浅谈海外油气行业人力资源管理信息系统

郑浩辰

（中国石油国际勘探开发有限公司，北京 100000）

1 引言

过去的一段时间，企业正在从市场导向时代向人力资源导向时代转化，在人力资源导向时代中，人员的知识化、网络化及全球化决定了企业的竞争实力。作为油气行业，需要专门负责海外油气投资与经营作业，在全球运作项目过程中，尤其在经济全球化、市场竞争日趋激烈的环境下，面对企业之间乃至国家之间的竞争，实质上集中表现为科技创新、管理创新和文化创新能力的竞争，但归根结底是人才的竞争，依赖于启用现代化的企业人才平台，实现以人为本、人尽其才、才尽其用的目标。

2 人力资源管理信息体系概述

2.1 人力资源管理信息系统的内涵

人力资源管理信息系统是指一个由具有内部联系的各模块组成的，能够用来搜集、处理、储存和发布人力资源管理信息的系统。人力资源管理信息系统建设既要符合企业发展的需要，又要满足时代进步特点，要有效降低企业在管理上的投入，让人才资源管理定位更加准确[1]。

2.2 人力资源管理信息体系设计

从海外油气行业企业人力资源管理的现状出发，作为常驻海外的企业，要充分强化人力资源的共享、协同机制，实现人力资源、培训课件资料、绩效方案资源等的信息共享、统一匹配，发挥整体优势。根据企业人力资源管控的需求，一般设计采用集中部署、分散部署和混合部署3 种模式。

集中部署。企业总部行使绝对管理权，各下属单位严格依照总部的各项部署和约束，进行具体工作的执行。

分散部署。企业总部负责企业的人力资源总体政策、制度的制定，并实施监督管理，将更多的管理权限赋予下属单位。各下属单位在总部统一政策允许范围内，根据自身特点承接总部的相应制度，制定自己的规定并实施。

混合部署。多适合于多元化集团企业，通常根据地域特点分别采用不同的模式。

2.3 油气行业当前使用的人力资源信息系统

集团公司统建的人力资源管理系统。可交由集团公司直属的共享运营公司负责运维，集成了干部管理平台、职称评审平台、人力SAP 系统等多个系统模块，实现了人事管理、组织管理、专业技术管理、薪酬管理等多项业务的线上化。

海外油气业务自建的人力资源共享服务平台。主要功能包括：人事档案库，内部公开招聘，出国事务，薪酬社保，交互服务、考勤及后台统一管理平台，并与集团公司统建的人力资源管理系统进行了集成，实现了基于人事基础数据信息的集中化管理与共享，为公司其他共享业务服务提供基础支撑平台，大大提高了办公效率。

3 数字化信息技术应用于人力资源信息系统

基于以上两个系统之间存在一定关联性，企业应用总部统建的人力资源系统，推送一些数据到下属单位自建的人力资源系统，下属单位自建的人力资源系统在此基础上补充一些数据以满足数据的及时、准确并适应海外工作需求。但是HR 数字化转型并不是简单的HR 信息系统的建设，而是HR数字化思维。

3.1 业务数字化体验

企业内部各部门的运作都逐步向大数据、人工智能、自动化技术等数字化方向发展。业务部门的数字化意识逐步加强，所依赖的技术型、操作型人才的渴求日益凸显。人事部门要从业务的角度出发，并与业务部门进行对接，与业务部门共同思考讨论。

第一，从业务的战略出发，设定员工的工作标准、关键目标、绩效目标，并对员工完成的工作情况，在信息系统中动态进行衡量、考核。

第二，通过智能化平台，结合大数据的方式辅助业务部门对员工绩效、组织绩效进行识别，筛选出关键问题点，借此发力帮助其纠偏及解决问题。

第三，通过信息化平台对人员管理进行数据分析，特别是针对人才流失问题，通过设置风险点、进行离职预测分析等方式，提前预警、多维度检测，真正帮助到业务人员管理。

3.2 员工数字化体验

提高员工的满意度、认同感、归属感，才能有效培养、留住人才，建立企业高质量的人才梯队。对于员工体验的分析，人事部门有着自带的优势，因为在日常人员管理中，人事部门最了解的就是个性需求。对于国际化、全球化的连锁企业，要区分开国内员工和海外员工不同的需求，真正通过信息化工具，制定合理的派遣动迁计划，模拟员工在职场中每一个关键时刻的感受，分别找到关键体验的问题以便对症下药，制定个性化的解决方案。特别是疫情影响下，如果可以应用信息化手段，及时了解海外员工的需求，并快速反馈给相应的业务部门，通过EAP 等心理上的干预，通过海外组织上给予员工生活上的帮助，助力健全员工的心理健康，能够增加员工对企业的归属感，减少人员流失。

