医院物业服务外包的风险分析及管控策略

来芬娟

浙江大学医学院附属第一医院 浙江 杭州 310003

引言

物业管理是医院现代化管理体系中非常重要的一个领域，尤其是随着大型综合性医院规模的不断扩张，人员组成日趋复杂，服务环境相对嘈杂，院内工作界面、管理界面、交通流线交错，给物业管理带来了很大的挑战。而现代医院以人为本、以患者为中心、为患者提供全流程人性化服务的目标又对物业管理提出了更高的要求，因此医院必须不断改进物业管理模式和方法，科学运用新的管理方法和手段，加强对医院物业服务外包的管理。

1 医院物业服务外包现状

从20世纪90年代开始，国内医院不断探索医院后勤和物业的精细化管理手段，尤其是汲取了国内与国外医院先进的管理经验，不断创新符合公立医院定位和现代医院管理特点的物业管理模式，其中物业管理服务外包就是一项重要的创举。在物业管理的国家制度政策方面，国务院发布《物业管理条例》 作为物业管理政策的顶层设计，之后出台的《三级综合医院评审标准》更是将医院物业后勤加入医院等级评审标准的具体条款，医院的物业管理成为现代医院治理体系中的重要环节。医院物业管理作为一项 服务范围广、专业性强的工作，医院可以利用专业化分工优势，更好地优化资源配置，将其委托给医院以外的第三方物业服务供应商完成，实现后勤服务的社会化改革。目前国内医院外包的物业服务普遍是绿地和花木养护公司负责公共绿地苗木保养、特定区域鲜花摆放、节日花圃租摆工作；由具有专用设备设施和专职人员的专业公司负责大理石及地砖的清洁保养、高层楼宇外墙清洗、建筑的专业维修维护等；此外，通过外包形式将电梯保养、强弱电设备设施维护、院内安保工作、消防安全保障等专业性较强、技术含量较高的工作外包给具有特定资质的公司[1]。但物业管理中的关键业务，如水、气、暖、电的日常保障与管理，则一般由院内总务或基建部门的专职员工承担，以确保服务的连续性和有效性。

2 医院物业服务外包的风险分析

由于外包服务供应商技术含量较低、从业人员素质不高、全流程监管难以实现，医院的物业管理外包还存在一系列风险[2]。

2.1 用工质量直接影响医院品牌形象

外包服务的主要风险是外包物业公司利润导向、追求短期利益，物业公司是劳动密集型的企业，主要的成本支出是一线服务人员的人工成本支出。因此物业公司为追求短期利润，会尽力压缩一线服务人员的人工成本支出，提供较低的工资与福利待遇，导致薪酬市场吸引力明显不足，引进的物业服务人员整体素质不高，业务技能欠缺、服务意识和服务质量亟待提升。主要表现在：①人员数量和质量不足。医院在进行物业服务招标过程中，投标企业虚报公司员工数量和岗位结构。公司中标后，在人员实际配置时降低员工的数量和质量，在后勤服务专业人员的配置上低于招标文件及合同条款规定数量。②员工素质不高。因薪酬待遇低，只能吸引文化程度低、年龄偏大、综合素质欠缺的员工，对医院整体服务窗口形象展示、医院后勤服务文化的形成极为不利。③标准操作和专业技能的培训。因物业公司人手紧张，人员流动性大，没时间也没意愿对员工做标准操作流程的规范培训，只能边做边学，导致服务过错中差错不断、投诉多。

2.2 管理监督体系不完善

外部服务内容质量标准不明确，监督体系不完善，导致对外包服务质量的管理和控制不充分和全面，可能会出现上传下达断层[3]。如：院感要求的医疗废弃物收集流程与规范操作，尤其是新冠疫情防控期间重要科室的消杀标准和规范操作流程，由于管理人员对员工监督培训不到位，基层员工工作落实达不到院感要求，会出现各种医疗感染风险。

2.3 专业化、智能化服务水平低

物业服务是劳动密集型行业，员工质量参差不齐，物业服务供应为了追求自身利益，偷工减料，服务不到位，公司管理落后，设备智能化水平不够，员工专业技能欠缺，无法对医院的医疗器械及各种设备进行清洁保养，也跟不上现今医院高质量智能化发展的步伐，拉低医院的整体管理质量和管理效率，影响医院整体建设。

