

（一）完善国有企业全面预算编制体系的措施

第一，企业一定要根据自身的发展战略制定预算目标。首先，企业需要对其预算目标进行量化，将量化后的目标落实到部门具体人员头上，从而帮助具体工作人员了解当前企业发展的终极目的，也可以帮助具体工作人员了解当前企业的实际发展情况。此外，企业预算工作的中心也要围绕战略目标，确保预算指标具有战略导向性和可操作性特点。其次，优化预算目标。企业在通过SWOT等分析等方式确定战略目标之后，应当将战略目标进行量化，将其分解为中长期目标，最后再将其进一步细化为短期目标。为了避免预算管理在过程中产生“松弛现象”，企业在制定预算管理目标之后，应当使用各种管理方法对其管理目标进行评价和审核，如此方可促进信息的可靠性。

第二，企业应当根据自身全面管理工作的推进情况以及自身企业的实际发展情况，选择恰当的预算编制方法。首先，经营预算。企业在对销售预算进行编制的过程中，应当将上一年度的实际经济状况作为本年度预算编制的起点。与此同时，企业还应当考虑市场的具体变化情况，对次年度的发展空间进行挖掘。与此同时，企业还应当根据不同产品的销售潜力，对其销售量以及实际利润进行预测，如此才能促进企业全面预算管理工作落实的科学化和可靠性。就成本预算方面而言，由于成本预算更加适合由弹性预算或零基预算的方式进行管理，因此，企业在进行管理时，可以将成本分为固定成本和变动成本，并采用弹性编制手法，如此才能使企业适应市场的波动程度，以此促进固定成本预算管理的合理性。其次，财务预算的编制，财务预算的编制即为对企业利润以及限制收支等方面的预算管理，企业要结合年度的收支情况以及成本费用情况进行编制。在编制资金计划时，企业需要将资金分为紧急、一般、可暂缓三个级别。最后，资本预算。企业在发展的过程中会开展固定资产方面的建设，还会进行一定的无形资产等方面的投资，资本预算就是对这些方面的预算。

第三，全面预算编制应融入业财融合理念，强化业务与财务之间的关联，确保国有企业所编制的全面预算方案符合业务的实施情况，还可以用于保障预算编制的质量，以及降低预算执行的变更问题。例如：要求各业务部门结合未来业务活动的开展情况自主编制部门预算，再将其汇总整合后递送至财务部门，由财务部门的预算编制人员结合国有企业的战略规划、资金条件，对业务部门所提交的预算方案进行调整、优化。由此基于业财融合理念编制的预算方案，可以消除预算方案与实际业务活动之间的落差。此外，在信息化时代，还可引入信息化方式来编制预算方案，财务预算人员借助母表汇总预算数据，各业务部门运用子表编制部门预算方案，业务部门在保存自身的预算方案后，相关预算信息则会直接呈现到财务预算人员的母表中，以此极大地提升了部门预算方案的汇总集成效率。全面预算方案的编制需要全员參与、全部门参与，只有全员参与、全部门参与才可以保障预算方案的完整性，才可消除业务部门与财务部门之间预算信息不对称的问题，继而编制出符合国有企业业务活动的预算方案，减少预算执行的变更概率。

（二）完善国有企业全面预算管理执行过程的措施

第一，加强预算执行。国有企业在预算编制完成之后，预算的执行控制是预算管理的核心内容，若预算执行出现问题，将导致预算工作流于形式、预算形同虚设。因此为了确保全面预算管理能给企业带来切实可行的利益，需要提高全体员工工作的积极性。首先，预算是经过上下层级反复探讨之后确定的目标，必须要严格执行，除非遇到特殊原因或不可抗力，否则不能对预算随意更改[2]。其次，预算的执行要以月度、季度为周期进行分析，如果某一月度或季度的预算目标没有完成，需要在以后月度、季度中弥补，确保年度预算目标的完成。再次，明确各层级人员预算管理的具体责任，确保预算管理工作能够被全体员工所认可，从而使得预算的各项执行工作更具有落实性。最后，国有企业在执行全面预算管理工作过程中，要对管理工作进行全面的动态化检查和追踪，针对预算执行的全过程进行检查，并分析各层级人员是否严格按照要求执行预算，对于产生较大差异的落实责任，对于因为工作失误导致预算目标未完成的应予以相关责任人惩罚。

