高职院校干部队伍的结构性问题与对策研究

王少辉

(济南职业学院 双高建设办公室，山东 济南 438002)

高职教育已经进入质量提升和特色打造的新时代。其中，高职院校干部队伍是发挥贯彻落实、引领示范等关键作用的重要力量。毛泽东同志说过：“政治路线确定之后，干部就是决定因素。”实践证明，要办好一所学校，除需要有一支高水平的教师队伍外，还要有一支高素质的干部队伍[1]。我国高职院校的特定历史与发展历程导致干部队伍的结构性矛盾，严重制约了干部队伍持续健康发展，如果不认真加以解决，必将成为高职院校改革建设和发展的最大障碍之一。本文所指的干部主要是高职指中层及以下各级各类干部。

一、高职院校干部队伍面临的结构问题

(一)年龄结构老龄化

干部结构的老龄化是高职院校存在的共性问题。干部的老龄化不单是一个影响学校战斗力的问题，还是一个涉及学校整体活力与内生动力的根本性问题，更是一个影响思想观念和深化改革的问题，这是一个事关学校长远的战略性问题。大部分的高职院校是由原来的多所中职学校组合升格而成，为了保持平稳过渡，在干部安置问题上实行“既有尽用”，因人设岗的问题比较严重，导致干部队伍急剧膨胀。这批干部实际上具有中职学校和高职院校两个阶段的任职经历，他们在高职阶段任职时的平均年龄就相对较大，整个干部结构老龄化趋势十分明显。多年来，由于历史、政策、体制等多方面的原因，大部分高职院校一直未能构建起以35-45岁为主体的干部梯次结构。某个时段一旦出现一大批干部断崖式退休，必然会导致青黄不接的严重问题。

(二)两类岗位割裂化

高职院校的干部队伍主要包括两种类型。一类是管理服务岗位干部，另一类是专业技术岗位干部。虽然这两类干部的岗位职责不同，但都是推动学校改革建设和发展不可或缺的重要力量。因此保持这两类干部的协调发展和有机衔接，是干部队伍建设的内在要求，也是推进学校治理体系和治理能力现代化的必然要求。当前，很多高职院校对专业技术干部的定位比较模糊。一方面为了不占用学校干部(管理服务岗位干部)的编制数或为了灵活高效地选用合适的专业化人才，很多高职院校将专业技术干部作为编外对象，并没有将其纳入干部系列。另一方面，为了扩大干部的来源渠道，充实干部的战略储备，又将他们作为干部身份进行管理。这种“骑墙”的定位状态，使专业技术岗位干部身份处于尴尬状态。在干部选任时，由于两类干部的融通互认机制不健全，导致专业技术岗位干部提任的机会受限，影响了专业技术岗位干部的积极性。

(三)职业发展单一化

自2006年开始至今，高校人事制度改革的方向是完善体制机制，推行岗位分类管理，推行公开招聘和聘用制，充分调动教职工的积极性。然而，岗位管理制度本身也存在诸多缺陷，根据要求，按照事先设定的岗位性质(管理服务岗和专业技术岗)，干部根据个人意愿自行选择，即一旦确定，原则上就只能沿着一个方向发展下去，如果没有岗位变动，那么岗位性质不变直至退休。另外，干部岗位的确定不单纯是个人意愿的结果，更多时候要服从组织安排和学校事业发展的需要。既然岗位选择是一种组织行为，那么岗位管理就应该富有弹性，而这种弹性正是来源于岗位与职称的相对分离。僵化的岗位管理表现三种弊端：一是降低了学校人力资源的综合利用效率。二是阻断了管理服务岗位与专业技术岗位的沟通对接通道，不利于两类岗位之间的积极对话与相互支持。三是催生了形式主义、官僚主义等作风的蔓延。