2.4 企业文化差异导致目标认知偏差

物业公司关注企业效益，医院关注社会效益，因此物业公司和医院合作的过程中，因 不同价值和文化导向的冲突，出现互相排斥、不协调的情况。物业公司只是服务当作一项工作，医院将为医护职工和病患提供高质量服务作为组织的核心价值观，不同的价值认同和工作态度导致对同一件事的处理和看法大相径庭。物业公司员工对医院缺乏认同感和归属感，综合素质较低，没有真正树立“服务至上、以人为本”的理念，同时沟通的意识和能力不足，团队的管理基础薄弱，无法拧成一股绳为医护职工和病患提供高质量的后勤服务，从而引起后期服务满意度的下降，达不到引进整合社会资源，提高服务效率、降低成本的初衷。如何解决两者的价值观和文化冲突，是选择物业外包合作伙伴时要慎重考虑的因素。

2.5 项目新招标时，新旧供应商衔接不上

医院后勤服务外包现状是整包，导致物业服务供应商依赖过高，若是对原供应商服务不满意，想改进医院后勤服务质量，引入更好的物业服务供应商，新供应商公司难以立即上手，容易造成各种人员缺岗，影响各个科室的日常运营[4]。

2.6 合同条款中主体双方责任和义务存在概念模糊，风险、违约等事项不明确，后期纠纷频发

合同中相关监管条款和服务协议是实际工作中医院管理和约束外包物业公司的重要依据，因此医院签订规范合同尤为重要，必须做到严格规范、全面精准。

3 加强医院物业服务外包中的风险管控

医院应当加强对业务外包的合理统筹管理，物业外包从以往简单粗放的单一业务外包模式转向多维度、多层次的外包方式，重要程度较高、连续性较强的业务由院内固定人员完成，对于劳动密集型、信息集成度低、社会化程度高的业务通过社会专业分工，通过加强对潜在专业服务供应商的调研，综合考虑价格、服务质量等因素，外 包给第三方公司，并将双方责任、服务期限、服务要求等条款以合同或协议的形式明确，加强外包服务质量的日常管控，以便更好地发挥专业分工优势， 达到整合社会资源、降低服务成本、提高服务效益、 提升服务水平，实现资源合理配置的效果[5]。

3.1 调研环节

专业服务供应商的服务能力直接关系到外包业务的质量，因此医院在确定外包服务项目后，首先要开展市场调查，调研外包服务供应商的资质、前期表现、市场口碑，并赴现场参观考察。通过现场参观、小组座谈、第三方尽调等方式掌握物业服务供应商的经济实力、资质水平、企业文化、员工队伍、服务质量保障、客户口碑等真实信息，全面了解物业服务供应商的真实情况，结合投标过程中的综合评分，两方面结合尽量减少招标错误的机会。

3.2 招标过程中的风险控制，选择优质外包单位

医院对委外物业服务商提出明确的资质要求、服务内容和服务标准，编制招投标文件，按照前期市场调研后的结果对相关服务供应商发出外包服务招标邀请函，根据事先明确的评标标准和办法，评标专家对物业供应商提交的投标文件综合评价，结合企业资质、荣誉、客户口碑和业绩、服务质量保障、投标价格等因素，确定中标单位，签订服务合同。同时要科学合理设置各项评价指标内容和权重比例，因为医院是直接面向患者服务、影响患者生命健康的特殊行业，对外包服务的要求不能仅仅停留在合格的服务，而是要优中取优，应将外包采购的关注点集中在委外服务的服务质量、资源保障能力和整体服服务水平，在此基础上再去关心服务价格[6]。否则，一味地注重价格，过度地追求投标价格，会造成供应商以降低服务质量为代价来获取标的，这与医院的招标初衷相违背。

采购环节关键控制点：①根据行业最佳实践，科学编制物业外包预算。结合医院历史、未来业务需求、同行最佳实践，财务部门科学测算分门别类的物业外包服务清单项的预算。②采购实行统一归口管理。采购需求和预算通过后，招标采购部门负责统一集中采购，开展招标前调研、标书制作、开标及评标等工作[7]。③规范物业外包服务采购制度和流程，根据《政府采购法》、《招投标法》等法律法规，充分考虑物业外包服务的特点，在实施范围、职责分工、基本原则、采购流程、采购清单、采购预算、采购方式等方面优化完善医院物业外包的采购管理办法，邀请第三方专家顾问提供咨询，确保采购流程畅通、采购方式高效、过程公开透明。

3.3 加强履约合规管理工作

对外包合约及协议，是约束各方行为、保障各方权益的重要基础，对合作范畴、运营方法、业务方案、执行计划、违约责任的界定、防止外转包、保障事宜、协议变更和解除、支付方式、事故索赔范围等事宜，做出了正确界定。医院企业在合约及协议书的起草和履行过程中，确定了外包后违约责任、售后服务时限的划分标准，对物业服务商进行的服务内容、服务效果和服务质量评价等进行了明确规定，并同时确定达不到服务质量相应的违约责任和补偿责任。明确各职能部门在合同管理中的职责分工，财务部门、业务部门、审计部门等按职责分工对合同进行把关评审，未通过评审和流程审批的合同不得签订，严禁“先上车后补票的”的行为发生。