第二，优化预算的分析调整机制。首先，对预算的关键性指标进行分析。企业需要每月都对KPI指标进行分析，而其他指标按季度分析或半年度分析，对指标中的市场占有率、成本费用率等方面的指标重点分析，掌握关键指标的完成情况，并在最短时间内找到问题[3]。其次，优化分析反馈机制。预算的差异分析是预算管理中的关键环节，企业要制定预算分析的例会制度，并将各部门的工作心得体会在例会上予以交流讨论，如此便能不断优化预算的执行。

（三）完善国有企业全面预算考核体系的措施

第一，完善考核机制。首先，国有企业的预算要以战略为依据，因此在对预算考评指标进行设计时，也需要充分考虑企业的战略目标，提高员工对战略目标的了解，以战略目标的各项指标为依据设置考评体系[4]。其次，健全全面预算管理的组织机构。企业要成立全面预算管理委员会，由董事长负责领导，管理层参与其中。在对预算考核的过程中，需要财务部、人力资源部、生产管理部、销售部等各部门参与到其中，进行充分的协调与沟通，充分了解各部门的工作实际状态以及各部门的工作实际需求。最后，要对预算考核的具体程序和步骤进行进一步明确。国有企业全面预算管理人员在预算考核时，要以企业的预算目标为基础，充分分析企业的各管理环节的目标，将预算考核渗透到企业各层级人员。预算考核工作过程中，需要分析各岗位的工作完成情况，由部门负责人将部门内部员工工作完成情况进行汇总分析，并将汇总的结果反馈给人力资源部进行工资稽核。对于预算完善较好的责任人予以奖励，对预算完成不佳的责任人予以惩罚。

第二，增加预算考核的次数。全面预算考核为了提高员工的责任感，要增加预算考核的次数，避免每年年末一次的考核使考核频率较低的问题。本文认为企业可以按照季度、月度的方式进行考核，并在考核之后兑现奖励，如此才能实现对员工的激励目的，促进企业效益和效率的“双重提升”。

第三，细化考核工作。首先，要将考核落实至企业的方方面面和每个角落。国有企业的预算不仅需要只针对高层进行考核，还需要注重对基层及后勤部门的考核，并以科学的手段提升员工的积极性和幸福感。其次，需要将预算考核的指标层层分解落实到具体的员工，并借助科学的考核方式，要求各部门主动参与到预算管理体系中。

第四，优化预算的奖惩机制。预算管理委员会对预算执行情况和预算考核情况进行定月汇总。在预算执行过程中，当企业所处的社会环境等因素产生重要变化导致预算难以继续执行时，预算也需要随之调整。最后，规范预算的奖惩机制。并要明确奖惩的细节，确保公开、公正、合理。

结束语

近年来企业之间的竞争日趋激烈，面临复杂的市场竞争环境，企业要获得良性发展，就需要对当下全面预算管理模式进行改进。全面预算管理被越来越多的企业所应用并取得了一定的成果，但是很多企业的预算管理体系还存在一定问题，因此国有企业在未来发展的过程中，还需要针对自身的全面预算管理工作不断完善，以提高企业整体的管理水平。

参考文献：

[1]王婷.企业全面预算管理问题与对策[J].质量与市场，2023（4）：88-90.

[2]鲁瑶.国有企业全面预算管理的风险及对策[J].中国市场，2020（36）：80－81.

[3]杨玮.国有企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].纳税，2020（2）：196-197.

[4]陈欣欣.国有企业全面预算管理体系构建分析[J].中国市场，2020（9）：109-115.