企业员工配置管理优化及考核指标设计

张宇

在企业人力资源管理中，业务上的变化必然带来员工配置上的问题。优质且高效的人力资源配置是企业保持核心竞争力的重要资源配置保障，是人尽其才和才尽其用的基石。

一、人力资源配置

人力资源配置是指人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予他们具体的职责和权力，使他们进入工作角色，开始为实现组织目标发挥作用的过程。简言之，人力资源配置是指为每个岗位配备合适的人员的过程。人力资源配置从总体上说可以分为员工招聘和人力资源再配置两部分，人力资源再配置是根据在实际工作情况中，员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价和重新配置的过程。

从企业管理的角度看，人力资源优化配置，是对企业每个部门的人力资源进行合理分配，使人力资源与企业的其他资源更加有效结合，从而提高企业的生产力和创造力。从劳动人事管理的角度看，人力资源配置是将组织内外的劳动者合理分配到各个工作岗位上，以便完成设定的工作。

二、调研情况概述

本次调研活动主要针对某大型国有企业及其下属单位及县公司基层员工、班组长、部门中层及高层领导开展调研。在调研方法上，采用了问卷调查法和访谈法。调研工作从2021年3月开始至2021年5月截止，共回收有效问卷579份，有效访谈116余人次。

三、员工配置管理问题梳理

（一）岗位匹配度较低

在回收的问卷中，我们发现专业与岗位相匹配的员工还不足50%，且近40%的员工实际岗位与ERP中的岗位不匹配，而青年员工（35岁及以下）实际岗位与ERP不匹配程度接近七成。在后续的补充调研中，大多数员工与组织领导都认为这种情况并不会带来工作质量与效率上的差异。

ERP岗位与实际岗位不符，间接上可能导致公司人力资源分配不合理甚至某些战略决策出现偏差。而它给实际工作带来的最直接的影响在于三个方面：一是大量的培训资源被浪费，包括入职培训、在岗培训、技能比武和知识竞赛等等，尤其是新员工进入公司两年左右的培训，常常与日后的岗位工作内容毫无关系，上岗后还要由师傅进行有针对性的培训，加剧了结构性缺员的程度；二是兼职类的工作过多，一方面由于員工对兼职类工作专业程度不强，可能影响该类型工作的质量，另一方面过多的兼职工作也影响了员工在本岗位和本专业的发展，不利于员工职业生涯的成长；三是ERP岗位与实际岗位不符也影响了基层人力资源工作，尤其是在薪酬管理方面，加上部分劳务外包，使得用工形式更为复杂，导致在工资计算时产生了差异，在薪酬管理方面容易产生矛盾。

（二）员工流动性不良

首先，人员流动和晋升的途径不够透明，在岗位的横向变化上，超过五成的员工没有进行过岗位变动。在职务的纵向发展上，通过组织调动晋升的员工为75%，仅有25%员工是通过竞聘完成晋升的。虽然新员工培训中会有职业生涯规划培训和新员工手册，公司也实施了新的绩效考核方案、后备干部选拔和劳模选拔等，但量化与客观程度不够，很多评选因素仍要依靠领导和群众打分。一些调动也不够透明，部分员工反映“一些岗位调动就是领导找你谈个话就完成了”。很多基层青年员工反映不清楚自己的岗位需要达到什么样的标准及如何晋升，也不太清楚什么时候及什么岗位会有竞聘。

其次，基层单位新老员工流动不一致。一些单位的班长已经在自己的岗位上干了15年左右，而且超过了40岁，无法再进行晋升；而在一些单位的新进员工在一两年的时间内就会通过各种途径调走或被调走，最短的只有3个月。这种流动方式一方面使得新员工所在部门年龄结构越发不合理，难以培养起工作的中坚力量，造成部门人才流失严重。

（三）岗位的结构性缺员

结构性缺员主要来自以下几个方面：

首先，非岗位核心业务包括开会、组织活动和微信点赞等，大部分员工表示接受，但被访者也认为类似活动过多，占到了正常工作的30%～40% 。同样，不在日常工作计划中的临时性工作也很常见，很容易影响日常工作的连贯性与工作效率。

其次，是国网对技术要求的升级。随着国网公司大力发展特高压、智能电网、智能变电站和全能型供电所等项目，以及在管理中实施精细化管理和审批流程等等，都对员工基本素质和能力水平提出了更高的要求，公司要求整体提升过快，目前某些地区农电工比例已经占到70%以上，人员成长速度跟不上公司要求，随着农电工数量逐渐减少，并没有找到合适的替代方案。这使得部分员工难以胜任当前岗位，尤其是部分大龄员工和某些由于历史遗留问题而分配的不具备专业技能的员工。

再次，是培训、比武和竞赛等时间过长。新员工入职培训时间在两年左右，很多被访者表示“两年内基本看不到人”，不少班长表示，不如让新员工在实际工作中边实践边学习提升得快。在比武和竞赛上，很多公司为了追求成绩，需要参赛者提前半年进行脱产封闭训练，导致参赛者无法正常投入生产工作。并且，这种情况对于县级公司影响更大，由于县公司人员少及岗位少，很多竞赛只能让同一批人反复参加不同的比赛与培训，那么这批人员所在的工作岗位上的缺员情况就会趋于常态化。

最后，借调与上级单位人员截留。借调作为一种特殊的机关工作人员流动方式，原本是为了解决单位人手不足或专业性人才缺乏问题，但现实中借调频繁及太随意，甚至催生失序和失范借调等现象，如借调时间越来越长、形式花样百出及变相违规借调等。借人单位若人手长期不够，借出单位的人员就会长期被借调或轮流借调等，从而导致被借调者进退两难，借出单位“失血”。另外，在目前较大的工作压力与工作要求下，很多分配来的新员工到不了被分配的岗位就直接被留到了上级单位工作，致使原本应该得到补员的岗位迟迟等不到分配的新员工，人员缺口始终存在。虽然近些年“借调”和“截留”的情况已经有所缓解，但目前这种现象依然存在。

