保险企业全面预算管理的困境及对策探讨

翁 丹

（海峡金桥财产保险股份有限公司福建分公司，福州 350001）

引 言

全面预算管理是指以企业战略为导向，通过预算编制、执行与控制、分析及考核等一系列管理活动，对企业经营及管理进行全面规划、控制、调整和监督的过程，是对企业资源进行合理配置的管理控制工具。它能够通过对企业资源的协调和优化来实现企业长期健康发展战略目标，提高企业的盈利能力和竞争能力，更好地实现企业经营目标。保险企业应该依据战略规划目标及经营计划建立以战略为导向的全面预算管理体系，并将目标层层分解落实到每一项业务活动中，以绩效考核为手段实施考核评价，实现对各分支机构及部门的动态控制与跟踪分析，确保战略目标在实践中得以实现。保险企业通过实施全面预算管理还能够进一步提升公司治理水平和风险管控能力。

一、保险企业全面预算管理的特点和意义

为实现长期的生存和高质量发展，在分析保险企业外部环境和内部条件的基础上，要做出全局性和长远性的谋划，通过有效的全面预算管理使经营管理活动标准量化、科学化、合理化，提高保险企业的整体经营管理水平。保险企业将战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位具体的工作目标和行动计划，以绩效考核为手段实施考核评价，实现对各分支机构及各部门的动态控制与跟踪分析。

（一）全面预算管理的特点

1.全员参与性

通过全员参与、全流程管控、全面考评的管理方式，确保保险企业内部目标的一致性，公司内部各分支机构和各部门职责清晰，责任明确，通力协作，努力实现保险企业经营活动目标。

2.战略导向性

为保证公司整体战略目标的实现，全面预算管理必须充分发挥其计划性和控制性，通过全面预算的执行，高效地指导系统内部各个经营单位开展各项经营活动，成为公司成本管控、降本增效、效益经营的强有力的管控手段。

3.执行严肃性

预算及预算调整经批复后具有权威性和严肃性，应认真执行，所有成本支出均应考虑相应的预算指标，严格控制，不得随意修改。当实际情况发生重大变化，并且确有必要进行预算调整时，预算调整方案需进行深入分析并提交可行性方案逐级审批，待审批通过后方可进行预算调整，预算调整相关分析底稿和调整方案应留档备查。

（二）保险企业实行全面预算管理的意义

通过实行全面预算，能够明确保险企业发展目标，将经营目标标准化、定量化，推动业务发展规划的拟定，在全面预算管理过程中促进保险企业各分支机构和各部门的经营和管理计划前置，整合保险企业内部资源形成合力。全面预算管理为保险企业内部资源的优化配置提供了路径，有助于保险企业经营效益的提升，实现上下联动、权责明晰。通过全面预算管理，能够促使保险企业内部各分支机构和各部门明确整体经营目标和各自工作管理职责，强化内部的协调，上下联动、紧密结合。全面预算管理作为保险企业内部考核评价体系的重要一环，促使经营考核更具客观性，从而实现企业经营管理目标。

二、保险企业全面预算管理存在的不足和局限性

（一）部分保险企业全面预算管理意识不足

作为保险企业经营活动的管理规划工具，有效的全面预算管理需要全员的积极参与。保险企业组织架构复杂，管理链条较长，特别是业务管理序列更加重视业务发展，对全面预算管理方面的重视度不足，导致其有效引导全员参与存在一定的难度。同时，员工的教育背景、技能水平参差不齐，导致全面预算管理理念难以有效普及和提升。保险企业的实际预算管理主要由财务部门进行主导，其他部门人员参与度不足，部分保险企业内部缺乏全面预算的理念，没有有效建立成本效益的意识，觉得全面预算管理与自身关联度较低，在全面预算管理执行过程中配合度较差，全面预算管理工作浮于表面、流于形式。

（二）部分保险企业全面预算编制目标不合理

保险企业经营主要以业绩规模和承保盈利为考核目标，在全面预算管理目标下达时，对全面预算目标简单定义，注重业务规模的增长额、增长率，费用率或者赔付率指标较以往有所下降，同时还需要实现承保盈利。未充分考虑外部的市场环境因素变化情况和内部经营结构改善条件满足程度，部分保险企业全面预算目标的制定偏离实际，不符合经营现状，导致在后续的预算执行环节存在较大偏差，从而失去全面预算管理的正向作用。

