数字化背景下国有企业集团全面预算管理改进策略探讨

刘福萍

（航天信息江苏有限公司，江苏 南京 210000）

一、引言

2021年3月，国务院国资委正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，要求企业“将数字化转型作为改造提升传统动能、培育发展新动能的重要手段”。随着数字化技术在企业管理中的渗透，传统预算管理方法手段已不再适应国有企业集团数字化转型的需要。国有企业集团应从数字化转型的目标出发，主动寻求管理变革，依托数字化技术优势不断改进全面预算管理，提高管理水平，实现可持续发展。

二、数字化背景下国有企业集团改进全面预算管理的意义

从宏观角度来看，虽然国有企业集团在全面预算中投入了较多资源，但许多企业仍处于手工处理预算信息或运用单一预算软件实施预算管理的阶段，数字化转型程度不高。在数据共享与信息传递方面，由于系统边界、“信息孤岛”等问题的存在，各类预算数据难以互联互通，国有企业集团无法从海量预算数据中提取有用信息。

数字化转型是国有企业集团发展的必由之路，全面预算管理作为企业管理的关键一环，也必须进行数字化转型。全面预算管理可以反映企业业务情况，数字化背景下，国有企业集团要依托数字化技术，充分运用全面预算管理工具获取有用的数据信息，并借助数据信息洞察企业内外部发展趋势。实现预算和内外部的数据流通，改进全面预算管理，建立数字化预算管理体系，是国有企业集团数字化转型的重要突破口。

三、数字化背景下国有企业集团全面预算管理存在的问题

（一）预算编制不完善

1.战略目标定位模糊

全面预算管理以战略目标为指引，结合年度工作计划确定预算目标，因此企业要有精准的战略目标。国有企业集团管理层级较多，人员构成复杂，部分管理者未对全面预算管理形成科学认知，不能深刻理解其含义。受此影响，企业直接按照考核要求制定理想化的预算目标，而不是在战略目标的指引下制定预算目标，导致战略目标定位模糊［1］。

2.编制流程不够标准

国有企业集团预算编制流程不够标准，具体表现在以下几个方面。

一是编制方式不够标准。例如，A 集团依旧采用Excel 编制预算明细，预算填列及汇总需要耗费较多的人力资源，在Excel 公式不慎被修改、覆盖的情况下，后续难以对其进行同步调整［2］。

二是编制方法不够标准。许多企业集团以增量预算法或固定预算法编制预算，没有站在企业战略发展的全局高度审视企业内外部环境变化对预算的影响，仅参考历史预算数据，简单编制预算。

三是编制程序不够标准。许多企业集团采用“两上两下”的编制模式，虽然程序较为清晰，但拉长了上下沟通的战线，在一定程度上阻碍了集团总部挖掘其子分公司潜力。

（二）预算执行效果不明显

1.预算执行控制措施落实不到位

许多国有企业集团的全面预算管理存在头重脚轻的问题，简单来说，就是重视预算编制，忽略了对预算执行的有效控制，导致预算执行落实不到位。在此情况下，预算执行与过程性控制容易失衡，从而引发严重的风险。

2.业财融合不足影响预算执行效果

全面预算管理的实施需要国有企业集团全员参与，业财融合是促进全员参与预算的重要手段之一，业财融合不足会影响预算执行效果。在C 集团预算执行过程中，运营部门主要负责定期汇总、分析所属单位的实际经营情况与预算目标达成情况，而财务部门则为其提供相应财务数据。若业财融合不足，运营部门的预算参与度不高，就无法结合已有财务数据，针对企业业务预算提出有用意见和建议［3］。

（三）预算分析与考核机制有待健全

1.预算分析不全面

预算分析是全面预算管理的关键环节，企业依托信息化技术获得准确的预算信息，在此基础上进行预算分析，便于企业探索预算出现偏差的深层次原因。许多国有企业虽然设置了预算分析环节，但其分析内容不全面。以成本预算为例，制造型国有企业集团强调预算分析产品生产过程中的显性成本，如材料成本、设备成本、人工成本等，忽略了产品全生命周期中出现的隐性成本，如沟通成本、交易成本、机会成本等。

