国有企业预决算管理问题研究

赵俊华

（承德市国控投资集团有限责任公司，河北 承德 067000）

一、引言

在当前的时代背景下，企业的预算管理要求不断提高，预算作为一种重要的管理方式，要求企业全员参与其中，预算管理工作也要结合企业的实际管理水平。但是当前很多国有企业在开展预决算管理工作中存在问题，导致国有企业的管理水平难以有效提高。因此本文针对国有企业预决算管理工作展开探讨，认为企业只有优化自身的预决算管理体系，才能保障预决算工作的各环节实现有效衔接，并通过预决算机制对企业实现有效激励。

二、相关概念

国有企业的预决算管理包括预算管理和决算管理两方面的内容。预算指的是合理配置国有企业的各项资源，通过预算能够帮助国有企业分析资源配置的效果，并优化工作模式。决算能够帮助企业分析工作中的不足，并以此作为对员工开展绩效考核的依据。

三、国有企业预决算管理的问题

（一）预算目标存在短视效应

很多企业的预算目标存在短视效应，企业以短期内的经济效益目标为基础，没有注重长期的发展规划与战略要求，企业的预算目标无法达成，导致企业的预算与战略相偏离。

（二）企业预算编制不合理

很多国有企业在预算编制的过程中，仅采用增量预算的方法，开展预算编制也没有充分结合企业各层级责任主体的工作，不利于提高预算编制的科学性。

（三）预算执行不严肃

预算执行环节要求预算得到严肃执行，但是很多国有企业的预算执行不够严谨，没有定期分析预算执行的进度，当预算出现问题时，也无法改善所存在的问题。

（四）预算调整不严肃

预算调整应具有权威性和严肃性，但是很多国有企业的预算调整过于随意，在预算目标无法达成时随意调整。

（五）决算考评指标粗糙

部分企业的决算考评指标过于注重财务方面的指标，忽视非财务方面的指标，各项考核指标不够科学，不利于帮助企业发现预算工作中存在的问题。

四、国有企业预决算管理的建议

（一）以战略确定预算目标

1.明确企业的战略规划

企业需要避免战略成为一种口号或文化，可以通过SWOT 分析法确定战略目标。首先，从国有企业的优势来看，国有企业具有良好的社会形象，有利于开展招商引资，有利于开拓市场，并且具有较强的资本实力。其次，从国有企业的劣势来看，很多国有企业的经营成本较高，再加上运营过程不如民营企业灵活，在管理工作中需要付出较高的成本维持运营。部分企业的员工工作效率低下，企业需要付出较高的人力资源成本。再次，从国有企业的机会来看，当前我国针对国有企业开展了混合所有制改革，越来越多国有企业通过转变自身的运营模式，引入了战略投资者，有效优化了企业的资本结构。最后，从国有企业的威胁来看，当前国有企业之间的市场竞争日趋激烈，再加上经济新常态的到来，企业的同质化竞争白热化，国有企业的发展面临威胁。因此国有企业在未来发展过程中，需要依托自身的优势以及企业形象，抓住混合所有制改革的契机，做大做强自身的核心业务，保障自身实现健康发展的目标，最大限度发挥自身的优势。

2.基于企业的战略目标确定企业的预算目标

国有企业要想促使预算得到有效执行，就需要在预算执行的整个过程中不断反馈数据，使企业对预算层层分解。国有企业需要将战略规划分解为年度的预算目标，并在年度预算目标的基础上分为季度、月度预算，在此基础上将预算进一步分解到基层员工的身上。同时，国有企业的预算目标需要和企业所处的生命周期相吻合。例如，在企业的初创期，预算目标的重点在于资金的筹集以及费用的管理；在企业的成长期，重点为市场的开拓及投资工作的开展；在企业的成熟期，重点为成本的控制及流程优化。企业需要结合所处时期的实际特点，使预算工作更具针对性，从而促使企业预算机制标准化。

