契约化管理在国企改革中的应用

何 强

（成都城建投资管理集团有限责任公司）

经理层的契约化管理制度作为国有企业三年改革的标志性动作，指引改革国有企业的制度。按照《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》中所要求的，2021年国有企业需要完成70%的经理层契约化管理制度，甚至某些国有企业要求在2021年底前就完成100%契约化。由此可见，国有企业非常重视契约化管理。然而，如何在执行契约化管理之前做好准备工作，避免进入雷区，抓住契约化管理实施的关键点非常重要。因此，本文将针对以上问题进行探讨和分析。

一、国有企业契约化管理的实施背景

（一）在国有企业中推进契约化管理满足企业发展的需求，也符合中国特色社会主义进入新时代的必然要求

国有企业在我们国家的发展壮大中起着重要的支柱作用，也是中国坚定不移地走中国特色社会主义道路的不可或缺的物质和政治基础。因此，在党和国家的发展中向来重视对国有企业的改革和创新管理。不管是简政放权还是推行承包制，是建立股份制还是建立现代化的企业制度，或是自党的十四届三中全会以来要求国有企业完成的抓大放下的改革制度，均对国有企业的改革进行了一定要求和指示。另外，在党的十八届三中全会中提出，要在企业的管理中充分发挥出企业家的作用，建立和完善职业经理人制度，做好国有企业管理人员的流动管理问题，做到灵活的员工增减、升职裁员等制度升级，做好改革措施指导国有企业的经营投资责任追究工作。此外，中共中央和国务院在2015年发布的《关于深化国有企业改革的指导意见》指出，国有企业要加强对企业内部领导人员的管理工作，实施好契约化管理，做好责任分工和目标考核等工作。马凯副总理曾在2017年时指出，要吸取之前国有企业的改革经验，抓住改革难点、改革重点，做好三项制度改革制度，实行契约化管理，让国有企业的改革更上一层楼。

（二）在国有企业中推进契约化管理是企业发展中的必要趋势，也是实现企业健康长久发展的必由之路

建立社会主义市场经济需要国有企业融入人才市场，伴随着经济全球化的发展中实现企业内部与市场外部的有效对接，以完成企业内部经济及组织结构改革。同时，在市场的不断变化和发展中，多种经济主体交联、多投资主体的趋势更加明显，形势也越发复杂。在这样的背景下，国有企业必须革新管理方式，规范企业内部管理，以降低市场面临的压力和风险。契约化管理是国有企业实现长久、健康发展的必经之路。国有企业中进行契约化管理，让企业内部按照契约办事，转变传统的上级命令式管理形式，有助于增加企业内部员工的契约化精神，让法律、法规等企业精神渗透到企业的日常经营管理的各个层面中，从而形成覆盖方方面的契约化管理体系和富有企业特色的管理平台。契约化管理体系的形成将有助于检查出企业在以往经营管理中存在的不足和漏洞，从而减少企业经营的风险，提高企业的经营效益和发展质量。

近年来，众多国有企业在贯彻落实好国资改革精神后，实施了经理人的市场化选聘、公开招聘中层干部、一定比例的末尾淘汰制、取消年薪制等多种改革方式。曾有企业指出，在企业的经营管理中，要充分借鉴农村的联产承包责任制，在企业内部员工的项目实施中推行项目承包或岗位承包制，让企业内部员工自信承包项目，划分责任体系高度符合员工契约化管理的基本要求，也是实行契约化管理的一种实践化和具体化，同时还具备了不同企业特点的特色化。这一措施的执行，将传统的命令式管理创新成了立契约、签合同等形式，将权利进行了分化，项目的经营、管理和盈亏均有契约化承担。

随着时代的发展，国有企业也越来越重视实行契约化管理，这进一步深化了企业的改革工作。早些实行契约化管理的国有企业，现如今已经走在了众多国有企业改革发展的前列，并在长时间的实践和探索中，取得了较大的经济和社会效益。

（三）在国有企业的绩效管理中实施契约化，将有助于将领导人员与企业的发展和利益联系在一起

采用契约化的模式进行企业绩效管理，明确了企业内部管理人员的责任和权利。一方面将有助于控制企业经营、人才管理、财务的风险；另一方面，在可控的情况下发放一定的权利，模拟法人的企业管理形式，将有助于进一步培养出高层的管理人才。

二、推进国有企业契约化管理应用的措施

国有企业推行契约化改革要根据自身企业的发展特点，灵活地将企业的内部与市场化有效结合，在企业内部人员的考核管理中灵活运用契约化制度。要采用书面化等形式实施契约化，将企业项目、人员等管理工作的责任和权利进行合理且明确的规定，从而促进企业中约束和激励制度的有效结合，建立起一套完善且具有企业特色的契约化管理体系。

