如何推进新时代装备建设质量管理体系要求在航天企业落地

2023-01-09胡承秀古海轮

大众标准化 2022年24期

胡承秀，古海轮

（北京宇航系统工程研究所，北京 100076）

新时代强军思想和中央军委关于装备质量建设一系列重要指示，对装备承制产品质量、研制进度提出了更高的要求；2020年装备发展部和国防科工局联合印发的《构建新时代装备建设质量管理体系的意见》，提出全军各级企业要开展新时代装备质量管理体系（以下简称NQMS）建设，推进质量管理实现“四个转变”；2021年航天科技集团公司印发《新时期航天质量管理体系——航天精益质量管理体系建设方案》（以下简称ALQMS），提出了集团内部ALQMS建设要求，明确建设“架构科学、流程优化、协同高效、持续改进”的航天精益质量管理体系。

面对层层递进的质量管理要求，航天企业如何化繁为简，充分利用现有的体系建设基础，做到规范性与灵活性相结合，以使NQMS要求在航天企业顺利落地，成为当前一项重要工作。

1 航天企业组织运营现状

目前，航天企业承载着质量管理体系、规章制度体系、实验室管理体系、软件研制管理体系等多种体系，各体系都建立了自己的一套文件，体系间协同较少，加上部门之间、体系之间的壁垒分明，导致如下：

1.1 要求繁多，政出多门，相互之间接口不一致，员工难以理解执行

航天企业的管理要求繁多，以产品实现过程为例，作者仅仅统计在质量方面集团、研究院、厂所三级规章制度的管理规定，打印成双面A4纸就足足有5 cm，尚不包括众多的标准和体系文件要求，这使得员工想了解一项具体工作的管理要求时，经常会出现找不全、找不准的情况；同时，由于各种规定发布的时间先后不同，但要求均未作废，存在对同一问题的要求各不相同的情况，这使得员工在执行过程中常常会出现无所适从的情况。

1.2 规定越来越繁琐，制度和执行不一致现象严重

管理流程越梳理越复杂，要求越来越多，唯恐有疏漏，但实际执行起来，“有用”的要求不多，规定的流程看着清楚，工作中很多具体执行的细节职责界面不清，难以落地；同时体系文件之间存在壁垒，相对较为独立，一个部门的管理要求产生变化，其他体系无法及时获取消息，无法修改所有相关的文档。

1.3 信息化建设缺乏系统思考与全盘规划，数据共享缺失，各自为战

随着建设“数字航天”的需求越来越迫切，航天企业信息化建设的步伐也越来越快，但是由于前期信息化建设缺乏系统思考与全盘规划，企业内部各部门的信息化往往是随着业务的需求自行购买或者自主论证建设，各子系统数据不能有效整合，系统之间都属于独立的信息单元，没有相关的接口联系，不能形成可以共享的“信息高速公路”，无法实现数据的共享与传输，影响后期的有效整合。

面对以上问题，以“业务流程”为纽带，构建“结构化”“一体化”和“精益化”的管理体系模型成为必要， NQMS建设既是时代的要求，也是时代的选择。

2 NQMS建设综述

NQMS是打破传统的部门、体系之间壁垒，以企业使命为目标，以企业战略为引领，以没有属性的流程构建为主线，以精益质量管理要求为纵深，以信息化集成系统建设为抓手，以绩效考核保驾护航，形成的一体化有机联动的组织运营管理体系。该体系建成后，各管理体系只需编制自身的管理手册，从各自的视角选取不同流程文件形成自己的文件体系就可以，也为体系融合奠定了坚实的基础。航天企业的NQMS、GJB 9001C-2017、ALQMS三者覆盖范围如表1所示。

表1 NQMS、GJB 9001C-2017、ALQMS三者覆盖范围表

表1中，组织管理体系完整范围为NQMS建设覆盖范围，但建设初期也可选择最小范围或一般范围；楷体为GJB 9001C-2017覆盖范围，ALQMS建设覆盖范围是在GJB 9001C-2017覆盖范围基础上，相应模块中质量相关部分的点状深化要求。可以看出，NQMS建设范围是最完整的，覆盖其他两个体系的范围。而信息化集成系统建设依据为以上两个体系的信息化建设需求输出。

3 航天企业NQMS建设途径

3.1 系统思维，明确建设思路

在长周期和广范围的企业体系性管理与优化中，难点问题在于以宏观的战略与微观的流程持续对准，从复杂组织体战略到业务流程管理的贯通方法为企业形成体系性的变革优化能力，持续提升企业运行质量、根本上保证产品质量提供路径指引，具体包含三个方面的实施推进：以战略为重点实现企业战略、目标与市场环境的匹配性和准确性，以业务管理为重点实现企业战略和业务模型、业务流程、组织体系的一致性，以业务管理与IT技术结合为重点实现IT建设与业务发展的匹配性和引领性。因此，需要确立科学的建设方案：

（1）成立建设团队，营造建设氛围。首先需要确定咨询公司，开展全员全流程培训，包括中高层导入培训、核心团队分阶段培训、全员培训等，成立推进团队，分清责任归属，并组织开展调研，实施前期策划。

