国有制造企业生产成本管理问题及改进策略
2023-01-24徐德勋
徐德勋
(中车眉山车辆有限公司,四川 眉山 620032)
1 引言
做好生产成本管理与控制,可强化企业核心竞争力,提升企业的经济效益,实现企业价值的最大化,对于企业的可持续发展有着很大帮助。因此,国有制造企业应正确认识生产成本管理的必要性和重要性,主动完善生产成本管理机制,管控成本的产生,确保成本始终置于合理范围内,从而为企业谋求更大的利益。
2 我国制造企业发展的基本情况
制造业是立国之本、强国之基,实体经济的发展需要依靠制造业[1]。中国工程院、国家制造强国建设战略咨询委员会发布的《2021 中国制造强国发展指数报告》统计数据显示,2015-2020 年,中国制造强国发展指数由105.78 增长到了116.02,目前中国拥有41 个工业大类、207 个中类、666 个小类,是全球唯一拥有全部制造业门类的国家。2021 年,中国制造业增加值占GDP 比重达27.4%,同比提高1.2 个百分点,占全球制造业比重的1/3,连续12 年位居世界首位。但近两年,各国为创造更多就业岗位,促进本土经济复苏,纷纷喊出产业链回归的口号,导致全球制造业呈现出了新业态、新趋势,我国制造业要想立足于国际市场,就必须采取转型升级措施,提高管理水平,走高质量发展路线。
3 国有制造企业生产成本管理的重要性
3.1 有利于减价扩销战略的实施
国内制造业大而不强、全而不优,多数制造企业的产品附加价值低,缺乏技术优势、品牌优势,更多的是通过成本优势赢得市场竞争。如果企业生产同类产品的成本低于竞争对手,拥有更大的价格操控空间,就可以通过减价扩销战略提升市场占有率,赚取更多利润,巩固经营基础。因此,国有制造企业要着眼于生产成本形成的全过程,采取针对性成本控制方法,合理优化生产成本结构。
3.2 有利于企业资金流动性的提升
资金是企业的命脉,企业生产经营的全过程都需要投入资金,保证经营活动的顺利开展,一旦资金链断裂,企业就可能陷入经营困境[2]。例如,国内某重型机械制造企业,运营价值和发展前景良好,却因资金周转不灵,不能按时清偿到期债务,引发债权人提起诉讼,最终走向破产重整。国有制造企业加强生产成本控制,合理安排现金流量,减少生产环节的资金投入,便可提高企业资金流动速度,充分发挥资金的最大价值,实现收支平衡,为企业健康、稳定发展提供动力。
4 国有制造企业生产成本管理中的问题
4.1 员工缺乏节约意识
部分国有制造企业未将生产成本管理上升到全员参与层面,导致一些基层员工成本节约意识淡薄,认为生产经营、成本管理是企业领导和财务部门的事,没有形成节约的自觉性。另外,还有一些国有制造企业未基于目标成本,约束员工行为,进行成本节约宣导,使得基层员工多不懂开源节流,在工作中只关注自己如何完成工作任务,达成绩效考核目标,忽视企业成本目标,未尽到应尽义务。
4.2 人工成本控制不到位
人工成本是国有制造企业主要生产成本之一,其中包括:基本工资、奖金、津贴、劳保福利费用、商业保险费及各种补贴[3]。但一部分国有制造企业常常忽视人工成本控制的必要性,年人均成本为15.7 万元,最高可达18.9 万元,远超民企的13.6 万元,且呈现不断上涨态势。而出现此类情况的主要原因:一是薪资弹性不足,未实行按劳分配、按绩取酬的激励制度,企业效益与员工收益的关联性不大,企业是否亏损不影响员工薪资;二是人员配备超标、管理链条偏长、机构臃肿,直接导致国有制造企业冗员问题突出,造成了人工成本高居不下。
4.3 材料成本控制不足
根据行业调查研究报告显示,在制造企业生产成本中材料成本占比最大,最高可达到78%,材料成本控制不容忽视。但在实际工作中,一些国有制造企业材料采购管理、材料消耗管理、材料存货管理等方面都存在问题,材料成本未能得到有效控制。材料采购管理方面,缺少足够的市场调研,未严格执行比价制度,供应商审查不严,导致采购价格虚高。材料消耗管理方面,缺少配套管理制度,未严格控制材料消耗量,材料浪费问题突出。例如,材料裁剪工艺中,没有对裁剪细节作出详细规定,一块材料合理剪裁可裁成两块运用到产品当中,但很多时候工人为了提高效率只裁剪成一块,直接加大了材料消耗,导致了材料成本上涨。材料存货管理方面,存货管理与生产管理脱节,仓库未能及时掌握材料消耗情况,采取的订货策略存在问题,导致大量材料存货存于生产车间,占用了企业流动资金,增加了企业隐性成本。