（一）在企业中出台合理的契约化管理方案

国有企业要实现良好的契约化改革，首先就要制定好一套用于契约化改革的管理方案，从而在改革的过程中循序渐进。设置好合约的期限、考核的指标、约束的条款和授权范围等，从而彻底改变传统的指令性管理模式。

1.设立遵循契约化管理的原则

制定好原则对坚定不移地实施契约化管理具有重要的作用。首先，要遵循顶层设计、双向选择的原则；其次，要鼓励进行市场选聘，注入新的人才；第三，要设立好目标，精准定位；第四，要明确责任分工，将权利分化；最后，要注重激励，增强约束管理。

2.设置考核指标

要根据不同企业、不同行业的现状设定考核指标，确定年度等考核目标。有了目标，企业才能不断向着目标前进和发展。当然，设定的考核指标不能太低也不能太高，太低企业改革没有压力和动力，太高则超出了企业的水平。

3.要明确契约化的授权范围

在国有企业中实行契约化需要遵循责任与义务相统一的原则，对于各项权利的授权要合理、要明确。可授权的主要有以下几项：自主拟定经营的策略；自主制定公司的年度财务预算等方案；自主决定资金的流转方案；自主决定公司除债券以外的融资方案；自主做好公司的资产增减、核销等工作；自主提名本单位的经理层管理人员；履行好聘任或解聘等工作，并做好备案；自主拟定员工激励政策、员工薪资待遇等相关人员管理工作，并做好备案；自主设立内部组织结构框架，并做好备案；按照集团公司的人事规定自主进行工人运用和管理。

4.要明确好约束的条款

在国有企业中实施契约化管理，需要坚持遵循约束条款的原则。要求各单位要在以下方面做好约束工作：对于处理党务工作的领导干部由企业集团公司任命，企业的经理层要接受契约化的指标考核，施行一岗双责制度；要按照规定，按时向集团汇报公司经营情况、财务管理等情况，数据必须准确无误；要确保资产保值或者增值，保障资产的安全；维护职工的应有权益，让企业经济效益与员工的收入共增长；要开展合法的经营活动；要列出企业的负面清单，集团根据实际情况考虑终止契约。

5.制定合理的考核制度

要明确奖励和惩罚，保障其应有的权益；实行年度考核等工作，考核契约化管理期间单位的经济效益等，并将考核结果与岗位的奖惩挂钩。

（二）制定了推行契约化管理中组织人事工作的指导意见

对单位组织下放权力，让基层工作中拥有最大的自主管理权，并共享实施契约化管理带来的收益。对中层干部、领导等人的选聘、任免、奖惩等进行了详细规定，从而促进干部级的管理改革。

1.对内部组织结构的契约化管理

核算单元是进行契约化管理的一个重要元素，主要通过业务情况来体现。为了更好地贯彻落实好契约化管理以及确定考核目标和职责，科学地划分核算单元是必要的。具体来说，例如财务部门，考核的核算单位为费用中心以及利润中心。其中，费用中心是公司各个部门的管理部门，而利润中心负责公司的生产运营。一套科学的完整的绩效考核方法，需要根据不同的核算单元来确定。只有确定好相应的核算单元，才能确定相应的考核模式，最终对企业进行有效的管理。这与原有的绩效管理体系不同，现如今的契约管理运营模式已有了新的变化。因此，需要对绩效管理系统进行系统思考，完善绩效管理体系的改革思路。依据法人单位的考核办法，将内部考核单位设置为模拟法人，并将考核指标设置为模拟利润。除此以外，对于应收账款、安全管理、人员管理、质量管理等因素，应设置为附加专项考核指标，而主要考核指标为薪酬分配。以主要指标为基本依据，将专项考核指标设为薪酬分配的保障。模拟法人所在部门的承接业务的增值额以及其他内外部的创效减去部门费用为模拟利润。除去上述所说增值额中的成本费用，企业部门在生产经营中产生的费用为部门费用。对于职能管理部门，应考虑该部门的职员履职情况以及各个部门的具体情况，采用关键性考核，多元化、多样化的考核指标。来达到高效率的管理模式。

2.推进基层契约管理，传播契约精神

为了更好地推进基层的契约管理制度，各大企业分别和二级经营单位，专业公司机关部室等多家单位签订了经营目标责任书。采用“一事一契”的方式签订了一系列督办契约来解决日常重点工作、难点事项、党政联席会议要求督办工作等事项的有效管理问题。通过契约化的管理方式使得各个国企单位在契约化的条件下，根据自身实际情况，对任务进行层层分解、层层传递。既分化了压力，也提高了工作效率，同时彰显了契约精神的魅力。为了使契约化的工作有条不紊地进行，需要以制度建设为引领目标，通过企业进行逐级签约的方式以及以包制下的方法，将契约化工作落到实处。通过严格的干部管理制度，加强考核力度，才能确保各项工作制度的有效落实，才能确保契约化工作得到有效保证。具体来讲，以某国企为例，分析基层单位契约化管理的效果以及对应的做法。

