传统核算财务向业财融合财务转型实践研究

林利骞

（福建永辉超市有限公司，福州 350000）

业财融合财务管理由近年来企业界在实际运营中提出，并伴随信息技术发展被大量企业实践探索的财务管理理念。2014 年，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27 号）提出“实现会计与业务活动的有机融合，推动管理会计功能的有效发挥”的企业财务管理工作意见，进一步助推企业财务转型热潮。业财融合转型需要做好提升企业管理理念和信息技术投入、强化财务人员业务认知水平、优化组织架构、明晰业财融合路径等事项，本文逐一进行讨论和解决。

一、传统财务向业财融合财务转型概述

（一）业财融合财务转型的含义

业财融合财务转型从企业整体战略层面来看，是财务战略执行与经营战略实施的深度交融，是各类投资、融资及分配等财务决策在支撑经营决策的同时又引导经营方向与企业整体战略目标一致的过程；从财务层面看，是财务管理活动从事后核算反馈到事前财务预测、财务决策支持和事中财务预警、风险管控的财务管理变革；从业务层面看，是业务运营引入财务同步决策，使业务绩效指标紧随财务目标的企业经营流程优化的过程。

（二）传统财务向业财融合财务转型的重要性

1.培养财务人才与提升财务管理层级

传统财务主要以国家统一会计准则为依据，对企业经营结果进行事后核算、编制标准财务报表，知识结构单一。业财融合财务人员除拥有财务基础知识外，还要精通预算管理、成本管理、绩效考核、风险管控、税收管理等综合知识，有利于企业培养财务人才。业财融合让财务人员走进业务决策过程，为业务出谋划策，提升财务在企业管理架构中的层级。

2.提高企业财务管理效能

传统财务工作局限于财务内部事务，财务信息专业化难以被业务部门理解应用，财务信息以结果类为主，且相对滞后，对业务的指导性弱。业财融合的财务管理重视财务指标分析和过程管理，财务人员和业务部门及时共享信息，并根据业务运营同步组织财务工作，使财务建议与决策紧贴业务实际，提高企业财务管理效能。

3.增强企业经营风险控制和盈利能力

业财融合财务管理将财务工作贯穿企业业务流程全过程，运用全面预算、成本管理、税费筹划、经济法规等专业知识使财务工作融合于业务经营实际，防范风险于未然。业财融合财务管理使企业的应收账款、存货等资产运营融合于业务和财务的共享实时决策，提高资产周转速度并降低损失，提高企业风险管控能力和盈利水平[1-2]。

二、传统财务向业财融合财务转型存在的问题

在实践中，业财融合转型存在财务理念落后、组织僵化、信息技术投入不足、财务人员专业和业务知识陈旧，以及财务信息业务指导性弱等多重主客观问题，需要逐项剖析、识别其内在优化机理。

（一）财务管理思想和组织架构限制

一方面，在向业财融合财务转型时，在思想观念上：一部分财务人员轻视转变，认为财务是依据国家会计准则、税收法规进行的财务信息管理工作，融入业务将降低财务工作的专业度而抗拒转变；另一部分财务人员虽认识到传统财务工作的局限性，但限于转型路径、方法、业务实情因企业不同而异，难以得到统一模式快速转型而固守原工作路径，不愿尝试转变。另一方面，部分企业认为财务转型是财务部门内部事务，未从公司战略层面规划支持。因得不到公司资源支持，转型时财务组织架构少有调整，工作内容和流程基本不变，和业务部门信息沟通不畅。财务转型职责不清，与业务部门融合路径模糊，制度基础不牢，难有进展。

（二）传统财务融入业务不足

传统财务参与业务实践有限，对业务了解浮于表象。首先，财务部门和业务部门分别属于不同的企业管理模块，工作内容主要是依据各类单据凭证进行业务结果核算、编制报表，对业务了解仅限于单据层面，对其内在运行逻辑生疏。其次，企业基本不对传统核算财务进行考核，财务部门绩效与业务运营结果无关。最后，各类企业的业务各有特性，流程复杂，不经专门培训有时难以获取，进一步使财务人员缺少参与业务实践动力。