二、高职院校干部队伍结构性问题的成因分析

(一)干部新陈代谢机制不完善

干部队伍如同其他生命体一样，只有建立常态的新陈代谢机制，才能保持生机与活力。当然，干部工作是一项政策性很强的工作，必须认真贯彻干部编制的规定，严禁无岗用人。这就意味着提拔干部的前提条件是必须有空缺的干部岗位，否则，禁止选任干部。空缺的干部岗位从何而来？当然主要依靠建立干部适时退出现职的工作机制。一直以来，干部“能上能下”只作为一种理念或是一种可能性，并没有作为必然性的要求固化成一种制度设计。

(二)轮岗交流机制尚未常态化

轮岗交流能够丰富干部的岗位经历，提高工作能力，增进不同岗位干部之间的理解、支持与配合[2]。尤其是职能部门与二级学院(系)之间干部的定向交流，既能在一定程度上缩小干部待遇的差距，又能推动形成围绕中心、服务大局的工作格局。然而，很多高职院校实施干部的轮岗交流并没有形成常态化机制，主要表现为三个方面：一是没有将干部的轮岗交流纳入干部换届的整体框架中进行机制化；二是干部轮岗交流是个别调整而非批量进行；三是大量存在非定向交流，并没有集中在职能部门与二级学院(系)之间的定向轮岗交流。

(三)相关的配套制度还不够完善

多年来，高职院校的中层及以下层级的干部之所以“不能下”，很大的归因缘于配套的保障制度不完善。干部能下与三个问题密切相关：一是干部下得来，这是政策依据问题；二是干部下得去，即干部能胜任教育教学一线工作，这是执教能力问题；三是乐意去，即干部从事教育教学工作，与管理服务岗位工作强度相当的情况下，待遇应该大体相当，而不出现大幅下降。对照上述三个方面，高职院校现行的干部管理制度主要存在两个方面的问题：

1.干部下得去的提升机制不健全。高校干部首先应是教育专家，精于业务，懂教育教学，然后才是管理专家，要善于管理协调，更好地服务于教育教学。按照这样的要求，干部的职业发展就应该坚持“两条腿”走路，实行“双肩挑”。然而，大部分高职院校在实行“双肩挑”制度时，并没有全面放开，而是实行有区别对待原则，只适用于中层正职以上的领导干部。

2.干部乐意去的保障机制不完善。退下来的干部是否乐意回到一线从事教育教学工作，既是一个氛围问题，又是一个待遇问题。一方面，要大力营造欢迎接纳退出同志从事教育教学工作的良好环境，使退下来的同志处处受到大家的尊重和欢迎。另一方面，退出干部岗位的同志回到教育教学一线的待遇确定，不能简单地采用普通一线教师的办法，要出台专门的制度来加以保障。例如，在额定工作量的确定、职称评聘、岗位晋级、科研服务等方面提出激励性措施，从而为推动干部退出常态化提供了制度保障。从调查的情况来看，大多数高职院校还没有这方面的系统规定，而是一事一议，实属权宜之计。

三、解决高职院校干部队伍结构性问题的建议

(一)健全干部新陈代谢的长效机制

1.建立“必须下”的动议机制。真正让“干部能下”的理念变成“要让干部下”的工作机制，只要出现了干部退出的情形，就应该启动相应的工作机制，不因领导个人意志的变化而变更[3]。一是要健全干部任期制，按期进行换届，对于在退休前干不满一定年限(建议3-5年)的干部应该退出现职。二是建立科学完备的干部考评机制，对于在两届任期内年度考核排名在后10 %的累计达到2次及以上的，应退出现职。三是由于外部形势的变化，不再胜任岗位要求的，应退出现职。关于第一种情形要在干部换届方案中做出详细规定。第二种情形则通过组织人事部门每年年初要针对干部年度考核的累计情况，适时启动预警或离岗机制。

