管理模式微探

文/范士晓

“五加二，白加黑”“星期六保证不休息，星期天休息不保证”，用这些话来形容基层工作很是恰当。俗话说“根深方能叶茂”，基层工作的重要性不言而喻。尤其在疫情防控时期，基层工作的艰辛超乎人们的想象。走街串巷的不是“回收空调、冰箱、洗衣机”，而是“今天全民核酸，请居民尽快下楼做核酸”。突发的公共卫生事件，考验着基层服务机构的治理能力，更考验着基层工作者的业务能力。只有平时加强业务学习，到关键时刻才不会措手不及。以基层医疗机构为例，与大型公立医院相比，人才吸引力低、员工流失率高、人员业务水平低，当面临突发事件时，很难起到基层服务的重要作用。管理的功夫要用在事前，如何在现有的人员结构下，提升整体的业务水平，值得基层管理者反思。正所谓他山之石，可以攻玉，通过对其他成熟组织的管理模式进行借鉴，或可探知一二。

●抽屉式管理

抽屉式管理模式又被称为职务分析管理。所谓抽屉式管理，是一种概念上的比喻。抽屉有大小、有范围，比喻每个职业都有明确的职务规范。人力资源抽屉式管理，就是将不同岗位的“职、责、权、利”相互结合，统纳在一个“抽屉”内。抽屉式管理主要分为5 个执行步骤。首先是要组建一支由各部门负责人组成的职务分析小组，负责对各级岗位职、责、权、利的明确划分。其次是要做好、内部集权与分权关系的处理。随后是要就综合战略发展目标做层层分解，并将分解的各个小目标逐步落实至机构内部各部门、科室，要求各部门、科室承担各自的经营目标。再就是基于不同岗位，明确具体的职务规范，并对各项工作作出细致要求。最后是要将机构内的考核制度与奖惩制度相结合。做好上述工作，能够保证充分激发工作人员的工作积极性，充分发挥其职业价值、落实其职业责任、行使其职业权力、保障其职业利益。

●危机式管理

危机管理是专门的管理科学，它是为了应对突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和应对的措施。对一个组织而言，可以称为危机的事项是指组织面临的与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现，在组织内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为危机管理。

普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。社区卫生服务机构应用危机式管理，强调管理者要下基层，亲切地与基层医务人员进行沟通交流，了解基层医务人员内心所想，分析基层工作现状中暴露的经营、管理问题，并及时向基层医务人员阐述这些问题对社区卫生服务机构发展带来的巨大危害。危机式管理，有利于管理者管理信誉的提升，保障管理效率与管理效益。

●一分钟管理

管理者应当认识到，获得成功的最佳途径就是人。帮助别人获得良好的自我感觉就是提高效率（质和量）的关键。自我感觉良好的人，才能做出优秀的业绩。因此，我们应不断提高团队成员独立处理问题的能力，让整个组织更高效，让团队中的每一个人都能享受更快更好完成工作的体验。

一分钟管理法有三个关键点：

1.一分钟目标。设定一分钟目标，这是一分钟管理的基础：（1）共同制定工作目标，并清楚简洁地描述出来，明确好的工作表现的标准；（2）每个目标都单独写在一张纸上，并写下完成期限；（3）规定每天用几分钟时间，重温自己最重要的目标；（4）鼓励他们用一分钟时间审视自己的表现，检查是否与目标一致；（5）若与目标不一致，反思自己的工作表现，以便及时调整。

2.一分钟称赞。通过发现别人做对的事，来帮助他们充分发挥潜力。前半分钟：及时称赞下属，告诉他们对在哪里；后半分钟：鼓励他们以后继续这样做，明确说明你对他们有信心，并会支持他们获得成功。

3.一分钟更正。如果目标阐述清晰，进行一分钟更正。前半分钟：错误发生后立刻进行更正，确认既有的事实，分析错在哪里；后半分钟：告诉对方，他们的实际能力比这次表现出来的更强，你认为他们很不错，更正过后，整件事就过去了。

在一分钟赞美中，工作人员收获肯定，并从侧面反映出工作中的一些不足之处；在处理工作纰漏时，管理者需要明确指出错误发生的原因，并予以提醒和纠正；在此过程中，要肯定下属的工作能力，找寻其工作出现纰漏的根本原因，才能助其成长。

●走动式管理

走动式管理更多需要依靠管理者去执行，发挥该人力资源管理模式的价值。走动式管理的优势在于，能够通过上行下效的职场共情，带动员工更好地落实本职工作。同时，走动式管理属于低投入、高回报的管理模式，该项管理不需投入过多资金与技术，而是通过榜样带头作用进行管理。当然，走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易导致因“过滤”而使信息缺乏完整性。另外，通过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做出正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。一个整天忙忙碌碌、足不出户的领导绝不是好领导，而事无巨细、事必躬亲的领导也不是好领导，管理者只有从高高在上的位置中走下来，深入了解基层员工的实际需求，才能取得事半功倍的效果。

这些管理模式早已成功应用于各个组织中，管理者可从组织实际出发，针对不同员工应用不同的管理模式，或组合使用，或交叉使用。对于基层卫生服务机构而言，实际的人力资源问题还是缺乏高层次的人才，即便招进来也无法留住人才。因此，通过整合上述管理模式，卫生服务机构要对现有人才进行系统的调整，对战略发展目标做层层分解，并将分解的各个小目标逐步落实至社区卫生服务机构内部各部门、科室，基于不同岗位，明确具体的职务规范，并对各项工作作出细致要求，如针对护理部的护理工作制度、针对医务部的医务工作制度等。强调管理者要下基层，亲切地与基层医务人员进行沟通交流，了解基层医务人员内心所想，分析基层工作现状中暴露的经营、管理问题，并及时向基层医务人员阐述这些问题会带来哪些隐患。

基层卫生服务机构工作压力大，待遇低，不受人待见，但是再苦再累也敌不过没有职业发展机会。组织在应用好管理模式的基础上，还要以事业留人。为医务人员提供可成长的平台，加强培训，通过联合外界权威的培训团队，或者利用好医联体等平台，邀请二、三级医院专家学者莅临机构，进行相关医学类专题讲座，提高内部医务人员的业务水平。还可根据医务人员自身专业方向、兴趣等情况，为其提供点对点的科室进修机会。各项业务培训活动需伴随考核，并将考核结果纳入绩效中去，提升医务人员参加培训的积极性。建立课时制，将培训课时作为医务人员晋升的一项重要参考标准。通过内部培训的方式，提高社区卫生服务机构整体业务水平，同时积累小部分人才，并逐渐发挥人才优势，带动更多新晋人才的孵化。工作表现优异者，若通过硕士研究生录取分数线，可由社区卫生服务机构出资，为其提供教学帮扶。综上，我们要多手段共用，以事业留人，让医务人员感受到良好的工作环境，进而提高其就职意愿，使他们意识到，就职于社区卫生服务机构，会有广阔的职业发展前景。

某社区卫生服务机构对上述管理模式进行组合应用后，随机选择本单位15 名医务人员进行焦点访谈，他们对人力资源管理改革的满意率为100%；其中10 名医务人员表示自己当下的就职意愿较之2021 年以前显著提升，其余5 名医务人员表示就职意愿有所提升。较之2021 年，本单位初级职称者数量增加4 例，中级职称者数量增加7 例，高级职称者数量无减少。