（三）部分保险企业全面预算管理执行不到位

在部分保险企业的全面预算管理工作过程中，财务部门作为全面预算管理工作的牵头部门，在执行过程中存在一定的阻力和困难。部分保险企业在经营过程中更多地聚焦在保费规模的增长、市场份额的提升，在面临保费业务规模压力时，减弱了全面预算管理工作，导致全面预算管理执行不到位、不彻底，从而背离了全面预算管理的初衷。保险企业组织架构复杂，特别是在保险企业分支机构的层级上，人员兼岗情况较为严重，未设置财务部门或者财务岗位，仅仅保留综合性岗位辅助处理保险企业内务及沟通事宜，没有相关的专业知识和专业技能支撑预算管理和执行工作。因此，在实际全面预算管控执行过程中，对于预算执行偏差未能及时进行分析和管控，导致偏差事项随其发展并扩大，在最终进行全面预算评估时无法纠正，结果全面预算管理形成偏差，无法有效达到预期的目标。

（四）部分保险企业绩效考核制度不完善

部分保险企业全面预算管理最终的执行结果主要是将业绩达成、经营结果纳入保险企业内部考核评价体系内，关键性过程管控的预算管理指标未能在考核评价体系内适当权重的呈现，相应的考核结果也无法匹配到具体个人，个人在全面预算执行过程中的正向贡献没有奖励，执行偏差考核结果主要适用整个经营单位。这也导致全面预算管理全员参与意愿不强烈，保险企业难以将企业资源最大化，全面预算管理精细化无法得到有效的实施。

三、保险企业加强全面预算管理相关措施

（一）加强对全面预算管理的认知

保险企业要完善全面预算管理方式，建立健全预算管理制度体系。要将全面预算管理制度化、透明化、公开化，以制度规范为基础，细化具体执行规则。要组织全体员工进行制度学习和探讨，确保在全面预算管理过程中有法可依、有章可循、有据可查。要定期组织培训提高员工对全面预算管理的认知，强化全员对全面预算管控的意识。在进行年度预算编制前，应组织全面预算编制宣导会，传达全面预算管理精神，下发预算编制指引，强调分支机构、各部门的工作职责，明确预算编制内容、预算编制要求，避免理解偏差因素导致预算编制结果偏离预算目标。在预算管理执行过程中，要通过各种方式方法引导全员参与到全面预算的管理过程中，营造良好的全面预算管理的氛围。

（二）加强全面预算编制的科学性及规范性

1.分析全面预算编制背景

保险企业在进行预算编制时，应对预算编制时及预算期间公司所处的内外部环境和因素进行背景分析。分析内容包括但不限于以下外部因素和内部因素。

外部因素包括国内外的宏观经济形势；国家有关部门相关政策与规定；市场竞争情况；保险行业未来变化趋势；同业保险企业竞争状况；各地区行业数据、市场占比、地区差异；等等。

内部因素包括公司战略目标；各条线和各机构经营目标；公司销售策略、预计营业网点分布、产品的销售方式；公司产品开发计划、费用政策、业务推动方案内容；等等。

2.制定合理的全面预算目标

根据预算编制背景分析制定合理的全面预算目标。以保费规模目标为例，摒弃以往由上级机构以责任状的形式设定保费规模目标方式，保费规模目标应与下级机构充分沟通，确保保费规模目标能有效达成。做好企业内部资源整合和再配置工作，对于承保利润目标应结合上年度经营情况和背景分析结果，拟定符合实际情况的承保利润目标，对于过程性指标，如保单获取成本，应结合保费规模目标、市场情况、业态分布等，根据不同险种、不同渠道匡算合理的区间范围。固定成本预算应充分考虑优化调整因素，标准化固定成本指标，不得随意突破。

3.采用合理的全面预算编制和审核方法

全面预算编制的基本方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、增量预算、概率预算等，要根据不同的预算内容，分别采用一种或多种方法并用进行编制，完成业务收入、业务支出、准备金、业务及管理费用等项目的预算编制，直到形成最后利润预算、现金流量预算、偿付能力预算等，确认经营结果目标。

