医疗集团“财务共享服务”模式建设研究

王 芸

（福建省福州神经精神病防治院，福州 350009）

财务管理是医院运营管理的核心，更是医疗集团探索建立现代医院管理制度的关键环节。创新财务管理模式，建立与医疗集团愿景、使命、战略目标相适应的财务管理模式，对于新时期促进医疗集团高质量发展具有举足轻重的意义和重要的价值。

一、传统分散式财务管理模式的不足

长期以来，医疗集团中各成员单位通常采用的是分散式财务管理模式，它们各自拥有一定的财权，但是重大财务事项的审批及管控权限收归集团或者由集团授权。这种财务管理模式虽然可以更灵活、快速地响应需求和提升基层积极性，减轻集团的管理压力，但站在整个集团运营管理角度，其存在着以下三个方面的不足。

（一）难以反应数据客观真实面貌

分散式财务管理模式侧重于反映单个会计主体运营信息，各成员单位无论大小，各有一套完整的财务管理体系，即便是采取会计人员委派运作模式，身处基层医疗机构的财务人员也一样面临着巨大压力，执行着当地的财务规则，进而影响财务数据的真实性、完整性。

（二）难以发挥数据时效性价值

在分散式财务管理模式下，大量的财务核算、报表编制、资产管理、预算管理等工作是以成员单位为主体承担的，集团财务只是负责合并财务报表，基层财务巨大的工作量会影响集团财务数据的汇总，造成集团财务数据结果输出在一定程度上滞后。传统的按月数据报送模式更使得集团难以全面、及时地掌握全集团的运营信息，更无法高效、迅速地做出规避潜在风险的应对决策。

（三）难以形成一致的财务口径

在分散式财务管理模式下，各成员单位财务部门独立开账且拥有独立团队，加之所处地域、财税政策、历史传承、运营模式等缘故，财务核算口径与数据统计方式往往各不相同。另外，早期财务管理方式未统一，客观上造成集团层面数据汇总的偏差或数据遗漏，更对集团财务数据的真实性、完整性和时效性构成挑战，进而影响集团的运营决策[1-2]。

二、集中式财务管理模式：“财务共享服务”模式

中国石油天然气股份有限公司等一些大型集团企业大胆探索集中式财务管理模式之“财务共享服务”，取得了一些积极成效，也为集团企业财务改革指明了方向。

（一）“财务共享服务”模式的概念

以医疗集团财务管理为例，传统分散式财务管理模式在日常财务管理工作中经常因内容重复、效率低下而备受诟病。其后，出现了财务集中管理模式，则是将原本分散在成员单位的财务决策权、资源配置权、业务处理规范等都统一收归到集团，由此提升了财务管理效率和集团管控力度，但是会产生财务处理的灵活性低、影响成员单位积极性的新问题。而新型的“财务共享服务”模式能够很好地解决上述问题，同时又兼顾了分散式财务管理、财务集中管理的优点，并且“财务共享服务”还能进一步增强医疗集团的管控能力，降低成本，提高效率和质量，因此越来越受到医疗集团的青睐。

“财务共享服务”模式是依托财务共享服务中心，在不变更集团成员单位资金所有权、使用权的前提下，以整个集团为会计主体进行核算与会计监督，将信息化手段作为支撑，构建不同区域成员单位之间财务信息传递的快速通道，在物理层面将财务人员集中于财务共享中心办公，为集团和成员单位报供服务，实现财务业务统一集中处理，提高效率的一种管理模式。

（二）集团企业“财务共享服务”模式建设实践

查阅ACCA 与中兴财务云、通用电气联合发布的“财务共享服务应用业务类型及占比情况”调研数据：费用报销占93%、应付账款占82.80%、总账管理占81.40%、应收账款占80%、资产管理占66%、资金管理占62.80%、财务报告占56.30%、员工薪酬占49.30%、成本管理占45.10%、税务占43.70%、数据分析占38.60%、预算及预测占24.70%、管理报告占21.90%、其他占7%。总体概况：目前“财务共享服务”的应用范围主要集中在与管理决策关联度相对较低、日常操作比较频繁且重复性工作居多、更容易流程化的基础核算类业务，这表明“财务共享服务”模式还处于应用初级阶段。

