新形势下管理会计在国有企业的应用价值及实践路径研究

韩争荣

(湖州新型城市投资发展集团有限公司，浙江 湖州 313000)

1 引言

随着我国的经济快速发展，企业之间的利益竞争在逐步加剧，为了使企业在市场竞争中可以长久的稳定发展，首先，国有企业在竞争中保持着竞争优势，应提高自身的服务水平及产品质量；其次，要建立与自身发展情况相适应的管理模式，但是许多国有企业都是直接照搬其他企业的成功经验，没有结合自身的情况进行改良，效果并不如预期。所以，根据成功企业发展的实际情况，探索和加快企业管理模式的创新已经成为中国企业的重要问题，我国对管理会计工具整合的研究已经有了显著的成果；但是在很多方面依旧有着很大的缺陷，例如缺乏对管理会计工具的整合、缺少对企业管理模式的创新、缺乏对管理会计在企业中运用的多方面的思考。文章从国企管理会计应用工具整合的具体应用实践情况为研究切入点，对其实际应用前景进行系统的探讨，国有企业可以针对企业的不同发展阶段，针对企业的问题，形成一套符合企业发展的管理会计模式，并且在实践运用中不断地创新，其管理模式创新之路对其他企业的效仿和学习具有借鉴意义。

2 管理会计的概念

管理会计是指以保障和提高企业的经济效益为主要目的，以现在和未来的资金流动为对象，为企业内部管理人员提供经营决策的依据和利益而组织或进行的各种社会经济活动。管理会计工作是会计的重要组成部分，着重于服务企业内部，为了促使企业能够做出最优化的决策、改善其经营管理、提高其经济效益而开展的服务。管理会计的宗旨是充分利用各种管理会计的工具和手段参与到企业的战略规划、决策及其他绩效评估中，并为内部管理提供有用的数据和信息，从而使企业真正地实现其战略规划。

2.1 侧重于为内部管理者提供信息服务

通过运用一系列专门的会计技术管理方法，对企业内部相关业务的数据和信息进行分析、处理、收集和整理，为内部管理者提供信息服务。

2.2 同时考虑整体与部分

管理会计主要是服务于内部工作的运作，同时考虑了整体与部分，方法过程灵活，实现了全局与局部的统一。

2.3 筹划未来，控制现在

为了更好地服务于内部管理，管理会计使用独特的方法、理论科学地预测和分析采用的各个方面在未来业务活动计划，并把这个作为决策分析的基础，分析可能提前发生的经济问题。为了保证实现计划的经营目标，应该把事前和事后进行处理，把过去、现在和未来整合起来，更好地规划未来。

3 国有企业中的管理会计应用情况

3.1 国企组织结构的变革

为了实施“全流程”管理和适应内外部环境的变化，国企自21世纪初期，根据企业发展的实际情况改变组织的管理结构。以两大原则为基础，国有企业把财务功能划分为三个:业务、专门技术及财务信息共享。主要把权利放在专门技术和财务上，其主要的原因有两个：第一，国企在自己的专业领域推出了一个具体的财务走向，可以第一时间确定所有能使用的资源及主要风险；第二，国有企业创建了服务财务公司的财务共享中心，其作用主要是将财务会计功能和经济业务集中处理，有利于增强企业的运营能力，提高工作的效率。

3.2 国企财务人员转型

随着国有企业与财务相关的组织结构的变化，企业的财务工作人员的职位要求也发生了变化。其中最为明显的是基层的财务人员，主要负责企业最基本的财务管理工作的人员就占据了财务部门所有员工的70%；剩余30%的员工负责企业财务，主要负责财务会计，财务部门的大量资源都集中在此核心职能上。