（二）完善预算编制

1.完善预算的组织架构

首先，国有企业需要建立预算管理委员会，开展预算制度制定、预算编制审核、预算决策审批等方面的工作，并且每年需要召开一定次数的会议，结合企业的发展需求提出企业的预算管理要求。其次，设立预算管理办公室。企业的预算管理办公室作为预算的日常管理机构，负责制定企业预算管理的相关规定，组织预算的编制，在预算管理过程中开展分析、调整、考评等日常工作。再次，明确各部门的职责分工。企业内部各部门需要主动参与到预算编制过程中，了解自身预算工作的要求，并主动配合企业的预算管理办公室开展预算编制工作。最后，企业需要加强对全体员工的培训，使员工了解预算管理的要求，从而促使全体成员参与到预算编制的环节中。

2.规范预算编制的方法

预算编制是预算工作的起点，企业需要确保预算编制的科学性，采用恰当的方法开展编制，结合增量预算、零基预算、滚动预算等方法编制预算［1］。增量预算适用于在一定范围内不会产生重大变化的固定资产折旧、人工薪酬等预算；零基预算适用于容易受到外部市场环境影响的广告费等预算；滚动预算适用于经历时间较长、支出金额较高的预算，结合项目经历的时间周期开展预算，比如A 企业的某项在建工程预期3年完成，该在建工程以3年为周期编制预算，使预算周期与项目周期保持一致，实现对项目的有效管理。

3.优化国有企业预算编制的流程

很多国有企业为大型集团企业，在预算编制的过程中，为了充分激发分子公司参与预算编制的积极性，使基层人员主动参与到预算工作中，防范仅采用自上而下的预算编制导致预算无法实现的问题，企业需要充分采用上下结合的方法，提高基层员工参与预算编制的积极性。

第一，企业在每年第三季度末需要对下一年度的发展作出整体的规划，结合企业的战略目标，将战略目标分解为具体的预算目标，并在此基础上将企业的预算目标分解到具体的职能部门。同时，企业的预算管理办公室需要编制专业的文件，详细规定各部门预算工作中需要汇集的数据及相关要求，明确预算编制的具体责任，明确预算编制原则、条件、数据来源等方面的内容。

第二，企业的各分子公司、职能部门需要详细阅读预算指导文件，并在内部讨论，吸取以前的经验教训，防止再次发生以前预算执行过程中的问题。例如，人力资源部门需要编制职工薪酬预算，销售部门需要编制销售预算，采购部门需要编制采购预算。各部门在完成编制预算之后，需要提交给企业的管理层初审，企业的管理层初审分析各部门的预算编制是否符合企业实际。如果预算草案不存在问题，则提交给企业预算管理办公室汇总，预算管理办公室在汇总各分子公司的预算草案之后，需要判断方案的编制是否充分发挥了各部门的实力，是否存在不合理之处，之后提交给企业的预算管理委员会。国有企业的预算管理委员会综合平衡，提出修改意见，要求分子公司修改预算，通过反复协调形成最终的预算规划并报董事会审批，董事会批准之后下达执行。

（三）强化预算执行

1.优化预算的跟踪分析机制

第一，企业在预算执行的过程中需要开展跟踪，国有企业要想确保预算目标顺利达成，就需要在预算执行的过程中跟踪监督，确保预算执行的各环节都得到有效的管控。在各项费用支出之前，需要判断预算额度是否充足，预算额度充足才能通过审批。若预算额度不足又必须支出费用，必须经过预算调整之后方可支出。预算调整不能随意进行，必须确保预算调整具有严肃性。各部门在支出费用之后，需要分析支付当前的费用是否可能对预算的进度产生影响，若对预算进度产生影响，就要考虑如何在未来工作中弥补，防范预算进度偏差不断扩大给企业带来的问题。

第二，企业需要建立预算反馈机制。企业在每月初判断上一月度预算执行工作存在的问题，并通过反馈机制分析存在的偏差，针对存在的偏差制定整改措施，帮助企业整改存在的问题，促使企业的预算管理体系不断优化［2］。

