业财融合下企业全面预算管理优化措施探究

2023-01-11黄宏志匡威体育用品中国有限公司

财会学习 2022年36期

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引言

所谓“业财融合”即企业财务、业务的一体化，倡导企业立足财务视角、秉承财务思维、利用财务工具等去分析业务模式是否符合企业的长远发展目标[1]。其中“融合”并非部门、人员、资源在物理意义上的结合，而是从各自角度出发，为对方管理价值考虑。一方面，业务主体关于财务管理价值的思考，主要是明确哪种业务更符合企业价值、利润要求，以及如何规避、控制风险。另一方面，财务主体关于业务管理价值的思考，主要是将财务管理活动延伸到业务末端，将预测反映给业务部门，促进业务模式、业务流程、业务内容等创新，并准确把握业务活动中的潜在风险；而全面预算管理是一种组织规划工具，利用该工具对企业财务资源和非财务资源进行统一分配、控制、考核、评价等[2]，旨在促进企业各项经营活动的顺利进行。

一、业财融合下企业全面预算管理优化价值分析

（一）有助于拓宽业财融合的广度及深度

基于现实维度分析，一个企业组织的业财融合实践途径是多样化的，既可以是业务数据、财务数据的融合，也可以是业务人员、财务人员的融合，还可以采取业务部门、财务部门的融合方式。全面预算管理的出发点是“企业未来一个时期的财务计划”[3]，如果忽视企业全面预算管理职能，就容易导致财务会计、管理会计职能无法全面展现，只能形成部分业务与部分财务的融合状态，显然不足以反映出一个企业组织经营全貌，以及长期发展的方向、阻力、机遇等。立足于业财融合背景，持续性优化企业全面预算管理，能够系统性、前瞻性消除业务与财务之间的壁垒，有助于进一步拓展企业组织的业财融合广度及深度。

（二）有助于提高企业全面预算管理质效

显而易见，企业全面预算管理的“预期”较长，一般是一年或一个正常经营周期，预算管理涵盖企业采购、生产、仓储、营销等各个活动节点。例如，企业对一个正常经营周期内的“销售预测”为起点，回溯整个生产与经营流程，并对成本、投资、现金收支等进行预算分析，生成预计资产负债表、预计现金流表等。但“预期”过长的情况下，意味着市场经济环境中会出现大量不确定要素，这会直接影响到企业的战略决策。业务管理与财务管理作为企业组织最核心的职能，通过业财融合的模式形成信息共享机制，能够为全面预算管理提供客观的、精确的数据支持，从而有助于提高企业全面预算管理质量与效率。

（三）有助于促进企业整体资源配置水平

从工具思维出发，企业全面预算管理主要负责对企业各部门展开财务、非财务资源的统筹配置。很显然，“企业资源”作为一个整体概念，在企业全面预算管理体系中是动态变化的，而企业所制定的战略规划则是持续稳定的。如此一来，企业全面预算管理、企业资源、企业战略规划三者就形成了“管理函数”“管理自变量”“管理因变量”的关系。为了保障“管理函数”在特定经营周期内的平稳上升，必须保障企业资源合理地分配到企业内部的每一个节点上；进一步对管理自变量分析，不难发现财务管理主要负责企业资源的汇集，业务管理主要负责企业资源的消耗，因此通过业财融合的模式，有助于保持企业资源“汇集-消耗”的平衡性，从而促进企业整体资源配置水平更加科学。

（四）有助于强化企业组织内部协同能力

从管理实践角度说，企业全面预算管理属于管理会计职能范畴[4]。传统财务会计的职能主要是事后核算，具有静态统计特征，而全面预算管理能够将企业“产供销”“人财物”“机技料”等全部整合起来，从这个角度说，全面预算管理并不单单是企业财务部门的职能范围，而是需要整个企业所有部门、关键人员的共同合作。很显然，不断优化企业全面预算管理水平，不仅能够强化业务、财务两部门的合作深度，同时也促进了“全员参与”“全部门参与”“全过程参与”等理念践行，有助于强化企业组织内部协同能力。

二、业财融合下企业全面预算管理常见问题分析

考虑到企业的差异，包括大型、中型、小微型企业的规模差异，化工、建筑、医疗等企业经营内容差异，以及国有、民营、合资等经营主体差异等，这意味着不同类型企业在业财融合下的差异，进而导致企业全面预算管理中面临不同的问题。以下从宏观角度展开研究，撷取企业在全面预算管理中存在的常见问题进行分析，具体包括四个方面。

（一）企业全面预算管理组织结构不完善

直观上看，业财融合模式是在企业组织业务形态变化、基于“倒逼作用”产生的。在瞬息万变的信息化经济时代中，企业自身的业务需要动态调整、持续创新，才能满足市场竞争的需求，这就意味着企业组织会灵活调整业务方式，相对应的，需要企业财务部门做出敏捷、快速的应对。所以，业财融合代表了一个整体化、系统化组织机构，除了业财部门之间的沟通互动外，还需要企业上下所有部门、关键人员的参与，但相当一部分企业存在认知偏差，狭隘地认为“预算是财务部门的分内工作”，业务方面的参与度、落实度不足，与业务流相关的其他部门也缺乏积极性，从而导致企业全面预算管理组织结构不完善。

（二）企业全面预算管理编制体系不规范

业财融合所带来的显著效果是企业组织内部、外部资源的深度整合与有效配置，而要实现这一目标，企业组织就需要借助信息技术优势，在消除企业业务、财务管理壁垒的基础上，确保业务、财务两端信息得到充分对称与高效共享。但现实情况下，极少企业会专门建设“业财一体化信息管理平台”，财务部门采取传统方式整合原始数据，再进行预算管理编制工作，整个过程十分冗长、拖沓，也很难保证预算数据精确性和决策方案的合理性。此外，大部分企业全面预算管理编制方法不够科学，如无视自身及市场环境的变化，长期使用一套预算编制模板。