同时，通过信息平台，设立核心板块，实现系统的在线计算，提升员工数字化体验感。以海外油气行业的人力资源平台举例，设置“我的薪资”板块，内容包含国内薪资、海外薪资、月度考勤等子板块。可以快速查询每月的国内薪资历史、国内奖金、海外薪资，查询每月的考勤记录，板块系统还可以提供一些证明模板供员工下载，例如，工作证明、收入证明、离职证明、转正通知书等，管理员可以根据需求自主上传这些模板。设置“我的档案”板块，主要展示自己的档案信息，从基本信息、劳动关系、专业技术、银行账户、外事业务、人员薪资等维度来展示，员工自行可以完善缺失的基本信息。

4 人力资源信息系统的管理与应用

4.1 用户权限管理

严格按照企业的内控要求和用户的岗位职责设置授权。根据工作需要及不相容岗位分离等原则，明确机构的设置和职能职责，明确业务人员的分工界面和操作性质。

规范设定用户权限调整办理的流程。如涉及业务处理平台的角色调整，由企业人力资源部门提报需求至企业信息技术部门，统一在权限配置系统中调整。用户新增和删除，需用户进行申报，由归口管理部门审批后，统一提交运维机构办理。

4.2 系统应用

结合业务需求与系统应用，进一步完善优化人力资源管理业务流程，同步理顺业务管理制度，将制度要求、流程控制点嵌入系统中，按照岗位职责和业务授权，在线开展数据维护、业务处理等工作，真正实现“人控”向“机控”的转变。

及时开展业务培训及工作交流。定期组织关键用户进行业务交流，总结先进经验和做法，在系统中开辟专栏进行归纳、分享。针对新用户，及时开展专项培训、业务竞赛、可视化交底等，通过系统功能介绍、业务操作讲解，进一步提高其在实际操作过程中的业务水平。

严格相关指标管理。在线下达人力资源管理的相应指标，及时应用系统进行动态信息公布，便于下属单位实时掌握任务目标，合理制定相应的措施，确保相关指标的实现。

严格机构设立与调整。机构设立应由下属单位先行通过信息化平台提交企业总部进行标准化设置，再在系统中进行机构设立操作。下属单位设立调整，由总部负责并维护主要信息，下属单位负责其他日常信息维护。规范管理虚机构设置、机构名称和机构岗位排序等。

做好系统内报表表单管理。实时在信息化平台中录入各类人员信息、薪酬数据，及时提取数据，生成报表，做好数据的核对和调整。

4.3 数据管理与集成应用

加强平台数字化应用，动态维护管理数据。要利用好信息化管理载体，实行数据线上传递流转应用，杜绝线下填报、重复填报问题，推行无纸化办公。

确保数据及时、真实、准确，强化各类数据统一性。充分利用信息系统获取数据信息，发挥系统数据集成和提取作用，自动生成报表，杜绝数据多部门、多专业线下反复索要，导致“数出多门、数据失真”，要强化数据准确性、一致性，推进数据共享“一本账”。

4.4 运维支持

企业人事部门对系统标准模板实行统一管理，根据业务需要和系统应用情况，统筹组织系统中信息指标、业务流程、各类表单的调整变更和系统功能性能的拓展优化。

各用户单位结合大数据集中模式要求，对系统功能、信息指标和表单等的变更需求等做好分析，提出集成需求，利用通用数据导出工具配置实现最终需求。

5 当前应用过程中的难点

一是知识储备不足。进行大数据、信息化研究的人才基本是计算机、数学、自动化、电子技术、软件工程等专业出身的高端人才，转型做人事管理的概率很低。大多数人力资源管理人员是人力资源、英语、管理、心理学等专业出身。文理科的比例严重失衡，不同思维方式间的跨界转换存在一定鸿沟。基于传统的人力资源管理工作经验，人力资源管理群体对于信息化、数字化相关知识的储备普遍不足。