2.预算考核缺乏科学性

预算考核是激励、约束预算执行者的有效手段，其科学性关系到企业预算调整的准确性。目前来看，许多国有企业集团尚未形成完善的预算考核机制，考核实践缺乏科学性。例如，T 集团只关注对预算执行结果的考核，忽略了对执行过程的考核。而且，该集团仅以领导班子为考核对象。在考核指标设置上，只对部分定量经济指标进行考核。此外，该集团以人工手动方式开展考核工作，未运用数字化技术开展全面考核［4］。

（四）预算管理信息化有待进一步推进

1.信息化技术应用水平低

将传统预算管理转变为信息化管理，是企业数字化转型的基础。就现阶段国有企业集团预算管理信息化建设情况来看，不少企业集团信息化技术应用仍处于较低水平。例如，预算管理前期未有效应用信息化技术将编制流程系统化，预算管理中期未依托信息化技术对预算执行过程进行动态监控，预算管理后期未借助预算管理系统的分析功能全面分析实际预算执行情况。

2.信息化系统建设不能充分满足管理需要

信息化系统建设是预算管理信息化的必要前提，当前许多国有企业集团为实现管理转型，结合自身实际建设了预算管理信息化系统，但其并不能充分满足全面预算管理需要。例如前文提到的T 集团，该集团将全面预算管理的各个管理环节内置于SAP BPC 系统，并将该系统与ERP 系统进行了衔接。然而，集团预算管理随内外部环境的变化而变化，该集团并未针对已有管理系统建立持续性的改进机制，部分管理环节没有充分实现信息化。

四、数字化背景下国有企业集团全面预算管理的改进策略

（一）完善预算编制

1.围绕战略目标制定预算目标

国有企业集团管理者应当具有战略意识，从战略发展的全局高度看待全面预算管理，对其形成科学认知，将其数字化转型作为企业转型的关键来抓，逐级贯彻到各管理层级与各管理环节当中。同时，结合企业内外部环境变化，如宏观经济调控政策更新、市场需求与成本变动、企业业务结构调整等，精准定位战略目标。基于此，围绕战略目标制定预算目标，平衡二者的关系，从而使企业集团的预算目标始终不偏离战略目标。

2.推动预算编制流程标准化

国有企业集团有必要从方式、方法及程序三个方面入手，推动预算编制流程标准化。

第一，应用信息化技术改进编制方式，实现预算编制的自动化与智能化，把编制人员从事务性的编制工作中解放出来。例如，针对不同预算内容建立相应的预算编制模型，模型根据不同参数给出多个测算结果，经专家研讨、论证后，企业选择最优方案，从而避免人工编制带来的无效成本消耗。

第二，灵活运用预算编制方法，充分考虑内外部环境中存在的预算影响因素，将弹性预算、滚动预算、增量预算、固定预算等有机结合，增强预算编制的准确性。

第三，优化预算编制，调整支出审批程序，将其置入预算管理系统，缩短上下沟通战线，提高编制效率。

（二）优化预算执行效果

1.构建全流程执行控制机制

针对预算执行控制头重脚轻的问题，国有企业集团有必要构建全流程执行控制机制，具体如表1所示。事前着重强调设置预算执行标准，并作出必要的预算执行假设；事中关注业务过程，将预算控制和业务管理、风险控制管理有机结合，密切关注、及时发现预算执行偏差并予以纠正；事后根据执行情况修订预算执行标准，重点核查资金审批及资金使用的合规性，并反馈预算执行信息。

表1 全流程预算执行控制机制

2.深入推进业财融合

为优化预算执行效果，国有企业集团有必要深入推进业财融合，一方面提高财务人员思想素质水平，促使其转型为财务BP，另一方面转变业务人员的思想认知，培养其精细化管理能力。在此过程中，要调整人才队伍，加强业财岗位交流与锻炼，并加大培训力度，从业财两部门人员的专业方向与能力出发，围绕全面预算管理、业财融合为其编制针对性的培训方案，同时增强财务总监、总会计师等高级管理人才的综合能力，为预算管理在企业集团的全面铺开提供有力的人才支撑。