（三）财务知识和管理工具应用水平有待提升

第一，传统财务人员虽具有较全面的凭证报表编制、档案管理等标准化会计基础专业知识，但对全面预算管理、企业风险内控、成本管理、投融资决策等财务管理知识应用粗浅，对跨部门的战略管理、市场营销、人力资源管理、企业运作、商务谈判等知识更是少有接触。相关人员知识结构单一体系陈旧，造成财务转型时对业务洞察的障碍。

第二，传统财务人员依据业务单据所载内容对业务运营进行分析，因不了解业务，财务知识和业务运营实况无法融通，分析总结浮于表面，导致财务建议和方案粗浅，实践创新不足，难于应用到业务实际。业务部门体验差，增加其工作量却帮助甚微，进一步降低业务部门参与业财融合的意愿。

（四）财务规则对业务指导性差及理解应用难

首先，传统财务以国家统一会计准则核算业务成果，核算成果以收入、成本、费用大类归集，核算颗粒度大，无法细化到班组、作业，或具体产品流程，整体业务结果出具后却不知差异产生细节之处。传统财务以月为核算期间，财务信息呈报时，发现问题而业务运营实况已时过境迁，无法及时调整改善。

其次，传统财务核算注重经营结果，主要以营业利润、销售增长率、资产负债率等指标体现企业经营情况，管理指标局限于财务类，对顾客满意度、存货周转速度、产品合格率、员工培训和离职率等客户、业务流程、员工学习和成长等业务指标少有涉及。业务指标是财务指标的动因和产生过程，财务指标是业务指标的运行结果，传统财务核算重结果而轻业务过程，造成财务指标难于被业务人员理解应用。

（五）财务管理信息化落后

首先，传统财务工作主要靠手工半自动化完成。财务信息与业务信息分属不同模块，公司内部各管理部门的信息系统各按所需建设，使公司财务、各业务部门存在众多信息孤岛，财务管理信息需要从各业务和职能系统导出加工后再导入财务系统，在耗时费力的同时极大地降低了财务分析、预警等工作的时效性。其次，不同系统信息表述、格式维度差异大，降低了财务信息准确性。由于信息时效及准确性低，传统财务的管控能力差。比如，由于财务数据和业务数据无法实时同步，企业的全面预算管理就无法做到业务进展和预算标准实时对比分析，只能事后跟踪，预警能力低。最后，低信息化传统财务管理各项业务流程和财务流程是平行运行的，财务建议和风险控制无法植入业务前端，财务风险管控能力低。

三、传统财务向业财融合型财务转型对策

向业财融合财务转型需要得到公司整体战略支持，实施业财融合财务组织架构和财务制度，以财务人员良好掌握业财综合知识并理解业务为基础，加强财务管理工具应用和企业信息化建设，从而推动传统财务向业财融合财务成功转型。

（一）财务管理思想开拓和组织架构支持

第一，开拓业财融合管理思想。财务转型不仅仅是财务部门的事，业财融合财务转型涉及公司业务流程的改造，公司管理层需要从公司整体竞争战略高度进行定位。公司中高层管理者需要对业财融合重要性达成共识，在公司所有组织体系、全部业务流程和经营范围推行业财融合财务管理，在公司上下形成浓厚的业财融合管理思想。第二，财务组织架构的整合支持。在转型思想准备基础上，需对财务组织架构作出调整，有条件的大型企业可以引入财务共享中心机制，条件尚不成熟的中小企业可以将会计核算工作交给专门的核算组织负责，将会计核算、报表编制、凭证保管、税收申报等标准化和重复率高的财务职能交给核算会计处理。组建专职业务财务团队负责全面预算、成本管理、风险控制、财务分析、税务筹划等业财融合财务管理工作。

（二）强化财务人员对业务的深度参与

一方面，组建了专门的业务财务团队之后，还需业务财务对企业业务活动充分了解，要求财务人员参与经营评估、预警、复盘等业务会议，积极融入业务协调咨询、风险提醒等业务伙伴事务，授予财务人员对业务的分析建议权责。另一方面，推行融合业务的财务管理，还需财务人员参与到业务实际工作中。第一，要定期不定期地对全体财务人员进行业务术语、规则、运行逻辑等基本经营知识的培训。第二，对业务财务人员进行关键业务操作培训，实行过关考核，使财务人员切身感知、理解业务。第三，有条件的企业可以让业务财务人员挂职、兼职业务决策副职岗位，让业务财务人员参与主持业务运营工作，真正产生业财融合思维。

