国有企业集团工资总额决定及分配机制初探

●殷 惠

2018年5月，国务院印发了《关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号）。根据《意见》精神，国有企业要根据功能定位对工资总额实行分类分级管理，坚持质量第一、效益优先，实行工资总额与经济效益挂钩机制，同时要深化内部分配制度改革，加强工资分配内部监督和信息公开。《意见》的出台，有力促进了国有企业强化市场化改革、提升市场竞争力、实现高质量发展，形成了工资总额与企业经济效益挂钩、员工工资收入与企业发展质效挂钩的鲜明导向。同时，对国有企业加快规范内部分配制度，健全监管机制，调动职工积极性起到了重要的推动作用。

一、工资总额决定机制实施要点

现实管理中，所属地国资委根据工资总额决定机制，对列入监管的国有企业实行工资总额预算管理，具体依据企业年度生产经营目标和经济效益，综合考虑劳动生产率提高和人工成本投入产出率、职工工资水平市场对标等情况，结合人社部门发布的工资指导线、工资调控水平和调控目标合理确定各国有企业的工资总额预算。国有企业应在国资委核定的工资总额预算下，结合企业实际，形成集团总部及子公司工资总额决定机制和分配机制，确保职工取得的工资收入与其所在单位的经济效益以及个人的业绩指标和实际贡献值紧密挂钩，鼓励全员凝心聚力推动企业高标准、高质量发展。

《意见》指出，国有企业应建立健全基本工资制度,体现岗位价值及业绩导向，合理拉开工资分配差距，使职工工资收入与工作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到能增能减。因此，国有企业集团内部收入分配制度改革是否精准有效，实现员工收入分配与能力素质、业绩贡献正向关联，且重点向高绩效、高贡献的核心人才倾斜，是决定工资总额决定机制落实成效的关键。国有企业必须深化完善内部薪酬分配制度和绩效考核制度，形成“目标计划、监督执行、考核评价、薪酬兑现”的管理闭环，才能确保工效联动真正落地见效。

分级分类管理是工资决定机制的重要原则。国有企业集团业务板块众多，子公司的企业规模、所处行业、业务范围均不相同，因此，落实分级分类管理是有效实现集团工资总额预算管控的必要手段。工资总额预算通常是采取自上而下、逐级管理的方式实施，国资委负责监管集团一级的工资总额，集团研究确定一级子公司的工资总额，一级子公司再负责落实下级子公司的管理监督职责。国有企业集团在进行内部工效联动下的工资总额分配时，应充分考虑各子公司不同的职能定位和经营状况，通过差异化的目标管理和考核评价的实施应用，反映效益型企业和功能性企业的差异，来提升工效联动的精准性、合理性。

《意见》明确了国有企业集团总部工资总额预算执行的要求，即“职工平均工资增长幅度原则上应低于本企业全部职工平均工资增长幅度”。集团总部往往是战略决策中心、服务监管中心，而非利润中心，且在工资总额分配时集团总部手握主导权，而子公司却处于被动地位。因此，集团总部的工效联动必须依托于各子公司经济效益的实现程度和经济发展的质量水平，也就是要将集团总部的工资总额增减机制与子公司的工效联动情况紧密挂钩，才能确保母子公司成为共谋企业发展、共享企业发展成果的战友，从而保障集团内部工资总额分配的公平合理性。

《意见》要求企业按照工资与效益联动机制确定工资总额，“原则上增人不增工资总额、减人不减工资总额。”但在实际运行过程中，国有企业集团在确定内部各企业的工资总额时，面临的状况相对复杂，需要平衡各种因素。例如因历史原因或行业差异性导致的内部薪酬水平差异太大，如不采取措施可能导致内部薪酬分配的不公平性进一步拉大，从而对整个集团发展产生消极的影响，这就要求企业结合实际，探索出相对合理平衡、富有激励性的联动机制。

二、国有企业集团落实工资总额决定及分配机制的关键措施

（一）同步挂钩效益及效率指标

现实情况下，国资委对国有企业的经营业绩考核仍然将利润总额指标作为评价国有企业经济效益的主要内容。同时，国资委在对国有企业进行工资总额预算管理时，同样将利润总额作为工效联动的主要指标，甚至是唯一指标，导致劳动生产率、人工成本投入产出率等效率性因素对工资总额决定作用不足，未能很好实现改革的要求。因此，国有企业集团在建立内部工资决定和分配机制时，应当同步挂钩企业经济效益以及发展效率指标，综合利润总额、人均产出等指标合理调整工资总额。

