断舍离：释放人才潜能的第一要务

文/柏奕晗

在《管理的实践》中，德鲁克举了一个有趣的例子：“一位聪明的主管有一次告诉我，他只想让领班做好几件事情：保持部门和机器一尘不染，总是在3 天前就把该做的工作规划好，确保工厂拥有最新的设备，以及适时更换老旧的工具。除此之外，其他什么事都不必管。

他的继任者引进了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多时间和金钱来筛选领班、训练领班，向他们发表一堆关于人际关系的讲话。然而，却从来无法追上前任所创下的生产纪录。”

德鲁克总结道：管理能力的第一个考验，就是管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。

这个故事带给我们这样一个启发：日常工作当中，许多事务根本没有必要，但却占用了员工大量的时间和精力，给员工造成干扰，不仅拉低了工作效率，还增加了组织成本。个人想要生活过得简单清爽，需要断舍离；组织想要轻装前行，也需要断舍离。

形形色色的工作干扰

哈佛大学教育学家兼网球教练蒂莫西·高威曾经提出一个著名的“高威方程式”：绩效=潜能-干扰。虽然高威本人认为克服内在障碍很重要，但是来自组织中的外部干扰同样不可小觑。工作中的干扰主要表现为以下三种类型。

●五花八门的“作业”

不只学生有课后作业，组织内的员工领的“作业”其实也有很多，比如：

“领导要我写份门店运营规划，既要重点分析当前门店的经营问题，又要提出建设性的改进意见，而且最好不给公司增加成本负担。我要是能写好，我就不在门店干了，直接去做运营总监算了……其实是他自己需要向上汇报。”

“我手头工作一大堆，但公司搞了一个培训项目，每人必须上交一篇读书笔记，还要我们分享学习笔记，但我的书连封皮都还没拆，谁先给我分享一下？这还没完呢，还有一个小组讨论、一份个人收获总结……”

“公司组织申报什么补贴，需要我们到总部去‘摆拍’，一来一回至少半天时间没了，还要参与线上课程学习，虽然放在那里播放就行，但是也很耽误时间……”

“月底特别头疼，各种数据都要统计，有的表格是按照产品分类的，有的是当月当周的，有的是滚动统计的，反正各种维度都有……万一哪个数据没对上，还要从头核对、一项一项检查。”

除了本职工作之外，来自组织各部门布置的“作业”真的令人眼花缭乱。

●没有必要的规章制度

丽思卡尔顿酒店创始人霍斯特·舒尔茨曾经吐槽：“假如某一天组织内出了件坏事，经理就会定下一条规章，防止这种事情再次发生。下个月又出了另一件事，又要订下另一条规章。很快，你的规章手册就得有400 页那么厚。这便是所谓的官僚主义。人们都担心会违反规章制度，组织的发展就会变慢，大家的创造力也就此消失。”

阿里巴巴前CEO 卫哲举过一个“加班吃饭报批”的例子：“在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭公司出15 块钱，一年大约250 个工作日，要吃掉差不多两千多万加班费。最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准。主管批准加班，撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃饭。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。但是，我们仔细想想，这个制度是不是真的好？

第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，申请加班，六点钟吃饭，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。公司也没有什么制度说这不可以。

第二，我们从来没有去想，每天五六千人提加班申请，主管批准，发餐券，这个动作花了多少时间，花了多少钱。好像这是不花钱的。实际上你想想看，每天五六千人写加班申请，还得写清理由：某某项目加班。主管看一眼、批准，还得撕一张券给你……计算一下，二百多个工作日，每天五六千人申请，主管批准发券，这事值不值一百万？中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万。你的公司，你的组织，有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的。”

奈飞前首席人力资源官帕蒂·麦考德曾以玩笑的语气吐槽烦冗的规章制度：“我们没有服装政策，但没有人赤身裸体来上班。”如果只是为了管理一两个人或个别现象，就专门制定一项制度并要求全员推广，管理成本就会变得很高，很不划算。

●添乱的工作指导

曾经看过网友吐槽：“领导才是我完成工作的最大阻碍。”“无论你是做一张海报，还是写一段文案，或者排版一篇微信文章，领导都会用他专属的审美要求你修改颜色、字体、大小、措辞……当作品最后被客户批得一文不值的时候，他又面无愧色地让你按照客户的要求从头到尾改一遍。”

“小企业领导普遍患有开会癌，他们把头脑风暴当作灵丹妙药，在任何走投无路的时候都要召集所有人一起沉思、争辩、写黑板、列重点、找灵感、看手机、放视频……最后在没有达成任何共识的情况下各自百度搜索，点一份外卖继续加班。”