四、员工配置管理优化

（一）岗位核心业务与非核心业务的界定与分析

在公司层面界定岗位核心业务与非岗位核心业务的概念与界定标准。根据标准合理考察当下所有部门和班组的岗位核心业务与非岗位核心业务进行梳理与统合，将所有业务标准化和工时化。确定部门现有核心业务与非核心业务量与比例。

对非核心业务来源进行分析，确定主要非核心业务的来源。对部门所能发起及接受的非核心业务实行定额制，即每单元时间内，一个部门所能对其他部门发起的非核心业务或一个部门可接收的非核心业务是一定的。具体定额指标由现有业务梳理结果并结合实际情况而定。对岗位非核心业务工时，应由发起部门对单位时间内所需工时进行预测，由上级人力资源部门批复，在年底进行岗位非核心业务工时分析，合理预测未来业务量。通过这个过程，逐步实现岗位非核心业务的长效管理机制。

（二）做好ERP标准化，健全岗位轮换机制

根据实际工作安排，重新进行组织内部人力资源盘点，对ERP系统中与实际情况不相符的人员进行修正。在公司层面，积极推行在核心业务的轮岗工作，并在ERP系统中设立或及时修改相应的信息，确保信息的准确性与完整性。对非核心业务制定标准化劳务外包和劳务派遣的管理制度，并逐步推进基层非核心岗位的劳务外包和派遣工作。以缓解农电工老龄化严重的问题及在智能电网完全建立前，保障基层工作顺利有序地完成过渡。

（三）深化绩效变革

通过对评价结果进行定量，减少人为主观评价的影响。降低考试和比武获奖成绩的评分，提高对实际工作的创造性结果的关注。进一步强化对企业核心工作绩效的考核。在此基础上，根据各岗位和各部门的具体条件，进行相应的改革。要完善不合格的员工离职和调离制度，淘汰不符合条件的员工，使其“能上能下”，提高职工的工作热情。在公司内，逐步建立起了对职工进行激励和评价的主动机制。

五、员工配置管理优化考核指标设计

基于上述分析，为确保岗位匹配管理能够有效施行，改善企业岗位匹配现状。构建了以下考核指標，以确保相应工作可量化、可执行和可考核。

（一）ERP岗位匹配率

该指标主要考核员工ERP内设定岗位与实际工作岗位的一致性，使人力资源盘点数据更加可靠性，降低人力资源日常工作的复杂性，也能够提升员工培训、比武的针对性与有效性。

计算公式：ERP岗位匹配率=ERP岗位与实际岗位不符合人数/员工总数

用ERP岗位与实际岗位不符合员工数除以范围内员工总数，指标最大为1，最小为0。越接近于1，则匹配度越低；越接近于0，则匹配度越高。

（二）员工晋升透明度指标

在员工晋升透明度上，用两个指标来进行衡量。指标1表明公司内受众的知晓程度；指标2的大小说明了逢动必考原则的执行情况。在员工晋升上，公司官方信息的传播会极大提高晋升的透明度。另一方面，坚持逢动必考也是坚持员工晋升通道透明度的根本保障。

晋升透明度指标1计算公式：晋升透明度指标1=Σ岗位调考通知发布至报名截止的点击率/调考次数*调考覆盖范围员工数

晋升透明度指标2计算公式：晋升透明度指标2=单位时间调考岗位数量/单位时间纵向晋升人数

指标1是通知在公司官方平台发布后，相关员工的知晓程度，最大值为1，最小值为0。数值越大表明内部晋升信息发布通道顺畅，晋升信息传播方式有效；反之表明晋升信息公开度较差，员工难以感受到晋升上的透明。

指标2是调考晋升人数与总晋升人数之比，最大值为1，最小值为0。数值越大，表明逢动必考原则执行较好；数值越小，表明在人员晋升方面人为因素更多，透明度更差。

（三）员工可流动指数

员工可流动指数是假设员工工作能力随着工作年限的增长而增长。所以可以通过员工在本岗位工作年限来推测员工实际工作能力。当部门整体业务能力较强，可以应对所有部门核心业务时，便可以让员工进行一定程度的流动，从而全面提升员工能力。

计算公式：员工可流动指数=部门35岁以下员工在本岗位工作平均年限除以4

该指数为参考指数，当数值超过1时，表明部门员工有丰富的工作经验与完备的工作能力，可以对一些工作能力丰富的员工进行轮岗。当数值小于1时，表明员工能力还有些不足，不适宜调配至新的岗位。

（四）岗位结构优化指标

岗位结构优化指标主要是反映目前公司各个层级对应关系，通过指标考核可以看出公司层级结构多头管理的情况，以及现有层级结构是否符合能级对应理论。

计算公式：岗位结构优化指标=Σ对某部门有管理的关系的上级部门/某部门总数

指标为对某部门有直接领导关系的上级部门的总和与部门总数的比。若指标大于1，则下级部门与上级部门的关系是一对多的关系，容易造成多头管理，并且可大致推测组织结构为倒金字塔形；若指标小于1，则下级部门与上级部门的关系是多对一的关系，大致推测组织结构为金字塔形，比较符合能级对应理论。

结语：

通过将岗位配置优化管理工作进行量化考核，可有效改进岗位配置中存在的问题，为进一步优化企业内人力资源配置，提升工作效率和员工的积极性起到了明显的作用。为企业未来的多元性发展与创新性开拓打下了良好的人力资源基础。