国外企业管理经验对我国国有企业管理方向的启示

2023-01-09张运泽黄歆芮贺宇翔

中国市场 2022年34期

张运泽，郭杰，冯萱，黄歆芮，贺宇翔

(1.西安电子科技大学，陕西西安 710126；2.河南理工大学，河南焦作 454000)

1 序言

随着中国改革开放的程度不断加深，我国市场经济也在不断发展，国内外经济环境也在不断变化。国内目前各类经营主体百家争鸣，私有企业个体同前几年相比更是获得了长足的发展，占据了市场主要地位，同时企业数量众多，涉及行业繁杂，外资企业和跨国公司也对国内市场虎视眈眈。外资企业往往相比较国内企业而言拥有着较为先进的技术和管理经验，跨国公司更是背靠巨大的国外资本。这些环境的变化对我国企业提出了更为严格的要求。国企作为我国国民经济的重要支柱，对大环境的不断变化有着比一般企业更为敏锐的感知，进一步深入改革开放的新时期国有企业同样面临着企业转型改革的新要求。虽然我国的国企成立发展时间并不短，但面对西方发展较为系统完备的国有企业时仍稍显不足。例如美式的出租管理模式相比我国的国有企业而言经营者权力更大，某些方面来说更适合市场经济的发展。

因此，可以通过研究西方国有企业发展中管理模式的经验，并对其进行分析，通过结合本国国企发展所面临的管理问题，提出一些相对应的解决措施，为国企转型改革提供一些可选择的渠道，从而使其更适应当前国际发展所面临的变化，基于此，文章从三类主要的西方国有企业的管理模式经验出发，并分析我国国企所面临的困境及其成因，根据困境得出新的发展方向，以促进我国国企获得进一步发展。

2 国外企业的主要管理模式

2.1 计划管理模式

这一类模式主要以法国为代表，法国通过三次大规模的国有化运动将电气、金属、军火等国民命脉类型的企业通过签订计划合同的方式变为国有企业。这其中的计划合同不仅包括企业方面对未来发展的战略规划和具体的经营计划，还包括企业要对政府和社会所承担的义务，而且合同也明确规定政府会给予哪些扶持，包括财政补贴、政府扶持等。此外，法国还通过企业国有化在计划合同里标注明确计划年限的立案，合同的期限一般以三到五年为主。也就是说，计划合同的内容并非一成不变，而是可以随着国家政策的转变而转变的，同时短期内又有合同制约，大方向不变，维持了一定的稳定性，这对企业发展而言也是有利的。

另外，与法国国有企业的计划管理模式相匹配的是其较为完善的监督模式，一方面国家经济部派遣专业的监督员前往国企，参与国企重大事务抉择，并拥有否决权，同时企业的重要决策也必须由监督员和经济部的签署决定；另一方面国家经济部也派遣了专门的审查员定期审查国企的财政情况，进一步减少企业的决策失误。

2.2 参与制管理模式

国有企业的参与制管理模式主要以意大利为主，这一管理模式的主要产物就是国家控股公司，这一模式在公司框架的具体表现为：企业由参与部管辖，而参与部主要位置由政府主管，同时通过政府主管的参与部制定企业的年度发展计划、委任重要的企业管理阶层，对企业的重大决策进行决议等。这一管理模式是意大利对国有企业管理制度的一种创新，从政府主导的参与部任命重要的管理阶层管理公司体现了管理中集权和分权的有效配合，是国有企业发展的重要模式之一。

2.3 出租管理模式

这一模式的典型代表是美国的国有企业。这一模式具体表现为国家将国有企业出租给私人垄断企业，私人垄断企业定期向国家缴纳租金，同时政府又向企业提供订单，从出租的企业中购买所需要的产品。相比较前两种管理模式，美国的出租管理模式所给予企业的权力更大，企业可根据自身的发展需求定制发展计划，拥有几乎独立的人事任免权和机构设置权。这一模式所赋予企业的自主性更大，是美式市场经济发展的产物。

从以上模式中可以明显看出西方国有企业管理模式中有着非常明确的三个优势：一是权力制衡，这些国家国有企业的管理和设立，都能从中看到国家控制和企业自主管理两方面的权力制衡。有效的权力制衡可以使国有企业在利用国家资源的同时发挥企业制度优势。二是设立专业的管理人员，西方国有企业通过聘用的方式为企业配备了专业的管理人才，一方面不影响国有企业的性质；另一方面把企业的经营权交给专业的人，有利于企业发展。三是较为完备的监督管理模式，监督管理往往是管理中容易忽视的一个环节，而国有企业这类和政府相关的组织更易比其他企业组织滋生腐败，因此更需要完善的监督管理模式，法国的监督和审计员模式就能够事前对企业管理进行有效监管，是非常值得学习的经验模式。