为了推动财务人员角色从传统的会计角色向支持和保障企业战略实施的角色转变，国企财务人员在员工数量与类型有重大的改变。第一，类型由原来的3类改为现在的4类，取消了基层财务人员这一角色并改编为战略财务人员和共享财务人员。第二，在员工数量方面，战略和业务的财务人员依然占总数的7/10，而专业财务人员下降到了1/10。第三，在工作责任的划分上，企业的战略和业务人员及财务人员，是在整个的管理会计中占有主要作用的，根据企业的各个部门的具体的数据反馈，都可以很好地协调各方的工作。第四，专业财务人员的主要工作内容是为企业的投资、融资、资金管理提供咨询服务及方案。

3.3 国企价值链重新构造——以客户为中心的自我管理

国企在改变企业的组织架构和对财务人才进行转型的基础上，运用了价值链管理，以重新建立自我经营为中心，创新性地建立了以客户服务为中心的企业自主经营体。国企创建了一个以经营实体为主要承担责任的损益代表，可以全面地展示所有经营实体从头到尾的价值链。其最主要的技术优势之一就是通过对价值链的重构将整个企业的经营管理流程和财务核算方法手段有机地紧密融入在一起，表中任何数值变化都可以直接通过分析和跟踪整个经营流程找出根源。

3.4 国企建立基于全流程的作业成本控制系统

国企改革其财务体系的关键措施是在价值链重构后将其功能融入全流程管理中，实际上是从客户到为客户服务创造最大价值的过程。国企的成本控制体系是基于全过程的，首先，通过识别每个活动和分析活动的动机，建立基于活动的成本数据库；其次，通过财务信息共享中心的数据汇总，针对每个独立企业的经营情况进行成本核算。在来自客户端的信息的同时，给客户创造出最高的价值，通过数据中心，也可以记录好客户的需求、客户的目标市场的信息，通过对成本的控制，及时反馈信息给具体实施人员，调整好工作的方向，从而实现“全流程”的新管理模式。

4 管理会计在国有企业内部的应用效果分析

4.1 通过“全流程”经营体，形成了满足客户需求的价值流

国有企业为了更好地实现战略发展，实现“全流程”化的信息管理模式，对企业内部组织的结构和企业的财务人员进行了多次的整改，通过建立企业内部信息交流中心，达到财务信息共享。通过这些控制措施，国企将价值链管理与作业成本法系统的设计相结合。“全流程”善于主动发现和积极寻求新的客户实际需求，主动积极应对市场需求和了解客户实际需求的不断变化，以此多方面满足客户需求，达到更好的效果。

4.2 “人单合一”双赢管理模式，实现了目标共享和价值双赢

国企的“人单合一”使企业的会计制度发生了改变，把“资本”改为“人本”，把每个员工的收入待遇和为客户实现价值捆绑在一起，当他们有了共同的目标，就实现了双赢。在双赢管理模式下企业风险变小了，而员工风险变得更大。通过实现这种方式，企业可以将所拥有的资源都合理或者有控制性地分配给每一个员工，并且通过这种方式，组织的各个目标也会进行合理的分解，使得每一个员工都有机会得到提升的空间。

4.3 通过价值链的重构，实现了国企网络化战略

国企目前的企业网络化战略目标其实是将企业转型为互联网经营企业，主要目的是怎样实现与客户之间全方位的信息互动，让客户与企业能够亲密接触，使整个经营业务流程清晰并可追溯。国企通过企业价值链的重新组织构建，将中国企业的价值管理体系视为一个统一的价值流，将每个企业单元重新组构建在整个价值链中，形成一整套企业互联网。在这个过程中国企梳理了整个企业内部的价值链和内部运营的上游和下游两个地区，甚至是服务行业和社会经济发展环境的整体价值流，核心理念是在互联网经济时代，每家传统企业都必须是整个价值链上的一个重要节点，通过合作共同创造价值，实现共赢。