（二）完善分类考核管理

绩效考核成效是决定工资总额决定及分配机制科学合理性的重要因素。在宏观层面，绩效考核的应用可决定企业整体工资总额的规模；微观层面，具体到员工个人的薪酬分配，科学评价员工的工作绩效和贡献情况，使其在决定员工的工资收入时发挥重要作用，体现多劳多得，随企业效益与工作绩效同步浮动。因此，企业要不断优化完善内部绩效考核管理办法，针对不同的考核对象合理设计考核指标体系及考核评价流程。特别是对子公司的绩效考核，集团应根据企业的行业类别、盈利水平、所处发展阶段等实际情况，分类别、个性化、差异化设定考核目标及考核办法，体现效益型企业和功能性企业的经营特点和考核重点，提升绩效评价关联工资总额决定及分配的精准性。

The results of the major randomized clinical trials are summarized, and the bene fi ts of the molecular targeted agents in patients with mCRC are highlighted.

（三）关联人员变动情况

国有企业按照工资与效益联动机制确定工资总额，原则上“增人不增工资总额、减人不减工资总额”。但对于规模小、人数少，工资总额调节空间小的企业来说，人员变动将对工资总额产生直接的影响，如果教条地执行“增人不增工资总额、减人不减工资总额”这一原则，反而会造成总额决定机制的走样。实际工资总额管理中，国有企业可以结合集团内部人力资源管理规定要求，将人员变动情况列为影响因素，从而合理调节和平衡集团内部各企业间人均薪酬水平的差异。例如，对于集团内部企业人员进行合理增加或者减少的，可在上年度工资总额清算水平的基础上，对工资总额基数进行调整，之后再进行效益和效率指标的联动确定工资总额。

（四）落实分级监管责任

分级管理体制下，国资委以监管资本为主调控国有企业总体薪酬水平，国有企业集团依法依规自主决定内部薪酬分配。落实分级监管责任，即要求集团总部及各级子公司要建立健全“三重一大”议事规则，规范议事决策程序。依据国资委工资总额预算管理规定，集团董事会研究确定总部及子公司工资总额决定机制，核定各一级子公司（含下属子公司）工资总额分配方案；一级子公司董事会研究确定本企业及下属子公司的具体分配方案，并对工资总额预算管理执行情况实施监管。

三、国有企业工资总额决定及分配机制改革的具体实践

（一）集团子公司工资总额决定机制

1．要素联动。除集团各子企业因特殊情况需单列工资总额的，其他在岗职工当年度工资总额均应按照工资总额与经济效益同向联动的原则，实行能增能减的浮动管理机制。具体以上年度工资总额清算数为基数，通过以下三个方面的联动及调整机制，从而最终确定当年度工资总额。

（1）人员变动因素联动。根据年内子公司人员调动、分流、新进、减员等因素影响，对上年度工资总额清算数进行调整，形成当年度职工工资总额联动基数。其中，根据集团人力资源管理相关政策，子企业增加人员但未按照规定履行相关决策审批手续的，不核增基数。

经集团备案同意的内部调动人员，调出单位以其上年度工资总额清算数为标准、按该职工离岗月数核减工资总额基数；调入单位以集团对应层级上年度在岗职工人均薪酬水平为标准、按该职工在岗月数核增工资总额基数。未经集团备案同意的内部调动人员，调出单位核减工资总额基数，调入单位不核增工资总额基数。

经集团备案同意的新进人员（含公开招聘、退役军人安置等），以集团对应层级上年度在岗职工人均薪酬水平为标准、按其在岗月数核增工资总额基数。

自然减员（含退休、病故）以及临时用工人员，单位以其上年度清算工资总额为标准、按离岗月数核减工资总额基数。

市场化方式减员，如子公司辞退员工或员工主动离职的，不核减工资总额基数。

职工当年度计薪月数大于上年度的，按其上年度清算月薪酬水平及时差核增工资总额基数；当年度计薪月数小于上年度的，按其上年度清算月薪酬水平及时差核减工资总额基数。

（2）绩效考核因素联动。集团对各子公司年度综合经营业绩进行考核，形成绩效考核结果及考核系数。考核系数直接关联子公司工资总额联动基数中的绩效薪酬部分，联动绩效考核因素后的工资总额为子公司当年度工资总额理论数。