以保费规模预算编制方法为例。内部因素根据存量和增量的业务渠道占比、营业网点数量分布情况、销售人力及销售人均产能预估保费规模预算目标。外部因素根据整体经济形式、监管政策导向、当地市场的保险深度、同业竞争情况等对预估目标进行适当调整和修正，最终确定预算目标。

以保费规模预算审核方法为例。预算编制过程中采集的历史数据的真实性审核；预算编制过程中所进行的相关预测的合理性审核；预算编制过程中所进行的数值计算的准确性审核；预算编制结果与上级机构总体规划要求的差异及其相关原因的评估。

4.预算压力测试

通过分析内、外部因素，判断可能发生的重大事项和极端市场状况，以及保险企业可能面临的风险及其影响，明确公司预算年度的乐观经营情景、中性经营情景和不利经营情景，并根据预计的市场状况、公司的经营战略、预算年度保险企业风险偏好和风险承受能力等，确定保险企业预算年度的经营目标和策略，同时将其作为预算编制的基础和前提。

（三）提升全面预算管理实施的效率和水平

1.强化全面预算管理的执行与分析

在全面预算管理执行的过程中，保险企业要结合自身的发展情况对全面预算管理执行情况进行动态管控，对执行过程中发现的问题要及时分析并纠偏。要建立健全预算授权审批机制，重大预算调整方案需进行深入分析并提交可行性方案，逐级上报审批，审批通过后方可进行预算调整。同时，预算调整相关分析底稿和调整方案应留档备查。

2.强化全面预算管理的沟通与协调

在全面预算管理的执行过程中，上下之间需要加强沟通和协调，横向各部门之间也需要加强互动和协作。要严格按照规划的管理目标和计划方案开展全面预算管理工作，确保全面预算管理与实际情况相匹配。在出现预算执行偏差时，要避免推诿和博弈，而是以全面预算执行有效落实及全面预算执行偏差因素分析和调整为导向，为全面预算管理顺利实施创造良好的内部环境。

3.强化全面预算管理的信息系统建设与改善

保险企业应当强化信息系统建设力度，充分使用信息化手段，完善业务系统、财务系统、全面预算管理信息系统的建设，建立统一规范的全面预算管理信息化系统。借助系统完成数据的采集、传递和处理工作，使全面预算管理过程动态化、经营结果可视化。要紧盯全面预算管理指标，挖掘数据指标背后的意义。由于保险企业分支机构岗位综合性强，所以应强化信息系统建设，减少数据人工采集和处理工作，实现从“人工”到“系统”的转化，从而提高全面预算管理实施效率和分析能力。

（四）加强全面预算管理的考核评价

1.明确全面预算管理的考核指标和对象

经营指标考核是全面预算管理的导向目标，过程指标考核是全面预算管理执行纠偏的管控标的。经营指标考核极为关键，同时过程指标考核亦不可或缺。应将全面预算管理的关键指标进行纵向的层层分解和横向的关联分解，明确考核指标和考核对象。

2.明确全面预算管理的考核标准

应结合保险企业的绩效薪酬管理办法，明确全面预算管理考核标准，通过绩效薪酬激励机制来落实其奖惩措施，按照月度、季度、年度的考核周期匹配全面预算管理考核指标的时间周期。一是通过绩效薪酬考核调动员工的参与度和积极性，充分发挥预算的激励和约束作用；二是通过周期性考核的方式及时引导员工聚焦全面预算管理指标，关注全面预算管理执行偏差及偏差原因，确保全面预算管理的有效执行。

3.明确全面预算的考核评价程序

在进行全面预算考核评价时，应当严格按照绩效薪酬考核程序来进行，通过将全面预算工作目标与实际情况相结合，在全面预算绩效考核实施过程中确保绩效目标与企业整体发展战略及相关目标相适应。分支机构应根据考评周期，定期在全面预算管理系统获取预算执行情况，深入分析后形成全面预算管理报告逐级上报。预算管理部门要及时统计、汇总分支机构的预算执行情况、预算管理质量、预算报告报送时效性等方面的内容，并进行分析评价，定期提供给人力资源部，将其作为绩效考核的依据[1-2]。

结 语

在社会主义市场经济蓬勃发展的当下，全面预算管理作为保险企业管理方式不可或缺的一环，应该引起保险企业管理者的重视。应加强全面预算管理，整合保险企业内部资源，合理优化资源配置，促进保险企业经营效益的提升。