4.4 成本预算管理缺位
目前仍有一些国有制造企业成本预算管理流于形式,实际成本与预算成本差距过大。在成本预算编制方面,忽视企业内外部环境、产品生产条件的变化,未进行深入的成本变动分析,很多时候采用的都是“增量预算法”“固定预算法”,只是简单对历史数据进行加减处理,预算方案准确性差。而成本预算执行方面,过程控制不足,缺少跟踪问效,完全以结果为导向,导致成本预算计划执行不到位,经常发生无预算执行、超预算执行的情况。
4.5 成本管理的方式方法落后
信息技术融入生产成本管理,利用信息管理系统及时获取产品生产、供应、销售的数据信息,便可提高成本管理的精确性、时效性、先进性,堵住人工管理模式下的管理漏洞。然而,目前部分国有制造企业信息化建设意识淡薄,管理信息化仍停留在起步阶段,销售系统、生产系统、财务系统之间无法实现数据实时共享,生产成本管理基本还停留在人工管理阶段,成本管理的有效性不理想,难以动态调控各项成本。
5 国有制造企业加强生产成本管理的具体措施
5.1 提升生产成本管理的战略高度
为使企业内部各级人员重视生产成本管理,必须要上升生产成本管理高度[4]。首先,要加强生产成本管理与企业战略目标的联系,实施战略成本管理,以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据和信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,战略目标重心在哪里,成本管理就要跟到哪里,从而使生产成本管理做到有的放矢,真正为战略目标的实现服务。其次,培养员工的节约意识,使员工积极配合生产成本管理。例如,评选先进模范,利用榜样的力量,引导基层员工重视成本节约;另如,建设节约型企业文化,让企业内部形成节约之风,使员工把“崇尚节约、杜绝浪费”当作行为标准,尽自己的所能节约企业资源。再次,实行目标成本管理模式,以市场为导向,以目标售价和目标利润为基础,合理确定产品的目标成本,并基于期望利润、目标成本科学优化自身的生产工作流程,消除“不增值作业”,推动目标成本的实现。最后,为强化生产成本管理的权威性,应对成本管理的具体事项作出详细规定,明确成本管理的细节,并要求员工在工作中遵守相关制度规定,利用制度硬性约束员工的行为。
5.2 加强人工成本控制
随着人口红利时代的结束,国有制造企业将面临人工成本上涨和人力资源有限的双重压力,加强人工成本管理势在必行。首先,国有制造企业应打破“平均主义”,基于成本效益原则,科学优化员工的薪酬体系,建立以业绩为导向的分配制度,使员工薪资走向市场化,解决薪酬虚高、定薪不合理及高岗低薪和低岗高薪的问题,合理降低员工薪酬的总量[5]。例如,按岗定人、按岗定资,根据员工创造的价值确定薪酬,提高薪酬合理性,避免员工形成“吃大锅饭”的心态。其次,应完善员工绩效考核制度,开发员工潜能,激励员工努力工作,为企业创造更多收益。国有制造企业可成立员工绩效考核办公室,由主管人力的企业领导担任主任,人力资源部长担任副主任,经营计划部、财务部、质量管理部、技术部、企业文化部、党委工作部、纪监审办公室等部门相关负责人任组员,专门负责制定、修订员工绩效考核办法,组织实施员工绩效考核工作,并根据考核的结果,提出奖惩建议。在实际考核过程中要进行月度考核、半年考核、年度考核,月度考核时间为次月6 日以前,半年考核时间为7 月中旬,年度考核时间为次年1 月中旬。对于月度考核不合格的员工要提出工作警告,督促其改进工作方式方法,使其提高工作绩效;对于半年考核不合格的人员,要采取适当处罚措施,如扣除绩效奖金、通报批评等;对于年度考核不合格的人员,则要重新进行岗前培训、职业技能培训,在培训考核合格后才能重新上岗。最后,国有制造企业要精简机构,减少部门重叠和职能交叉,简化管理层级,实行“小总部”“大部制”管理,取消二级内设机构,从而严控机构数量和人员。