二是技术合作困难。技术背景缺乏的基本问题不能解决，人力资源管理部门通常可能会与第三方咨询或者技术公司合作。在合作的过程中，一方面，对于技术项目做法的不了解、不理解，加之技术公司缺乏人力资源管理的相关经验，对于一些细节不知道哪些可以实现，哪些不能实现。另一方面，双方在交流沟通中，一些技术专用术语也会造成人力资源管理人员无所适从，与技术人员沟通困难。

三是系统割裂分散。在大型企业中，这类现象尤为明显，各个部门的信息化发展已经到了相对成熟的程度，会存在很多已使用的信息系统，各个系统相对割裂分散，难以集成。人力资源管理在各专业的系统方面也没有过多的话语权，导致一些人力资源分析工作难以落实、落地。

四是响应速度缓慢。在全球化大型企业中，需求的整合和反馈应对需要较强的执行力和推动力。在业务部门提出需求、人力资源管理部门获得资源到总部审批和响应，中间有很多步骤和阻碍点。

6 应对措施

一是建立健全制度体系，强化制度本质保证。规范制定制度，规定协调流程、操作程序等，明确企业各部门职责定位和工作范围，及时修订完善相关管理制度，梳理管理流程，优化制度体系，确保科学、实用、简化、高效，做到沟通有效、同向同力，使人力资源获取、信息反馈等工作能够快速、有效运作，在企业内部落实落地。

二是建立健全企业内部支持环境。建议企业成立由管理人员、信息技术人员和直线经理组成的项目办公室。项目办公室制定项目负责人，下设实施组。实施组可以根据实施内容划分为如薪酬组、考核组、人事档案组等业务小组，变革培训组、技术组。

三是有序推进数字化信息平台建设。按照项目筹备、业务蓝图设计、主要功能实现、二次开发、模拟运行、整体上线几个阶段，各个阶段主要由人力资源业务管理、技术支持和变革培训3 方面的工作组成。实施方团队和企业方项目团队采用共同工作的模式，但具有不同的分工。项目进度按照项目主计划进行严格控制，在项目筹备期需要明确项目内部的管理职责、预警方式，建立问题档案，规定问题响应的周期等以保障项目在有序的状态下运行。

四是营造变革环境，提升响应速度。人力资源管理与企业的发展目标实现和内部管理水平紧密相关，又与全体员工的切身利益具有直接的关联。人力资源管理人员在进行前期调研及管理变革时，往往由于员工对管理的内容、定位的不了解，产生恐慌、怀疑，最终导致抵触。为解决这类问题，可以从总部层面关注变革管理，“大处着眼，细节着手”，关注方案的适应性、可操作性和执行过程中的风险控制。实现对整个变革过程的关键点控制和风险规避，最终达到企业的变革与员工个人的转变达成一致的目的，变阻力为动力。

五是以“角色-技能”为基础，通过人力资源规划、职务体系设计、薪酬和绩效管理、培训管理等途径，通过现代信息技术手段，从管理效率和管理精细化程度的提升方面，促进人力资源管理角色的逐步转换和项目成果的固化。借助企业的集成平台，将分散在各系统、各业务单元的信息汇总整合，跟踪执行情况，运用多种统计模型分析各类业务行为，实现对员工在企业中整个职业生命周期中各环节、各角度的数据信息采集，分析数据信息与期望目标值的差异，采取响应的调整方案，最终实现对员工职业周期中的过程、结果的管理。

7 结语

综上所述，信息时代快速发展过程中，人力资源部门面临着巨大的压力，必须尽快采取对策，从管理理念、工作习惯等方面自我革新，科学应用人力资源管理信息工具，融合科学的管理方法，辅助人力资源管理从业人员完成信息管理和职能完善。通过对海外油气行业人力资源管理信息研究，有效发挥其技术支持和管理导向作用，努力构建国际化、多元化的企业文化，同时为建立一支“忠诚国家利益、恪守国际规范、追求专业专注、崇尚和谐共赢”的海外人才队伍奠定基础。