“财务共享服务”应用业务类型占比前四名分别是费用报销、应付账款、总账管理、应收账款。这几项财务业务是会计核算的基础性业务，按照固定的财务处理规则和业务处理规程进行核算。原先，费用报销等这些常态性会计事务是由各基层企业来具体完成的，现在变更为由集团财务共享服务中心统一核算、记账、报告的形式来处理。这样通过“财务共享服务”对集团企业财务信息的整合，可以最大限度地保证会计记录的规范性和统一性，不仅提高了企业的财务管理效率，保障了财务报表数据真实、完整和实效，而且为企业节约了人工成本。同时，集中化处理也有利于在“财务共享服务”中利用大数据、人工智能、区块链、云计算等新一代信息技术在更大程度上替代传统、烦琐的人工操作，不仅提高了财务统计与核算工作的效率，也大大减轻了财务人员人工核算的压力，使得企业财务业务的处理可以更高效地开展，而且优化提升了集团企业财务管理的使用感知和使用体验。另外，集团企业本身复杂的垂直化组织架构和大量的业务需求为“财务共享服务”提供了丰富的场景化应用需求，客观上促进集团管理层以“财务共享服务”为切入点优化集团业务流程，加速集团下属企业财务业务集中处理流程，进一步提高企业的经营效率和管控力度，帮助企业降低更多的生产经营成本。

“财务共享服务”应用业务类型占比后四名分别是数据分析、预算及预测、管理报告、其他。这几项财务业务难以流程化、标准化处理，需要更多、更广的知识与技能支撑、与企业经营管理结合更紧密的深层次、综合型财务管理应用，“财务共享服务”还较少涉及，而这些深层次应用又恰恰是现代企业经营管理和企业经营决策需求最为迫切的高价值应用。因此，这从另一个角度也为“财务共享服务”模式的发展演进指明了努力方向，那就是推动“财务共享服务”与集团企业经营管理在更深层次、更广覆盖面、更高水平的融合创新，引领企业财务管理从传统的“分析过去”的运作模式向着“掌控现在”“谋划未来”，成为企业经营决策的“高级参谋”的角色定位演变，帮助企业强化集团管控和风险防范能力，深化业务财务融合，助力企业做大做强做优[3-5]。

三、医疗集团实施“财务共享服务”模式的优势

“财务共享服务”是医疗集团在组织结构中进行财务管理变革，在集团层面成立财务共享服务中心，将成员单位原来分散的财务处理职能集中到财务共享服务中心，让成员单位共享财务共享服务中心的财务处理服务。对比传统分散式的财务管理，“财务共享服务”的优势主要体现在以下三个方面。

（一）提升工作效率，降低运营成本

通过财务共享服务中心面向医疗集团开展“财务共享服务”，有助于业务流程标准化再造，核算口径统一化管理，减少多余的协调和重复性环节，提升财务管理效率。同时，由于重复性环节的减少和集中化财务处理，成员单位的财务人员得以解放或者调整充实到其他岗位。另外，通过财务共享服务中心对集团运营数据的集中化处理，从财务数据关联分析中发现管理疏漏，帮助集团开源节流、堵塞跑冒滴漏，进而完善集团内控制度和监督机制，严格财务审批程序，推动集团运营管理的优化提升。整合成员单位闲散资金提升资金利用率，进一步降低集团运营成本。

（二）助力精细化运营，提升管理水平

随着医疗集团规模的不断扩大，成员单位之间的层级关系日趋复杂，管理链条持续拉长，管理成本呈现上升，通过“财务共享服务”能够将原先分散在成员单位分别处理的财务管理模式变更为财务核算业务集团集中化管理，关联化系统性分析，帮助集团科学合理调配各类资源，实现集团资源效益最大化。同时，结合“财务共享服务”搭建出一套集团级的指标管控体系，规范成员单位的运营管理，从“财务共享服务”数据的关联性分析中发现流程的持续创新点及医疗机构质量管控薄弱环节，推动集团流程管理的持续优化和创新提升，促进集团管理逐步实现精细化、标准化、统一化。