（三）平衡业财知识和强化财务工具融合应用

第一，业务财务跨界认知参与业务，但管理思维不能完全业务化，需要在融入业务的同时保持独立超然的财务判断，这要求财务人员不但要精通企业预算、投融资分析决策、风险内控、成本管理等专业财务知识，还要掌握企业战略管理、绩效管理、企业运作、市场营销、人力资源管理、商务谈判、企业伦理等业务经营知识，做好业财融合管理的知识融合。第二，业财融合管理在知识融合基础上还需要做好两者间的实践融合，将财务管理知识嵌入于业务发生前、发生时、发生后的全过程。在业务发生前当好规划建议的业务参谋角色，在业务发生时当好风险预警的业务管家角色，在业务发生后当好分析评估、财务决算的业务裁判角色。比如，组织实施企业全面预算管理，在事前协调预算编制机制、原则及参考依据，形成销售、成本等业务预算总数报送审核审批等，在事中做好各项业务实际完成进度、内控审核、关键风险提醒等预警事务，在事后协助业务完成差异分析、形成报告等总结工作。

（四）研制推行适应业务实际的业财融合报表和规则

首先，业财融合财务管理不仅限于将财务知识应用于业务过程，还需要将财务知识根据各企业业务特征做融合性调整，转化为业务部门容易理解的语言表述。比如，标准财务报表从主营业务收入、主营业务成本、管理费用、销售费用到净利润等项目结构既专业又高度概括，非财务人员无法透彻理解，业务财务报表可以将销售收入还原成业务人员直观理解的含增值税收入，并列示具体大类业务销售收入和毛利率信息，将费用拆分到细项并用本企业习惯的用语展示，同时增加主要费用率等项目，根据业务需要增加预算、历史同期列等对比数据，经过调整后的业财融合报表或数据便于业务人员快速理解应用。

其次，业财融合财务管理需要对财务管理人员的绩效考核指标进行业务性优化，财务工作基本属于定性工作，给财务管理团队制定指标时应进行全面量化，如资金管理绩效可采用负债平均资金成本率、税务风险管理成果可用税负率等。除了量化指标，还要适当引入业务指标考核财务管理成效，如将所服务业务部门的销售、利润完成额、费用率等引入财务工作考核体系，使财务人员内生融入业务动力。

最后，业财融合财务管理要做好业务人员对引入财务管理的自发性引导，减少业务部门对财务管理介入的排斥。业务绩效指标设置以财务指标为主牵引，同时将资产周转率、服务投诉率、员工离职率等客户、学习与成长指标作为业务过程指标进行跟踪，使业务部门深刻理解财务指标是业务过程指标的汇总，业财融合财务管理有助于业务指标的过程控制，从而使财务管理融入业务。业财融合管理还要对业务人员进行财务知识培训，将本企业财务科目定义、报表结构与逻辑、分析原理、预算管理和风控流程等基本财务知识对业务部门做分层级培训，提升业务人员的财务素养。

（五）加强财务管理系统信息化建设

业财融合财务管理需充分借助现代信息技术，从公司整体发展战略高度确定信息化系统在企业经营运作、财务管理中的定位。将业务全流程和数据、企业办公体系、合同管理、人力资源管理、资产管理、财务核算、全面预算等各类业务和财务系统模块全面实时无缝链接，消除企业管理中的信息孤岛。信息系统的提升应用减少了纸质资料在跨区域跨部门间的传递，以及数据层层汇总工作，统一了各业务、各职能模块数据标准。信息系统应用还使预算控制、业务审核、费用管控等财务管理过程实时融入业务运营全流程。信息系统的应用将大大降低业财融合管理运行的成本，在提高财务管控能力的同时，提升业务决策的时效[3-5]。

结 语

随着全球经济增长速度放缓和市场竞争的加剧，各类企业盈利能力承压，业财融合是提升财务管控能力和企业经营效率的有力途径。但传统财务转型过程中仍存在一些问题，如意愿低、组织架构及制度不匹配，财务人员专业与业务知识薄弱、缺少财务导向的业务规则，信息技术投入不足，等等。经研究发现，企业需开拓财务管理思想，设置专门支持业务的财务架构，组织财务人员深度参与业务运营实际，强化财务管理工具与业务的融合应用，研制适应企业业务实际的财务规则，并加强信息化系统建设，将财务管控融于业务运作全流程，从而实现传统财务向业财融合财务的转型。