（2）明确NQMS的建设思路。在明确建设思路时需要将企业各部门以及所属的研究院、集团作为一个有机整体考虑，策划相关方各类要求落地的可实施方式。

（3）开展详细策划。梳理NQMS、ALQMS要求之间的关系，按照企业组织运行的实际情况，开展分级策划，形成“1+N”NQMS建设方案，针对每一层级下面的重点项目均应进行详细策划，策划时注意该层级内容的完整性。

3.2 战略引领，分解细化层层落实

NQMS建设的主线是企业流程管理体系建设，需要按照《新时代装备建设质量管理体系实施指南》明确的6个阶段和22个步骤加以实施，见图1。其中“战略分析阶段”涉及的“组织战略制定”“业务模式设计”“架构设计阶段”涉及的“流程架构设计”“业务变革策划”“流程构建阶段”涉及的“流程显性化”“质量等要求融合”“资源部署阶段”涉及“体系文件编制与发布”“运行监控阶段”涉及“体系能力成熟度评定”“运行监控阶段”涉及“优化方1案制定与落实确认”等9个步骤为核心步骤。

图1 NQMS实施阶段及步骤

3.2.1 战略分析

战略分析要对影响企业目前和今后发展的关键因素进行分析和评价，进而确定在战略制订步骤中的具体影响因素，最终明确企业当前状况。战略分析包括内外部环境分析、利益相关方需求分析，这些内外部因素是企业利润、风险与机遇的来源，决定着企业的发展方向与生存空间，是企业NQMS建设最核心的工作。战略分析阶段主要工作是理解需求提出动机，用结构化分解方法细化战略目标成果的衡量要求和作业原则，结构化战略规划内容，进行利益攸关方、业务痛点分析，研讨形成公司业务模式和战略地图，指导业务流程架构设计。可采用PEST、SWOT、五力模型等工具进行战略分析。3.2.2 架构设计与流程构建

架构设计与流程构建阶段主要工作是承接战略分析阶段成果，进行企业业务能力分析、组织功能匹配、业务流程架构设计等工作，形成业务流程架构，梳理现有流程，开展流程优化，为企业持续管理升级建立基础。

架构设计包含组织架构、流程架构和IT架构的设计：

（1）组织架构的设计具有承上启下的作用，瞄准企业战略重新梳理核心与支持业务流程，进行组织机构适宜性调整，给出明晰的部门职责与组织接口界定，这项工作是后续一切工作开展的基础，活水之源，秩序之本。组织架构设计要遵循服务战略和目标的原则、精简高效原则、责权对等原则、创新原则、分工协调原则、有效管理幅度原则、层级原则。

（2）流程架构的设计是基于企业中期发展规划需求及业务发展特点，通过描述企业业务流程及其随时间演化的规则，成为连接企业战略与业务实现间的桥梁，向上承接战略，将业务架构的核心领域和业务模型的核心要素通过流程架构分解细化；向下以核心业务为主线，以辅助业务为支撑，清晰描述企业各业务之间相互作用的关系结构，从而落实企业的业务运作模式，建立流程架构持续规范与优化机制。流程架构设计要遵循体现战略导向、反映先进业务模型原则，保证业务构成的完整性和集成性原则，能够逐级落实流程责任原则，主要环节如下：①首先梳理企业运营管理范围的全部现有流程，厘清流程堵点、管理盲点，理顺审批权限，根据梳理结果将流程建模分成一级业务领域、流程组、末级流程三类，制定一套企业级的流程建模规范。②其次明确业务问题，设计解决方案，通过基层调研、组织研讨等方式定义型号全寿命周期产品研制相关流程地图，形成关键流程关系场景图，设计完成组织运营管理体系模型。③最后搭建流程管理平台，将所有流程的各个环节都细化到具体的操作层面，保证模型落地实施，具有高度的认知性、充分性、符合性、有效性、适宜性。

（3）IT架构设计是开展信息化系统建设之初的顶层整体规划，是企业信息化建设的蓝图，支撑业务流程的运行与落地，推动信息化水平由单项应用向协同与创新发展迈进。IT架构（包括应用架构、数据架构和技术架构）设计包括如何利用信息化手段实现将合规要素融入业务流程的形式开展合规管理，界定组织业务运行边界，确定以主价值链信息化、运营管理信息化、技术数字技术平台、工业互联网基础设施和IT治理为主的工作内容，实现业务在线、数据驱动、智能引领，利用信息系统将流程推向员工，从手段上保证管理体系的有效落地和正确实施。

3.2.3 资源部署与运行监控

流程文件发布后，需要开展质量管理体系策划，开发、设计体系文件，包括体系文件结构设计、体系文件模板设计和体系文件编，选取适宜的流程组成质量管理体系文件并编制质量手册后发布。

运行监控阶段，围绕架构治理策划主题、需求和流程描述问题，征求潜在解决方案，统筹治理思路，分析未来治理机会，为全面启动治理做好分析推演和风险预案。建立一套业务流程与IT融合的保障机制，确保业务与IT相辅相成，解决业务与IT两张皮的问题。