3.传承契约精神，统一思想，达成一致

基层单位应多组织集体学习，集体讨论等集体活动。学习契约精神，学习国企契约化管理相关条例。依靠各大宣传媒体、平台，例如内网平台、微信公众号等，弘扬契约精神，树立契约理念。促使广大职工干部做出契约承诺，办好各项事务。国企领导应当以身作则，树立榜样，共同营造制度，管理契约管束的良好氛围。使得企业内部上下一心，共同以契约精神为引领，以企业承诺为行动纲领。

（三）建立健全四个体系-组织领导，制度建设，指标分解，契约考核

1.完善组织领导

通过对国企契约化管理，对企业总体进行部署。以各大基层单位成立契约化的管理小组。自上而下共同构建契约管理体系，促进契约化管理方式的充分实施。

2.完善制度建设

根据企业所设契约目标，制定一系列经济指标政策、人事管理方法、党风廉政建设等制度。将每个目标分配到每个人、每一个岗位，从而构建出一个完整的制度体系来保障企业管理的有效进行。

3.完善指标分解体系

根据各基层单位以及相应的岗位干部职位的高低，将各大指标进行按级分配。主要分为三级，第一级：国企管理层的契约指标；第二级：工厂区以及部门干部的之约指标；第三级：各部门小组采用项目承包以及费用包干制度来分配契约指标。整个项目由国企公司统一立项，对于项目中各类要素，例如安全生产、质量工期成本、工资总量等做出详细的规定。最后，将项目分配到负责承包的小组，由该小组对此项目进行具体的安排以及实施。对项目当中工作量不容易计算的内容，则由相应的辅助组进行费用包干制来处理。通过这两种方法将项目充分落实好，保证项目的效率，减少项目的成本，最后增加项目所带来的收益，还可以保证各级部门的责、权、利得到统一。

4.完善考核体系

为了确保项目的有序进行，需要对项目进行一定的考核。主要通过违约责任以及经营业绩考核这两种方法，对项目设定的指标不能如期完成，或者关键性指标连续三个月无法完成的以及契约内刚性约束条款没有达成的，需要根据惩罚条例进行相应的处理并解除责任书。除此以外，对各项考核指标无法完成的还应当对无法完成的内容进行经济考核，并与相关人员的工资以及绩效相挂钩，做到一荣俱荣、一损俱损，从而提高各部门的积极性和相关人员的重视程度。

5.规范治理结构

国有企业的治理结构规范明确化。具体为三会一层，整个企业内部的各机构各司其职，依据不同的权力以及不同的部门进行权责分工，有权就有相应的责任。只有对权力以及责任的分工明确化，决策机构与监督机构相互制衡，才能使得企业内部运行协调，才能确保国家利益的最大化。国企内重大事项以及方针应由党委会进行抉择，按照少数服从多数、个人服从组织的原则，而相应的党委组织成员则由上级领导任命或者通过群众选举产生。国企董事会为企业核心，关乎着企业的利益以及命运，因此在企业各大重要事项上拥有决策权，依旧按少数服从多数、个人服从组织为原则。相应的股东会成员由各大股东任命产生。企业的监事会为企业的监督部门，对董事会进行重大事项决策时进行监督，保障公司的利益不受损伤，确保公司的职权得到有效监督。相应的成员也由股东任命产生。企业的经理是公司的管理层，通过由董事会所确立的业绩指标在一般的事项上保证员工的办事效率以及执行力，拥有个人决策权，但也相应的承担一部分责任，相关人员由董事会选聘产生。

6.明确权责机制

权力和责任与契约化实施是相辅相成的。一个明确的权责机制是提高契约化实施效率的基本保障和前提，企业的每一位员工以及管理人员都应当有具体的职责，分工明确才能避免在考核时出现问题时发生互相推责等不良现象。因此，企业要明确各大管理成员的岗位职责以及相应的工作内容，将工作权责明确分配到每一个人员工，并对每一个岗位都要配对相应的岗位说明书，按照一岗一责的原则制定岗位说明书的内容。主要对岗位信息、岗位目标、岗位职责、工作关系、工作条件、任职资格等内容进行详细的说明。

7.健全薪酬激励机制

薪酬是各大员工以及部门高效完成契约化指标的重要动力。因此要健全企业薪酬激励之机制，一个合理的企业薪酬激励机制，才能确保员工能够充分的积极的完成契约指标。从而提高公司效益，提高公司利润。具体来讲，需要对各大岗位的职业价值进行评估，并与市场上的平均薪酬水平相比较，通过进行薪酬策略设计来确定公司所采取的薪酬标准，最后再通过之前所做的分析对公司的薪酬结构以及薪酬标准进行完善设计，最终形成一个完善的、合理的薪酬激励体系。