有一句到处都躲不掉的领导经典问句：“是谁让你们这么干的？”对应的是令人尴尬的回答：“是你啊……”

减少干扰，释放员工潜能

想要解决人效问题，管理者的第一反应通常是“还需要做些什么”“再加强些什么”，尤其是付出许多努力却没有得到预期结果时，我们就会陷入焦虑，频繁尝试新的举措，最终却落得一地鸡毛。其实，这时候我们最需要做的是换种思路，不要想着再多做些什么，而是要努力减少干扰，多做不如少做。

●了解在工作中存在哪些干扰

想要减少干扰，首先需要知道在实际工作中存在哪些干扰。

比如，近期谷歌开启了一个名为“简单冲刺（Simplicity Sprint）”的计划。据报道，谷歌公司想要从员工手中收集一些关于“如何提高产能和工作效率”的想法，包括三个问题：什么可以帮助你以更高的效率为用户和客户服务？怎样可以让我们减少障碍，更快地获得进展？怎样可以让我们减少时间的浪费，更专注在创业和成长这件事上？

2013 年，纳德拉开始担任微软首席执行官，他做的最重要的一件事情就是了解员工的真实感受。他花了数月时间，和数百名来自公司不同层级、不同部门的员工直接交谈，还请助理帮忙收集了数百名员工的代表性意见。纳德拉发现，员工怀着伟大的梦想来到微软，但每天真正需要面对的却是“处理与高级管理层的关系”“执行繁杂冗余的程序”“会议中无休止的争吵”，这些都是实实在在的干扰。

●权衡某项举措的成本与收益

“成本收益平衡”是经济学中的重要原则，在理性人假设中，只有收益大于成本才会采取行动，但我们往往为了得到一星半点的个人收益，却让整个组织付出巨大的成本。究竟值不值得？我们可以应用成本收益原则权衡一下。

迈克尔·多伊尔和大卫·斯特劳斯在他们合著的《开会的革命》中曾做过一项统计：在职业生涯中，普通职员起码有9000 小时用来开会，约375 天，也就是说，差不多整整一年被用于开会；有人列出公式，会议成本＝每小时平均工资的3 倍×2 倍×开会人数×会议时间；在TED 演讲《让“偷走”你时间的人滚蛋》中，主讲人曾做过统计，近34%的会议最终都是浪费时间。

所以，现在大家都在提倡“人越少越好，会越短越好”；但是有些公司偏偏反其道而行之，比如共同诵读开会宣言、进入主题之前聊聊家常，寒暄一会儿，这会占用会议时间。有些公司比较务实，会议开始采取开放形式，员工可以根据兴趣申请列席，或是观看直播，这会扩大会议规模。虽然这些措施都要付出额外成本，但是可能会让议程推进更加顺利，或是减少组织里的信息差。

再比如，为了缩短组织内的信息传递时间，战略与组织发展专家陶慧刚强调：“在高效组织里，信息处理一定要有规范和工具……总结为五条工作规范，分别为PDCA、线上操作规范、撰写规范、协作规范及反馈规范，并有相应的工具支撑。”

虽然学习这些规范会给组织增加许多成本，甚至让员工觉得“至于吗？没必要”，但是对于整个组织来说，如果大家都能按照统一、高效的规范行事，将会节省更多成本。

●建立市场化的减负机制

组织内部往往缺乏市场机制。所谓市场机制，就是经由多方平等博弈，产生一个大家都能接受的、平衡的结论，而非一人独断，因为我们总是站在自身角度考虑问题，这就容易损人利己，最终给整个组织带来损害。比如今年6 月，微博爆料，山西一位医院领导晚上开会，开篇废话连篇，什么今天刚从哪来，明天要到哪去，希望大家理解自己为啥端了一杯热水，等等。领导的权力欲望虽然得到满足，但却害得大家不能早点休息。“晚上开会”这个决定，就是医院领导自己做出的，不是由主管、员工共同定下来的，员工的真实想法根本没有得到表达。

所谓市场化的减负机制，就是要让大家共同决定，组织里面哪些事情没有必要，可以减掉；即使员工不能参与最终决策，也要让大家充分表达意见，这样彼此才能换位思考、加深理解，决策者才能站在组织角度进行权衡。

著名建筑师米斯·凡德洛主张“少即是多”的设计理念，提倡简单，反对过度装饰。管理也是一样，既然绩效是潜能去除干扰后的结果，那么如果潜能不好提升，我们就努力减少干扰。