子公司职工当年度工资总额理论数=当年度职工工资总额基本薪酬基数+当年度职工工资总额绩效薪酬基数×当年度单位绩效考核系数

（3）经济效益与效率联动。以国有资产保值增值率作为工效联动的前置根本条件，实现保值增值的工资总额可以增长；国有资产减值的，工资总额下降。结合经济效益和效率指标的特殊情况，进行工资总额决定机制的精准联动，使经济效益好、劳动生产率和人工成本投入产出率高、职工平均工资水平低的企业工资可以相应多增；反之，则工资相对少增、不增甚至下降，真正实现工资与效益同向联动、能增能减。经济效益指标选取反映企业全部经营成果的主要经济指标即利润总额，效率指标选取劳动生产率和人工成本利润率，反映企业发展的质量。

2．工资总额的调节与平衡。以上三要素同步联动后，将子公司职工当年度工资总额理论数与工资总额及人均薪酬增减机制调整后的数据进行比较，采取“就低原则”，确定在岗职工年度工资总额。国有企业集团应综合考量企业所处行业特点、内部人均薪酬水平差异以及与市场薪酬水平对标情况等，适当对工资总额进行调节平衡，以达到工效联动与薪酬激励的最佳效果。

3．工资总额决定机制中的特殊情况。国有企业在进行工效联动及工资总额分配时，因企业内部管理政策导致的一些特殊情况，需在决定工资总额及分配进行单列，包含但不限于以下几种情况：集团核定的子公司经营层薪酬。根据企业自主政策，与企业签订内部退养、病休等协议人员离岗期间企业支付给员工的生活补贴等费用。市场化选聘的职业经理人等高级人才，按照聘用协议和劳动合同确定的工资收入。根据企业实际应单列的其他项目。

（二）集团总部工资总额决定机制

落实总部职工平均工资增幅在低于当年集团全部职工平均工资增幅的范围内合理确定的原则要求，在决定集团总部工资总额时，按照员工类别和层级进行分类核定。

1.总部中层以不超过子公司经营层平均工资增幅内确定。

2.总部主管级以不超过子公司中层管理人员及专业技术骨干平均工资增幅确定。

3.总部普通员工以不超过子公司中层以下职工平均工资增幅确定。

总部人员工资总额的计算方式为根据当年度各层级、各类别人员的在岗情况得出平均人数，以上年度人均薪酬水平乘以对应层级调控的平均工资增幅得出当年度调控的平均工资水平，计算得出总部人员工资总额：

集团总部工资总额=∑当年度各层级平均人数★当年度调控的平均工资水平

（三）保障措施

1.工效联动不仅体现在决定企业工资总额层面，同样要求员工的工资收入也要与工作绩效同向联动。国有企业集团内的各级企业要不断优化完善内部薪酬及绩效考核体系。将员工的绩效收入与部门、个人考核结果挂钩，刚性应用于员工工资分配。

2.强化工资总额预算的全流程管理，及时修订和完善工资总额预算管理制度，形成标准明确、流程规范的内部管理体系。集团总部及各级子公司要逐级落实监管责任，加强工资总额预算编制、预算执行以及内部薪酬考核分配情况的监督和管理。

3.梳理形成工资总额预算管理的负面清单。针对企业未严格执行工效联动原则、薪酬绩效管理改革不到位、未能实现员工收入挂钩单位效益及业绩贡献等情况的，在进行子公司经营业绩考核、核定企业负责人薪酬以及子公司工资总额时采取惩罚措施。

四、结语

综上所述，国有企业工资总额决定机制改革对国有企业治理体系和治理能力升级提出了要求，倒逼国有企业强化市场意识和盈利意识，实行内部薪酬绩效制度改革。通过不断探索完善工资总额与经济效益的精准联动，打破国企大锅饭、铁饭碗的陋习，真正将企业发展质效与内部薪酬分配紧密挂钩落到实处，实现员工收入与经济效益同向增减，从而有效激励员工为国有企业高标准、高质量发展助力护航。