2.建立预算的信息化管理体系

企业预算执行的过程中涉及的数据较多，涉及企业管理的各个环节，各项管理环节的要求不尽相同，企业需要站在全局的视角分析自身的预算。要想健全预算的分析机制，就需要加强企业的信息化建设。信息化的执行与反馈能够有效提高企业的管理水平，并针对预算工作中存在的不足不断进行优化与升级，从而促使企业实现信息化的预算管理，减少企业在管理过程中信息管理不完善带来的不利影响，并降低企业预算执行不严肃的可能性，从而预防资金浪费的问题。

企业通过建立预算的信息系统与管理机制，能够有效增强自身预算的分析能力及数据收集能力，通过网络化的管理工具动态监控预算执行的效果，能够有效提高预算管理水平，避免预算执行过程中人为主观因素给自身带来的不利影响，增强自身的控制能力，优化自身的决策机制，促使自身的各项数据更高效，并通过信息化体系发现自身预算管理各环节存在的不足，帮助自身实现发展目标。

（四）完善预算调整流程

企业的预算调整是为了防范重大不可预见因素给企业正常发展带来影响而采取的管理机制。

第一，企业需要明确预算调整的范围。预算目标一经确定不得随意调整，只有当国家政策、宏观经济环境、企业业务种类、经营范围、公司章程等发生重大变动时才能调整，防范随意调整带来的不利影响［3］。

第二，明确预算调整权限。为了促使企业的预算调整兼顾效率性和权威性，企业需要合理规划预算调整的权限。小范围的预算调整不需要由企业的董事会批准，仅需要预算管理委员会分析通过之后就可以调整。对于涉及企业总体预算目标的预算调整，在预算管理委员会通过之后，还需要经过企业的董事会批准方可调整。

（五）优化决算考评

1.建立平衡计分卡的考核方式

很多国有企业仅注重提升企业短期内的效益，不利于企业实现长期发展。平衡计分卡考核体系是以企业的战略为标准，将战略分解为平衡计分卡不同维度的指标，能够促使企业的指标体系更全面。企业的平衡计分卡能够有效解决短期目标与长期战略目标之间的矛盾，基于平衡计分卡开展的决算管理能够全面分解财务指标和非财务指标，更加注重企业长期的发展。

首先，财务维度主要判断企业的主营业务收入、主营业务成本等方面的达成情况，作为事后指标具有一定的滞后性。其次，客户维度的指标分析企业是否维护了客户，是否开发了新的客户，判断企业是否通过改进自身的形象吸引了更多的客户。再次，内部流程维度要求企业优化内部管理程序，改进内部的经营渠道，以合理配置企业的内部资源为目标，实现对企业的高效管理，提高企业内部管理效率。最后，学习与成长维度要求企业提升员工管理水平，注重员工的成长，不断优化企业文化。平衡计分卡能够促使企业的预算与战略实现有效衔接。例如，A 国有企业在预算考核的过程中，通过平衡计分卡的方法明确了不同维度下的二级指标，并在此基础上以德尔菲法确定了各指标权重，从而实现了对决算的考核，具体内容见表1。

表1 A 企业决算考评表

2.健全预算的配套机制

企业在开展决算的过程中，需要重视奖惩措施，建立一套完善的奖惩系统提高员工工作的积极性。科学的预算考核要求企业充分考虑不同员工的实际情况，采用恰当的方法进行考核。在考核过程中，除了物质奖励之外，还需要注重对员工的精神奖励，通过给予员工公休假、表彰、评选先进等方式，实现物质激励与精神激励的结合。

五、结语

文章研究了国有企业预决算管理的相关问题，认为很多国有企业在预算管理的各环节缺乏全面管理。本文认为国企在未来发展的过程中，需要以企业战略为导向，实现对预决算的全面优化，贯彻落实预决算管理工作各环节的具体要求，以保障企业适应瞬息万变的市场环境，将预决算管理作为企业管理工作的重点，充分优化企业的管理体系。