5.3 加大材料成本控制力度
在制造业中,企业材料成本降低1%,企业利润相同于增加5%~10%,国有制造企业有必要进一步提升材料成本控制的力度。具体来讲,国有制造企业应严格执行采购议价制度,做好市场调研工作,深入了解各地区的价格差异,并调查原料源头价格与价格构成,从而做到知己知彼,为后期价格谈判奠定基础,避免高价采购。而且采购过程中,要合理选择供应商,做好供应商资质审查工作,避免发生交货延期、产品质量不合格、商品价格调整等问题,导致采购成本的无意义增长。另外,要加强材料消耗控制,减少材料浪费。例如,实行定额材料消耗制度,明确规定材料用量,如果出现材料用量超标情况,第一时间查明原因,采取改善措施。若相同原因造成材料的二次超标,则要对相关责任人进行警告处罚,必要时可通过罚款的方式来加大处罚力度,从而减少员工操作失误造成的材料浪费。此外,要加强材料存货管理,降低库存成本。例如,绘制ABC 分类管理标准表,准确预测各类材料安全存货量,根据材料消耗情况、产品生产情况,科学优化订货策略,存货低于安全量及时订购材料,高于安全量则减少订货量。
5.4 做好成本预算管理工作
要想有效控制企业的生产成本,正确消除低价值、无价值作业环节,就要做好成本预算管理工作,提高成本管理的预见性,将成本的产生限制在预算计划范围内。因此,国有制造企业应基于业财融合理念,基于产品的全生命周期,编制准确成本预算计划,为成本管理提供直接依据。成本预算编制前,要听取生产部门的意见和建议,对比历年的成本数据,从而找准成本要素,找到成本波动原因,以便于准确设置目标成本,抓住成本控制的重点。成本预算编制时,要准确预测成本结构、成本需求,做到凡涉及资金活动的地方都要有预算。成本预算编制方法可选用“滚动预算法”,将预算期与会计年度脱离开,随着预算的执行不断延伸补充预算,使预算与实际情况相适应。而成本预算执行阶段,要下达目标责任书,将成本预算执行责任落实到个人,切实提高成本预算执行力度;成本预算执行后,则要做好绩效评价,多角度、多维度评价目标成本达成率,明确差异额度,分析成本超预算的原因,找到生产成本管理机制优化的方向。
5.5 革新成本管理的方式方法
应用信息管理系统,实时监控生产成本的发生与发展,不仅可节约人工成本,减少核算偏差,还能为成本精细化管理提供技术支持,助力成本目标的落实。因此,国有制造企业应树立信息意识,构建信息化成本管理平台,将企业的物流、资金流、信息流汇聚到管理平台,为成本预算、决策、控制、考核提供数据支撑。例如,以“企业价值创造”为导向,以“成本精细化控制”为基础,建立财务共享中心,将采购业务、销售业务、生产业务、设备检修等一系列业务操作都集成到共享中心,并进行业务事项与财务数据映射,从而高效收集数据,打通各部门的信息孤岛。但信息化的成本管理模式,对管理系统的稳定性、可靠性、安全性有着较高的要求,若管理系统发生严重故障,停机时间过长,势必影响管理工作的开展,甚至造成严重后果。在建设管理系统后,国有制造企业要定期对软硬件基础设施进行维护,及时更换老化的硬件设备,降低系统故障率。且为避免成本数据、财务数据、业务数据的丢失与损坏,还要定期备份数据,确保信息安全。
6 结语
在市场经济背景下,谁拥有成本优势,谁就能赢得市场竞争,生产成本是衡量企业技术和管理水平的重要指标,国有制造企业做好生产成本管理具有重要意义。然而,目前仍有一部分国有制造企业,对生产成本管理没有给予足够的关注,很少考虑生产前后的成本管控,成本管理未覆盖产品的整个生命周期,人工成本、材料成本、制造成本超标问题时有发生。因此,国有制造企业应转变观念,从产品设计、采购、生产、加工等关键环节入手,不断加强生产成本管理与控制。