2.健全“下得去”的提升机制。要进一步细化和落实“双肩挑”制度。要分类制定“双肩挑”干部和普通教师在额定教学量、专业建设、资源建设、社会服务、科学研究等方面的任务要求和考核标准。要在充分考虑管理服务岗位干部的工作内容的基础上，建立和完善管理服务岗位折算或替代部分专业技术岗位任务的实施细则。例如管理服务岗位干部实行坐班制，在年均教学量的规定上应降低额定要求。再如，管理服务岗位干部如果承担了学校各种项目建设任务，应根据工作量大小与难易程度，折算成一定的教研科研工作量等。总之，出台这些配套的实施办法旨在引导管理服务岗位干部不偏离教育教学一线，且能够集中精力履行管理服务岗位职责。

3.完善“乐意去”的保障机制。当干部退出成为一种常态时，回到二级学院(系)从事教育教学工作的氛围会向着更加积极和谐的方向发展。要加强退出干部的思想引导，牢固树立“一线教师最光荣”的理念，切实营造尊师重教的良好环境。要建立专门的制度规定退出干部回到一线的经济待遇，要兼顾退出干部的经历背景与身体条件，单独制定岗位职责，并在组织人事部门的指导下妥善安置。要适当减少额定教学量，主要发挥他们知识经验的优势和参谋作用，协助二级学院(系)做好校企合作、社会服务、项目建设方面的重要工作，为推动内涵建设做出新贡献。

(二)建立干部双轨并行的发展机制

专业技术型干部是高校干部结构中特有的一类，以其显著的专业性区别于管理服务型干部。多年来，高职院校的专业技术干部并没有明确校内的行政级别。例如，专业主任和专业副主任究竟对应管理服务岗位干部的哪个层级，没有明确的意见，而且各个学校的处理办法各不一样。一些高职院校将专业技术干部的最高级别定位在副科级，是作为基层干部使用的，也有一些高职院校将专业技术干部的级别划分两级，起点级定为副科级，其次就是正科级，然而正科级在高职院校干部结构中是处于中层还是基层，仍然存在差异。有些高职院校将中层及以下管理服务岗位干部划分为3-4个层级，主要为的就是增强激励性和兼容性。其激励性表现为延长了干部成长的路径，从干部逐级成长的规律看，副科级干部既可以成长为中层副职干部，也可以成长为普通正科级干部，虽然仍然属于基层干部，但对应的经济待遇得到了提升。其兼容性体现在较好地兼顾了专业技术干部的两个层级，有利于专业技术干部行政级别的确认，从而为打通专业技术干部向管理服务干部成长的通道奠定了制度基础。

(三)建立科学合理的干部考评机制

科学合理的干部考评机制是推动干部队伍良性循环的重要基础。什么样的干部“必须下”，上文已经作了这方面的探讨，有一种情形就是工作业绩不佳的干部适宜退出。试想，如果没有一套相对科学全面的干部考评机制，就无法相对准确地评判每位干部的工作业绩，最终因为难以实施导致“必须下”成为一句空话。要在建立完备的干部职位分类和规范的基础上，制定管理服务干部、专业技术岗位干部的任期目标和年度目标，建立科学合理的干部考核指标体系、评价标准和简便规范的操作规程，对目标完成情况进行严格的考评[4]，形成连续系统的年度考核数据及任期考核结果，为干部队伍建设提供科学依据。

(四)健全干部轮岗交流的常态机制

干部长期在同一岗位工作，容易形成知识经验单一、眼界视野相对狭窄等不足，不利于干部成长。另外，还容易滋生特权意识、本位意识等问题，不利于学校事业发展。推动干部轮岗交流，不仅有利于干部的历练和潜能的开发，更有利于干部之间增进了解、增强互信，还有利于增强干部的全局观念，进一步激发广大干部的主观能动性和创造力[5]。推动干部轮岗交流的常态化，是优化干部知识结构、促进协调发展的有效措施。为此，一是以增进干部互信、互助为导向，推动机关处室干部和二级学院(系)干部的轮岗交流，将此项要求落实到干部换届的工作方案中去，形成常态的工作机制。二是以干部历练培养为导向，适当推动中层以下层级重点干部的轮岗交流。尤其是对于一些有专业背景、有培养前途的重点年轻干部，要通过适当频繁的岗位交流，使他们增长知识经验、提高工作能力。