3.4 完善外包业务日常管控

物业外包服务商与医院之间不是一种简单的合作商业关系， 更多的是建立一种长期双赢的互动关系，包括双方之间的相互信任、互相依托、风险共担，并在充分沟通的基础上相互理解、加强合作与高效协调。因此在供应商履约过程中，医院对物业外包服务商要建立有效的监控机制，该管的管、该放的放，既能保障外包服务质量达标，又能充分发挥服务商的主动性和积极性。

①完善内控制度，制订物业外包服务控制手册，明确适用外包服务的业务内容和项目，梳理关键控制点和核心事项，对关键点的控制及应急措施，在可操作性、科学规范性、合规性上优化管理制度和流程。外包服务效率、服务质量、服务态度、满意度等具体考核内容和评价标准要客观、量化、合理，同时在外包服务合同予以明确，用以约束服务商的经营行为，后期严格按考核和评价标准对服务商进行评价，根据评价标准履行合同条款。物业外包服务控制手册还需完善日常监督机制和反馈闭环机制，对外包服务商进行定期或不定期的服务质量的抽查，包括现场检查、顾客反馈、资料抽查等手段，对不符合项出具整改通知书，限期整改到位，否则根据合同条款给予处罚。同时对于检查优秀的服务项目，给予通报表彰，和服务商进行团队和共创活动，拉近彼此距离，促进文化融合[8]。②依据专业化、标准化、规范化来制定操作标准流程，明确对人员、设备、作业的技术标准，使每项工作都有质量指标体系和考核标准可遵循，各个岗位都有SOP文件可参照。③考虑到物业服务供应商的员工文化程度较低，素质参差不齐，因此医院要定期组织院内有关人员对其进行职业道德、文明礼仪、院感知识、消防安全知识、急救知识和应急演练等方面的培训，帮助其熟悉医院相关规章制度，理解医院文化的专项教育培训，物业公司与医院之间要签订廉政责任书和安全岗位责任书等。

3.5 充分利用IT数字化，提升外包业务管理效率

探索智慧物业服务模式，建立面向医院、外包服务商、医护职工和病患的一站式综合服务信息平台，做到一站式服务需求派单、服务反馈、服务评价、服务考核等，实现信息平台端到端的全流程跟踪反馈和闭环管理。打破信息孤岛，将物业服务系统与医院业务运营系统联通，利用物业服务系统实现物业外包服务商工作量、工时、外包服务成本等数据的实时统计，分类汇总、动态评估和分析、智能监控，并能自动对接财务管理系统线上申请相关费用、处理结算。通过IT数字化平台建设，实现全流程线上管理、成本核 算，提升物业管理的效率和水平。

以网格化手段健全物业服务管理：将医院的物业管理区域划分为若干个网格单元，所有的网格形成一个有序协调的有机整体，物业管理的每个区域、每个事件、每台设备都纳入其中。每个网格单元中设置网格责任人和网格员，以网格化管理来规定每个网格员的职责和分工，将该网格内的每个区域、每个事件、每台设备都对应到网格员。网格员每天按固定线路巡查特定项目，对设备进行预防性维护，主动寻找潜在隐患，及时处理新发及突发事件，加强管理能力和响应速度，提升物业人员的工作主动性和积极性，确保服务的高效性、精确性和即时性[9]。

4 探索共享经济在物业服务中的应用

近年来，随着互联网+和共享经济概念渗透到社会和经济的方方面面，以及依托“城市大脑”推进新型智慧城市的建设，医院后勤信息化也获得了迅速发展，而社会化的物业服务公司一旦基于互联网+的技术架构探索出一套在物业服务中的共享经济应用，就可大大提高人员劳动效率、设备利用率、医护职工和病患的满意度，同时降低成本，实现与医院的合作共赢。吴泽兵等人[10]建议可以由医院开发共享经济模式的专属平台，实现服务人员、设施设备等全方位共享，满足客户全方位物业服务需求和诊疗需求等。同时以大型医院或物业外包服务商为突破，吸引中小型医院和物业外包服务商企业广泛参与。 最终实现共享人力、财力、物力，提高物业服务水准，提高医院员工和患者满意度的目的。

5 结束语

医院物业管理水平作为当代医院高水平管理的重要体现，物业管理水平直接或间接影响了医院整体的医疗服务水平、服务效率、服务质量和成本。因此，医院必须建立并持续完善物业外包服务内部控制制度，控制有度、授权有序、用权有度，在控制前提下充分发挥外包服务商的主动性和积极性，使物业外包流程得以顺畅运行，物业外包风险得以有效化解，为医院的持续稳定健康发展提供强有力的支持。