国有企业数字化转型实施路径研究

□马 娜 王金晓

一、研究背景

新一轮科技革命和产业变革风起云涌，世界经济数字化转型成为大势所趋。党中央、国务院高瞻远瞩，对加快建设数字中国、做大做强数字经济等作出系列重大决策部署。习近平总书记多次就推动数字经济和实体经济融合发展作出重要批示。党的十九大报告提出，“加快建设制造强国，加快发展先进制造业，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”。党的二十大报告提出，“推进新兴工业化，加快建设制造强国、质量强国、航天强国、交通强国、网络强国、数字中国”。

加快数字化转型是国有企业落实党中央关于高质量发展的重大战略举措，是推动国有企业高质量发展的“新动能”“新引擎”，是助力国有企业形成竞争“新优势”的关键战略。国有企业需要牢记初心使命，顺应时代、把握机会，坚定不移地实施数字化转型战略，加快高质量发展。数字化转型是一项系统性的创新工程，考虑到规模庞大、成员众多、系统复杂等特点，国有企业推进数字化转型更需要找准突破口，进而形成以点带面、连线成体的数字化转型格局。本文将结合国有企业战略落地实践和产业数字化转型方向需求，按照业务逻辑分步提出数字化转型的实施路径。

二、“六步走”实施路径

(一)统一思想。统一思想旨在凝聚数字化转型发展共识，汇聚数字化转型发展合力。在国有企业系统性数字化转型的过程中，内部可能会存在不同意见，因此首先要考虑的一个行动举措是，需要引导并提升企业全系统对于数字化转型目标的正确认识。只有当数字化转型的目标得到充分认同，广大员工认识到数字化有助于提高工作效率和工作效果时，业务开展过程中的痛点才能够得到主动揭示，数字化转型方案才能得到积极应用，从而加快推进数字化进程。充分认可数字化转型并形成统一认识的这一过程，不仅需要有自上而下的推进，也要有自下而上的反馈。加强党建引领，推进党建工作与数字化转型工作深度融合，探索党建+数字化模式，营造积极推动数字化的文化业务氛围。明确组织架构中各层级人员的工作重点，也就是领导层、中层管理层、具体业务执行层等不同岗位职工在数字化转型中要有各自的工作重点，从而实现“高层重点负责意识培养、中层重点负责方法导入、全员积极开展素养培育”。具体来看，领导层要坚定数字化转型的方向、肯定数字化转型的价值，坚定传递鼓励数字化的观点和理念，并配套建立或借助外部专业化团队做好宣传，提升全系统对数字化的认识和认可；要积极引导业务执行层建立主人翁意识，落实每个个体都是企业数字化转型的主体和责任人，不能事不关己，高高挂起，更不能顽固保守；特别要注意的是，要重视对中层管理者的引导，提升其业务能力。企业的中层管理者在企业组织架构中，发挥着领导决策层与具体业务执行层中间的桥梁作用，对于企业能否推进创新实践、持续健康发展发挥着重要作用。企业中层管理者要善于打破常规，主动掌握先进的管理技能和方法，在鼓励和激发员工方面创造更多新思路，积极影响员工的行为，推动数字化转型目标的认同、保障后续转型的严格执行和高效实施。

(二)分析对标。分析对标旨在通过构建对标体系，找准方向和发力点。考虑到数字化转型的系统性和复杂性，闭门造车，完全依靠内部力量研究出一套全新的理论和做法是十分困难的，也会在很大程度上延缓工作进度。对标世界一流，借鉴外部经验是找准目标和方向的重要举措，企业要积极借鉴国内外企业数字化转型过程中已经取得的成功经验和失败教训，构建一套全面的分析诊断和对标体系，找位置、定重点、强协同、推工作。放眼国际市场，人工智能和大数据等数字化技术，在天然铀、核电等核工业领域的应用不乏成功案例。天然铀产业是战略性能源产业，是全球资源大国和核电能源大国的关注焦点。近年来我国在铀矿山的建设中做了一些探索，放眼全球行业发展，以哈萨克斯坦、纳米比亚为代表的天然铀资源丰富的国家以及美国、俄罗斯等能源大国，在矿山自动化生产、远程诊断、安全保障等方面均开展了有益探索，取得了较好的实践应用效果，并积累了大量经验。天然铀企业在加快数字化转型的对标环节中，既可以对标同行业的国外铀矿山数字化建设及运行经验和核电等其他核工业领域的数字化实践经验，也可以分析有色金属、煤矿等其他矿产资源产业或航空航天等科技型战略产业的实践经验，这些先进经验均可以作为重要的参考。