4.4 通过实施自由经营体管理体系，加快了国企信息化战略

国企实现信息化的重要基础，推行新的信息化管理改革，为此提出了新的战略发展要求。第一，就互联网时代的生产制造模式而言，小批量定制已逐渐成为主流；第二，快速、准确地满足不同用户的不同需求是为客户实现价值的首要任务；第三，敢于打破常规的商业发展模式，并且在这基础上开拓新的领域。只有不断地适应发展需求，才可以不断地进步，国有企业在管理上提出了“人人都是管理者”，并且建立了以员工为主的经营运营体系。其核心的理念是为客户创造价值，为了时代的发展而存在，在最大限度上满足客户的需求。

4.5 通过“人单合一”的双赢管理模式，推进国企管理战略

国企在实施改进管理战略的过程中遇到了三种基础条件。首先，其具备了改进的条件。其次，从机遇收益到双赢收益。主要体现在从“抓住改革开放的机遇，做什么就赚什么”向具有综合经济实力的企业盈利模式转变。最后，通过单一的企业文化发展到多元文化，在企业面临多元文化挑战时，就不能以单一的企业文化去影响或者培养员工，这就需要企业在进行21世纪人才提升全面要求战略规划中提前进行人才布局，尽可能地使来自南北各地的员工之间存在的不同文化差异化缩小化。“人单合一”是在“全流程”和“全员式”两种管理模式的基础上提出的。所以，这种具有创新的管理模式对市场来说有着很强的适应性，国有企业在进行现代化的发展时，因为“人单合一”的管理模式，对于全国各地市场有着很强的适应能力。国企在改进战略中遇到的“三个障碍”被成功克服，推动其改进战略走向胜利的道路。

4.6 优化企业的组织结构，提升了企业运行效率

国企对内部的财务、人力等部门的组织结构进行了优化，被整合到自主经营体，从后台变成前台。对企业员工提出了“每位员工都是自己的管理者”，把企业的创业精神、每个人都是管理者的精神深深地烙印在员工的心里，让他们在工作中可以自身的价值为更多的客户体验创造新价值。在国有企业的企业文化里最重要的是企业创新和变革，这是一种对环境极具适应性的文化，颠覆了传统公司的组织架构，实现员工与客户的互动。

4.7 优化企业价值链，提高了企业绩效

国企根据自己企业的实际经营发展情况对企业价值链体系进行了整合重组，形成了内部统一的企业价值链和实现管理过程。各企业经营主体严格遵循价值链，在业务上严格实施“日清差距”。这些改革措施对逐步提高企业业务绩效管理有很大的帮助，原因主要有两个：第一，企业价值链的整合优化，对于有效规范公司业务流程标准、明确树立企业核心价值观和实现有效路径具有重大促进作用，有利于尽可能多地缩短公司的内部业务链，提高公司的管理水平。第二，员工每日对安排的工作任务以及制定的目标设立一个任务核算提醒，将大的目标拆分细化为更小的目标，以此更好地完成任务和工作，达到生活与工作的双平衡，即使面对突发情况，也不会过于慌乱，有条不紊地完成任务。通过这两种方法，国有企业既有效实现了整个业务流程的标准和过程监管，又有效保证了各个业务单元整体业务目标的顺利实现，从而将绩效水平提升到更高的水平。

5 结论

国企的管理会计工具整合为中国企业的成功发展之路、整合会计工具及会计工具的选择建议提供了借鉴与参考。很多的企业在使用管理会计对自身企业进行实践时，往往只会选择其中一种管理工具，或者与其他的管理会计工具进行单一的结合，这样很难达到整合的目的，另外，国有企业在选择自身的管理会计工具时，对自身企业进行了严格的认识，再去针对性地选择适合企业发展的管理会计工具进行整合，逐渐地形成管理模式。国企作为中国具有代表性的企业，在我国的经济发展中扮演着不可或缺的重要角色。国企应该以自身独特的企业管理模式为其他企业树立一个良好的标杆，也在很大程度上为其他企业的企业管理模式提供了思想指导和实践指导的意义。