（三）推动人员转型，防范运营风险

财务共享服务中心要求财务人员从基础的财务会计账务处理入手，通过知识结构更新、业务岗位历练、专业技能提升，逐渐成长为懂业务、懂财务、懂技术的复合型人才，成长为对集团发展更有价值的财务管理专家，面向集团提供财务战略、管理会计、投融资、税务筹划等高端服务，帮助集团评价业务流程中的风险，确定需要重点管理的风险，将其纳入业务流程与交易规则中，并嵌入医院信息系统，完善风险预警体系，实现有针对性的风险监测、识别、应对。在确定集团战略、财务、运营、服务等各方面风险偏好的基础之上，将集团总体风险和主要风险控制在集团风险容忍度范围之内，从事前防范、事中控制、事后监督三方面对成员单位进行定期合规性评审，建立集团全面内控机制，预防可能的潜在风险。

四、医疗集团“财务共享服务”模式建设的关键环节

（一）“财务共享服务”模式的组织模式变革

“财务共享服务”模式绝不仅仅只是在集团层面增设财务共享服务中心架构这么简单，而是医疗集团财务决策从成员单位独立、分散式决策向着集团统一、集中式决策转变，是推动集团财务管理从传统财务管理向着价值型财务管理，重新定位集团财务管理和重塑财务管理价值及管理流程的深层次组织模式变革。因此，“财务共享服务”模式要成功落地并得以顺利实施，需要得到医疗集团战略的指引和集团管理层的战略共识与合力推动。

其中，最为关键的组织模式变革有两点：一是要将核心财务能力从财务核算处理中剥离出来，集中在财务共享服务中心进行整合处理，结合大数据、人工智能等信息技术的帮助，以标准化、规范化、一体化、穿透式的数据呈现形式，多维度、多视角、多层次为集团运营管理“数据画像”或“CT 透视扫描”，即时发现集团运营过程中的疏漏与短板，为集团运营决策提供强大的数据支持服务；二是将大量高重复性、多频次、日常性的业务集中进行处理，提升通用、可靠、高效的财务能力，并经过集团层级的专业化指引和信息化加持形成一整套标准化的服务产品。

（二）“财务共享服务”模式的管理模式创新

通过在医疗集团组织架构上设立财务共享服务中心，使财务管理职能得到强化，而且财务管理的内涵也随着集团改革发展而不断发生着变化。其主要包括以下两个方面：一是集团财务政策的制定标准发生了变化，要求在贯彻落实医疗集团整体发展战略、战略目标的指引下，在集团的管理层面，对财务数据做出科学的分析，基于集团运营成果和财务绩效做出科学的分析判断；二是从有利于集团发展的角度出发，“财务共享服务”的重点应当聚焦于计划、预算、决策及控制分析上，在集团管理中发挥好财务管理的决策支撑、防范风险和创造价值方面的作用，将集团的运营效益放在财务共享服务工作和财务共享服务人员能力提升的首位，强化集团的管理职能，创新财务管理模式。

（三）“财务共享服务”模式的信息技术支撑

信息技术的发展和广泛应用为“财务共享服务”模式的实施创造了良好条件。

一是推动财务共享服务向业务管理、决策服务方向拓展，改变传统财务在财务管理领域中仅仅单纯围绕数据记录、会计核算等工作内容的模式与思维禁锢，实现财务管理业务范畴和财务管理内涵、理念的延伸、拓展与创新，围绕服务集团整体发展战略和战略目标，依托“财务共享服务”推动财务与医疗服务业务之间的联系更紧密，实现功能和效用的联合与互通。

二是有助于实现集团内部多元化成员单位数据交互共享。借助信息技术的帮助，实现集团业务流程的全面打通及资源的有效整合与配置，促使集团财务工作模式的全新变革，将传统财务人员从传统枯燥、琐碎、重复的日常工作流程中解放出来，把资金收付、表单审核、凭证打印、发票处理等基础性工作，以及账目稽核初审、数据初步核对等初期工作交由信息化平台，甚至是交给财务机器人全天候自动化完成，让有能力的财务人员投身于为集团创造更多、更有价值的工作中。

结 语

目前，“财务共享服务”模式的建成与完善是一个长期性、系统性的工程，需要人员、组织、流程、系统等多方面的协同支持。但“财务共享服务”是现代医疗集团提升、创新管理的一种有效途径，更是医疗集团建立现代医院管理体制的重要内容，还需加大对“财务共享服务”建设与应用的研究，实现财务业务统一化管理，助力医疗集团战略发展目标的实现。