（三）健全预算分析与考核机制

1.优化预算分析流程与方法

预算分析具有预防、控制、评价、预测的作用，其结果可作为预算调整的必要依据。国有企业集团应当注重优化预算分析流程与方法，确保预算分析结果准确、合理。流程上，首先确定分析对象与重要性标准；其次，在信息化技术的支持下获取各类信息资料，如财务、业务、市场、技术、政策、法律等；再次，计算执行偏差，分析引发执行偏差的深层次原因；最后，形成预算分析报告。方法上，根据不同预算情况选择有针对性的方法，从定性与定量两个维度反映预算执行现状、发展趋势及潜力。

2.增强预算考核的全面性

预算考核在全面预算管理中具有承上启下的作用，其结果可作为奖惩的重要依据。国有企业集团有必要建立健全预算考核机制，增强考核的全面性。

第一，拓展考核范围，不仅要对领导班子进行考核，还要对各级管理人员、普通职工等进行考核。

第二，强调对预算执行情况的过程性考核，将企业全员参与预算执行的过程纳入考核范围，包括人员自主学习提升、预算成本节约等。

第三，细化考核指标，兼顾财务指标与非财务指标。例如，建筑类国有企业集团可设置安全生产、工程项目管理、技术创新、社会责任履行等非财务指标。

第四，运用信息化技术开展全面考核。在原有预算管理系统中，开发预算考核专用模块，提高考核覆盖率，有效缩短考核时间。

（四）提高预算管理信息化水平

1.加大信息化技术应用力度

信息化技术应用不足，不利于企业的数字化转型。信息化是企业数字化转型的基础，对国有企业集团而言，要以数字化驱动管理变革，应加大信息化技术应用力度。以工程预算为例，“互联网+”背景下的工程预算管理，存在交易成本高、支付结算周期长、人机协同下信任度低等问题，难以保障预算信息真实可靠。因此，可将区块链技术应用到工程预算管理中，区块链通过分布式账簿精确还原原始工程预算信息，利用哈希值固化信息，使其具有不可逆、不可篡改的特点，从而在去中心化及智能合约的条件下降低工程项目建设成本，提高预算效率，给“互联网+”背景下的工程预算管理带来了新的解决方法。

2.加快推进信息化系统建设

为满足全面预算管理需要，国有企业集团应当加快推进信息化系统建设，针对系统运行与使用建立持续性的改进机制。

一是定期采取增加、删除、拆分、修订等手段改进预警规则，提高预算执行监控精确度。由预算系统对多种违规预算行为进行预警拦截，确保预算执行动态监控工作有力推进。

二是在保证数据安全的基础上，持续优化系统功能设置，提高系统使用效率。例如增设预算分析模板，实现对预算执行数据的多口径、多角度、全方位统计与分析，增强分析的及时性、准确性。

三是及时排查信息系统安全隐患，做好系统运行监测，通过在系统中内嵌规则，防止各单位部门修改正在审核的预算预警信息，避免部分单位出现故意躲避预算审核的行为。

四是加强各管理系统、模块间的衔接，促进信息互联互通，为挖掘数据信息的价值创造良好的条件。

五、结语

数字化背景下国有企业集团改进全面预算管理具有重要意义。当前国有企业集团存在预算编制不完善、预算执行效果不明显、预算分析与考核机制不健全、预算管理信息化水平有待提高等问题。在数字化发展背景下，国有企业集团必须紧抓数字化机遇，将预算管理信息化建设向纵深推进，依托信息化技术推动预算编制标准化，以战略目标为指导制定预算目标，通过构建全流程预算执行控制机制、推进业财融合来优化预算执行效果，同时健全预算分析与考核机制，以数字化驱动自身管理变革。