(三)设计总体。设计总体旨在绘制战略蓝图、策划典型数字化场景。数字化转型是涵盖企业全局的系统性创新过程，国有企业体量大，战略决策时间相对较长且调整成本较高，因此国有企业要加强战略引领，强化系统观念，通过采用“战略蓝图+总体方法论”的方式，强化对数字化转型的战略布局和总体设计，在战略蓝图框架的引领下，积极鼓励动态的持续性优化。根据数字化转型的需求，有序开展战略蓝图顶层设计，完成数字化转型战略总体布局和总体设计。围绕价值体系创新与业务优化重构，形成引导数字化转型的系统规划。总体设计方案的制订要广泛凝聚各方智慧，积极引入专业化的数字化转型方案提供商，企业基于自身情况提出数字化转型需求，与外部专业团队合力攻关形成更为有效的总体设计方案：一方面，外部专家为企业的数字应用团队传授经验，进行赋能；另一方面，企业内部同事也需要基于企业实际情况给予反馈，在不断融合、打磨、思想碰撞后，最终达成既引进外部成熟技术经验、又能够紧密贴合企业需求的良好成效，形成科学、系统的总体设计规划。

(四)细化路径。细化路径旨在明晰战略落地方法，探索可行路径。在战略蓝图和总体设计的引导下，企业要结合自身的实际情况，将总体规划目标进行层层拆解，明确目标落地的具体路径。要围绕战略目标，设计提出具体的数字化应用场景，并明确场景建设所需用到的主要方法路径，包括标准、框架、参考模型、工具等，并且测算配套的资源投入和预期的产出效果等。例如，天然铀企业积极打造智慧铀矿山，实现铀矿项目绩效最大化。在制订虚实融合的总体目标后，还需要关注具体的实现方式，以便推进战略落地。为了实现智慧铀矿山这个总体目标，需要打造全业务链条的数字化三维设计协同、全供应链制造协同、全业务链运维协同等系列子场景。围绕这些典型的数字应用场景，企业要结合业务实际，明晰具体的建设方法和步骤。例如，为了实现设计板块的数字化，企业要思考和探索数字化设计包括哪些方面的设计、有什么样的方法和流程、不同专业化业务之间如何协同、设计的成果如何组织呈现和输出等。

(五)打造试点。打造试点旨在低成本实现试点突破，形成可复制、可推广的模式方法。数字化转型是一项投入高、风险大但收益显著的战略行动。打造试点示范，能够通过在小范围内开展实验的基础上，边做边摸索经验，以便进一步推广。国有企业应在总体规划指引下，系统选取价值显现度高、且可快速实现的潜在应用场景作为切入点，加快推进、重点突破，确保试点示范方向符合数字时代的基本规律和企业的整体战略方向，并对相关实践经验及时进行总结提炼、考虑推广复制，从而带动全系统数字化水平持续提升。企业要根据数字化转型的推进情况及实际需求，以打造转型样板为核心，持续深化数字化转型试点示范。在试点示范中，打造几个样板工程、培育一系列可赋能、可推广的系统性解决方案、探索一批可复制的典型转型路径，沉淀相关实践经验形成数字化转型标准规范。

(六)经验推广。经验推广旨在健全体制机制，配齐配强配优企业推广数字化转型经验所需的各类资源。试点示范主要解决的是从0到1的问题，而下一步推进从1到100的数字化转型，则需要国有企业建立健全全方位的体制机制，包括组织体系、治理体系、标准体系和人才体系等。在组织体系建设方面，要建立数字化转型相关的领导与决策机制，建立包含战略、具体业务职能、财务、人力等资源支撑部门等不同类型部门的分工与协作机制，建立集团公司、各板块、各子企业之间从上到下纵向一体的数字化落地推进机制。在治理体系建设方面，要构建以数字化能力为核心的制度体系和管理机制，围绕数字化能力建设，不断建立和优化公司治理体系，形成闭环的过程管控和反馈机制。在标准体系建设方面，要形成数字化转型标准体系框架和关键标准研制清单，完善试点示范项目中形成的标准，并将其上升为企业总体层面推进数字化转型的标准。在人才体系建设方面，要梳理数字化转型所需的关键岗位和能力需求，开展关键岗位数字化人才能力测评、做到人岗匹配，构建数字化人才培训培养、交流互动、创新等赋能机制，制订数字人才能力提升及激励计划，夯实数字化转型高效推进的人力资本基础。

国有企业在推动数字化转型的具体实践中，在做好“六步走”各步骤之间的逻辑衔接和任务承接匹配的同时，要及时跟踪好和分析好某个步骤实施过程中可能产生的对其它环节任务的反馈，审慎及时做好调整优化，系统协同地发挥好数字化赋能企业和产业发展的效用，加快推进企业高质量发展。