（三）企业全面预算管理执行把控能力弱

全面预算管理编制方案是企业长期经营的依据，各部门都应该严格遵循，在确保业务活动顺利进行的前体系下，确保总成本在预算控制之内。然而，我国大多数企业并未实现从财务会计向管理会计的转型，财务会计职能范围之内，关注点又往往放在经营业绩、成本规模、现金收支等方面，无法对业务层部门形成约束力。同时，在新业务开发的活动中，业务部门的自主裁量权较弱，往往由企业领导直接决定，这会对业务部门的预算控制造成干扰，难以通过“精打细算”来实现预算管理目标，也实质上破坏了业务和财务之间的统一性。

（四）企业全面预算管理考评机制不健全

企业全面预算管理考评机制不健全主要表现在两个方面：一方面，考评方向不明确，即企业上下对于“为什么进行考核”没有清晰的认识，在经营行为上出现了“各干各的”，如业务部门为了及早完成销售任务，在不顾及生产能力的前提下，自行与客户签订合同，但后期无法供货、收回资金，这种“业财分离”的情况下，严重影响了财务部门绩效考评的实现。另一方面，考评参与度弱，由于企业内部组织在日常活动中，都是围绕着业务展开工作的，形成了“预算与我无关”的错误认识，加上企业往往只重视利润考核，导致全面预算管理无法体现出业务层面的效果，进一步削弱了企业员工考评参与的积极性。

三、业财融合下企业全面预算管理优化措施建构

（一）企业全面预算管理组织体系的优化

从现状出发，“互联网+企业管理”已经成为发展趋势，各行业的大、中、小、微企业都有能力构建信息化管理平台，这为企业组织嵌入到业财融合下的全面预算管理体系提供了必要条件、夯实了技术基础[5]。业财融合的一个基本条件是信息化，本质则是引导信息流、资金流、业务流的相互关联与融会贯通，这样才能为企业组织的领导层、管理层及执行层提供科学决策。相对应地，企业全面预算管理组织体系的优化，应充分利用信息技术优势，由董事会主导建立“预算管理平台”，形成预算管理委员会、管理办公室、监督部门、责任中心等扁平化组织结构，每个部门承担对应的责任，如预算管理委员会由企业董事会组成，主要负责确定企业的战略经营目标，而管理办公室负责制定预算方案、创新业务模式，监督部门利用管理会计工具与方法，展开总预算目标的分解、预算草案审核、预算执行工作监督等，最后责任中心负责全面预算管理的考评工作，全面预算管理组织体系如图1所示。

图1 全面预算管理组织体系

（二）企业全面预算管理编制体系的优化

企业全面预算管理编制体系的优化关键在于流程，从可实现性上说，预算管理编制流程应该积极靠拢企业的“权力中心”，得到企业领导层的充分支持，这样预算编制方案才可以“自上而下”的保证实施[6]。具体的编制流程为：（1）编制前工作，预算管理委员会主抓的前提下，需要先面向企业全体员工征求意见，了解各方面的预算诉求，同时从市场角度分析业务利弊，充分整合从业人员（包括外部企业）的意见，最后形成的预算管理编制方案中，指标设计要和业务内容保持高度对称。（2）编制中工作，向各个部门公开预算标准，邀请各部门主管及关键业务人员参与探讨、接受质疑，将预算上下浮动设置在合理范围之内。（3）编制后工作，针对业务部门、业务人员的突发情况做出调整，快速制定、审批符合当前市场特点的预算管理方案，同时接受员工反馈，对不合理的预算方案（如虚报成本）进行修改。

（三）企业全面预算管理执行体系的优化

关于企业全面预算管理的执行体系优化，可以从三个方面展开：首先，针对企业战略目标进行解构，形成业务目标、财务目标、执行目标、发展目标，再将以上目标按不同阶段，施加给企业的不同部门。其次，平衡分配资源，或者采取“按需分配”的原则，规避个别业务部门过度、提前消耗企业资源，这样才能保障后续预算工作的有序开展。最后，坚持预算指标的权威性，一旦明确预算指标，要求各部门在指定时间内反映问题，财务部门对业务部门做出必要的解释说明，原则上不做改动。

（四）企业全面预算管理考评体系的优化

现阶段，全面预算管理考评“通用方法”包括KPI指标法、平衡记分卡等，但要充分发挥全面预算的管控与激励效果，企业需要结合自身情况、战略目标等建立考评体系。在业财融合模式下，考评体系建设包括两个维度，其一是前瞻性，以企业未来市场占有率、营业利润为参照；其二是反馈性，以用户满意度、内部业务监督为参照基准，基于两个维度的预算管理平衡为出发点，对业务信息、财务信息管理展开优化[7]。同时，在企业全面预算管理考评指标方面，优化措施构建依据“业财目标统一”原则展开，其中业务指标用来考评企业各部门工作的完成率，如客户满意度、客户沉淀率、客户签约率、市场占有率等，而财务指标主要用来考评“特定时间内企业整体运营情况”，如年度销售额、毛利、利润率，以及季度生产成本、人员工资、单品净利润等。此外，企业还可以专门设置“加分指标”和“减分指标”，如员工获得职业证书、提出创新发明、体现社会责任等，可作为加分指标，而员工违反企业规定、国家法律、造成生产事故等，可作为减分指标。