3 我国国有企业管理困境

3.1 国有企业管理理念落后

当前我国某些国有企业的管理理念还停留在传统的计划经济时期。由于国有企业所在的大部分行业为国家垄断性行业，因此，大多数国有企业的管理者固有思维里认为，只要在这个行业内，基本不存在市场竞争，因此很难有市场竞争的觉悟。同时很多国有企业的管理阶层大多为年纪较大的管理人员，这类管理人员相较于年轻管理人员有着更丰富的管理经验和社交经验，但是同样存在思维固化的短处，再加上国有企业本身人员流动性较差，高层管理人员很少变动，因此企业管理理念更难受到新观念的冲击，更不会有开拓市场、创新发展的行为。这就在一定程度上制约了国有企业的发展。

3.2 国有企业投入产出比低

国有企业投入产出比低也就是说其投入成本投入后得到了较低的利润，表示其经济效益不高，在我国国有企业内具体表现为多年来收入利润的增幅缓慢。目前，虽然国内大多数国有企业资金雄厚，行业发展势头较好，但是上层行政管理者常年以年末绩效营收为单一考核方式，因此下层执行者在经营时常常盲目为了期末营收的增长投入过多成本，短期内可能看到企业绩效不错，但是年末审计后往往发现实际企业期末营收并不多，这就是忽视了经济管理成本或一味过多投入成本造成的结果，也是大多数国有企业的通病。长此以往，便会使国有企业失去其特有的制度优越性，难以发挥其国民支柱的重要地位作用。

3.3 国有企业监管效力差

对国有企业的监管往往分为内部监管和外部监管，主要采用审计的方式执行。但当前国有企业的审计往往是企业内部委托相关的审计机构或者由企业内部的审计部门进行审计评估，然后对审计结果进行披露。然而国有企业的大多数审计工作重点在于期末经营业绩的审计，而忽视了其审计工作在其他企业经营行为中的重要审计作用，例如利用审计工作审查其经营决策的经济效益，审查其经营管理行为的规范等都被忽视了，导致很难发挥审计在国有企业经营中的真正效力。

4 对我国国有企业发展的启示

当前我国国有企业正面临企业转型，在发展中可以借鉴西方国家国有企业管理模式中的优势解决当前的发展困境。

4.1 转变管理理念

转变管理理念需要放弃原有的固守不变的管理理念，为企业注入新的富有创新精神的管理经验。具体主要从管理人员抓起。首先需要吸纳新的年轻的管理人员，这就要从国有企业的招聘制度做出改变。每年国有企业招聘时往往很少招聘管理相关的人才，大多数是技术岗，因此在招聘时应该多考虑管培生，同时要将创新意识的考核纳入招聘的重要要求里。国有企业管理理念的固化有很大一部分是因为上层管理人员的思想固化，因此仅吸纳一些新的年轻的管理人员是远远不够的，需要的是这些年轻的富有活力的新观念的管理人才能够走到国有企业的管理上层，影响整个企业的管理理念。这就要求国有企业应该畅通晋升渠道，为拥有新的管理理念的人才的晋升创造有利条件。同时，原有的上层管理人员也有一部分是国有企业的栋梁，不能仅仅因为其管理理念固化就让其退出管理阶层，而是为他们提供改变管理理念的机会。

企业的管理理念也和企业文化相关，要建立锐意进取的企业文化，并通过相关宣传和培训，让企业从业人员树立正确的企业竞争观念和企业文化意识，从而渗透到企业成员的具体工作中，提升企业的经营管理水平。

4.2 注重成本控制

这一点是针对国有企业投入产出比低这一问题提出的。注重成本控制的具体做法有两方面，一方面是严格控制管理成本；另一方面是在控制成本的基础上进行技术管理优化，提高生产力。

严格进行管理成本控制，就需要在企业内全面树立成本控制理念，在企业内形成对成本敏感的环境氛围，让企业工作人员在运作时在意投入成本。同时也要引入全面控制预算管理的成本控制方式，通过科学手段和有效方式，合理管控成本运作。另外，必须将成本控制纳入企业内部管理人员的期末考核目标中，不能单一地仅考核绩效，也应当考核利润和成本。

技术优化提高生产力的最重要方式，就是引进先进的科学技术和管理经验，这一点可以通过引进专业人才以及先进生产线来完成。还需要管理者对行业内先进技术拥有一定的敏感度，及时为企业生产力注入新的活力。

4.3 加强审计管理

国有企业的经营管理一定要重视以及合理利用审计对于企业经营的作用。对审计工作加以重视，可以定期更换做出审计报告的会计师事务所，避免或者减少因为多次使用同一会计师事务所造成信息重复得不到有效信息，通过不同的会计师事务所给出的不同的审计报告寻求信息的差异性，争取从差异里找出单位经营问题所在，并找出解决方法。另外，国有企业应注意同会计师事务所内对接的注册会计师之间相互交流和沟通，重视会计审查工作。这一点能够有效提高会计审查报告的质量，另外良好且有效的审查报告向社会公众发布后，也能够侧面提高企业形象，进而促进企业的良好经营。

另外，期望政府从外部加强审计监管，学习法国计划管理模式中派遣专门的审查员定期审查国企的财政情况，进一步减少企业决策失误。也可以促进国企下放权力，政企分开，让国企更“自由”地参与市场竞争。